Дивізіонально-регіональна організаційна структура

Регіональна структура управління побудована за територіальним принципом. Така структура полегшує вирішення питань, які пов’язані з місцевим законодавством, спрощує зв’язки з клієнтами, дозволяє враховувати їх запити та звичаї.

У разі використання регіонального типу організаційної структури передбачено, що відповідальність за всю діяльність компанії на внутрішньому і зовнішньому ринках розподіляється між самостійними регіональними підрозділами. Ці підрозділи за змістом і характером діяльності можуть бути як виробничими відділами і центрами прибут­ку, так і організовуватися у формі дочірніх компаній і бути центрами прибутку та відповідальності. В обох випадках регіональні підрозділи здійснюють координацію діяльності дочірніх збутових і виробничих фірм у своєму регіоні з усіх видів продукції. Очолює такий регіональ­ний підрозділ віце-президент, який підпорядковується безпосередньо вищій адміністрації фірми і здійснює свою діяльність у тісному кон­такті з усіма центральними службами. У деяких фірмах регіональні керівники мають у своєму підпорядкуванні управлінців по окремих країнах як проміжну ланку між регіональним підрозділом і місцевою дочірньою фірмою. Регіональні підрозділи здійснюють фінансовий контроль за діяльністю кожної дочірньої фірми, а також контролю­ють складання поточного бюджету, дотримуючись вказівок вищого керівництва та центральних служб. Для більш тісного взаємозв'язку виробничої діяльності підконтрольних фірм деколи призначаються координатори продукції або спеціальні функціональні служби, які опі­куються питаннями виробництва окремих видів продукції.

Дивізіонально-регіональну структуру управління використовують фірми, які виробляють продукцію обмеженої номенклатури та орієнто­вані на широкі ринки збуту і конкретного споживача.

Регіональна структура управління діяльністю фірми в чистому вигляді трапляється рідко, хоча регіональ­ний принцип управління закордонною діяльністю разом з управлінням продукцією досить поширений. Фірми, що виробляють пакувальні ма­теріали, ліки; збутові організації в інших країнах мають дочірні компа­нії з функціональними або іншими структурами.

Переваги дивізіонально-регіональних ОСУ

1) створення можливостей пристосування стратегії до потреб кожного ринку;

2) перенесення відповідальності за прибутки на нижні рівні управління;

3) можливість для підготовки менеджерів стратегічного рівня;

4) створення можливостей більш ефективно враховувати запити тих споживачів, від яких вона найбільш залежить.

Недоліки дивізіонально-регіональних ОСУ

1) збільшення кількості рівнів управління;

2) можливість дублювання функцій на стратегічному та місцевому рівнях;

3) труднощі в координації діяльності по країні та продукції.

Матричні структури

Один із варіантів адаптивної структури має назву матричної структури управління організації. Матрична структура управління створюється шляхом сполучення структур двох видів: лінійної і програмно-цільової. Під час функціонування програмно-цільової структури управляючий вплив направлено на виконання певного цільового завдання, у вирішенні якого приймають участь всі ланки організації. Схема такої структури схожа на матрицю (рис. 9).

Матричні організації – це організації, які використовують роботу автономних груп для запуску та запровадження нового продукту або проекту.

Відповідно до лінійної структури (по вертикалі) будується управ­ління окремими сферами діяльності: НДДКР, виробництво, збут, по­стачання. Відповідно до програмно-цільової структури (по горизонта­лі) організовується управління програмами (проектами, темами).

У матричній організації члени проектної організації (групи) підпорядковуються як керівникові проекту, так і керівникам тих функціональних відділів, в яких вони працюють по­стійно. Керівник проекту наділений так званими проектними повно­важеннями. Вони можуть бути лінійними (над усіма деталями проек­ту) або штабними. Це залежить від того, які права делегує керівникові проекту керівництво організації. Він координує дію всіх підрозділів, які йому надали для виконання проекту, і ресурси організації, потрібні для виконання цього проекту.

Кожна автономна група створюється під мету або проект і користується при цьому певною свободою в організації своєї діяльності. Вони можуть самостійно придбати ресурси, розподіляти отриману продукцію, приймати участь в організації своєї роботи.

Загальна функціональна частина організації (кадри, фінанси, планування, маркетинг, збут, постачання)

Головний керівник

Конструк­торський відділ

Виробничий відділ

Відділ збуту

Керівник проекту «А»

Конструктор

Технолог

Маркетолог

Керівник проекту «Б»

Конструктор

Технолог

Маркетолог

Конструктор

Технолог

Маркетолог

Рис. 9. Матрична структура організації

Для реалізації діяльності в межах матричної структури необхідно провести зміни в організаційній структурі: створити в основній фірмі спеціалізовані підрозділи, які б об’єднували провідних спеціалістів для спільного вироблення розробки основних ідей програми.

Матричну структуру організацій використовують фірми, продук­ція яких має відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється, тобто фірми, яким необхідно мати добру маневреність у питаннях ви­робництва та стратегії.

Матричні структури управління можна використовувати в багатьох галузях і сферах діяльності.

Переваги матричних ОСУ

1) можливість швидко реагувати та адаптуватися до зміни внутрішніх і зовнішніх умов організації;

2) підвищення творчої активності адміністративно-управлінського персоналу за рахунок формування програмних підрозділів, які активно взаємодіють з функціональними структурами;

3) раціональне використання кадрів за рахунок спеціалізації різних видів трудової діяльності;

4) можливість одночасного впровадження різних типів стратегій;

5) формування у співробітників образу мислення, за якого на першу місце ставлять інтереси всієї фірми, а не власних підрозділів;

6) забезпечення гнучкості та оперативності маневрування ресур­сами у разі виконання кількох програм у межах однієї фірми;

7) скорочення термінів створення нової техніки та технології, зменшення вартості робіт; продуктивніше використання обладнання;

8) заохочення кооперації, координації споріднених видів діяльності;

9) посилення контролю за окремими завдання проекту;

10) скорочення навантаження на керівників вищого рівня за рахунок делегування певної частини повноважень;

11) підвищення особистої відповідальності за виконання програм в цілому та окремих її елементів.

Недоліки матричних ОСУ

1) складна структура співпідпорядкованості через накладання вертикальних та горизонтальних повноважень, що руйнує принцип єдиноначальності, і в результаті чого виникають проблеми пов’язані з встановленням пріоритетів завдань та розподілом часу на їх виконання;

2) зростання інформаційних зв’язків між працівниками підрозділів;

3) високі накладні витрати;

4) складність перебудови матриці на виконання нових замовлень (проектів);

5) боротьба за владу між проектними і функціональними керівниками;

6) присутність “духу” нездорового суперництва між керівниками проектів;

7) труднощі в набутті навичок, необхідних для роботи за новою програмою.