История развития концепций менеджмента качества в Японии

Мы решили посвятить истории развития принципов менеджмента в Японии специальный раздел, так как именно Япония первой преобрази­ла свою послевоенную экономику на основе качества. Сейчас под влиянием натиска японцев весь мир вынужден меняться, приспосабливаясь к концепциям качества. Раздел написан по материалам, любезно пре дос­тавленным автору японским ученым проф. Хирое Цубаки.

Мы совместно с проф. X. Цубаки несколько лет ведем российско-японский проект по менеджменту качества, в рамках которого проф. X. Цубаки трижды приезжал в Россию, в Нижний Новгород, где блес­тяще выступал на семинарах и читал превосходные лекции на различ­ных предприятиях региона. На основе этих выступлений и лекций ав­тор вместе с М. Е. Серовым подготовил брошюру, иллюстрирующую историю японского менеджмента качества [19], часть которой использо­вана в настоящем разделе. Основная информация представлена в виде рисунков и таблиц. Основные исторические события, характеризующие развитие принципов менеджмента качества в Японии, показаны на рис. 1.1.4.

Обратим внимание на то, что только в 1997 г. вышла в свет «Деклара­ция основных принципов TQM», характеризующая окончание перехода от TQC к TQM. Это подчеркивает, с какой тщательностью японские спе­циалисты прослеживают процессы развития менеджмента качества в сво­ей стране. В частности, автор был очень удивлен столь поздним появле­нием Декларации TQM в Японии, так как уже многие годы публикуется огромное число материалов по TQM, и Япония рассматривается в них как родина TQM. Однако тщательность японского стиля работ прояви­лась и здесь. Японцы поспевают не спеша, без суеты. Только в 1991 г. они приняли стандарты ИСО семейства 9000. Заметим, Советский Союз это сделал в 1988 г. Почти десять лет японские специалисты работали над тем, чтобы интегрировать концепцию стандартов ИСО 9000 в японскую культуру менеджмента качества, с тем чтобы, с одной стороны, подчи­ниться процессам глобализации мировых экономических процессов, а с другой – не повредить своей экономике.

В 50-е годы акцент в управлении качеством, благодаря влиянию док­тора Э. Деминга, был сделан на статистический выборочный контроль, как на первый необходимый шаг в освоении статистического управления качеством (SQC). Уже в 60-е годы происходит перемещение акцента ра­бот по качеству с инспекций и выборочного контроля на статистическое управление процессами (SPC).

В 70-е годы развивается концепция улучшения качества, в рамках ко­торой разрабатывается техника решения проблем с помощью семи про­стых (японских) статистических методов, развитых в 60-е годы. Однако в целом интерес к SQC падает в связи с распространением TQC.

В 80-е годы применение SQC распространяется на сферу проектиро­вания (методы Г. Тагути), а кроме того, в конце 80-х начинается возврат к использованию статистического управления качеством в компании Toyota (ренессанс SQC).

В 90-е годы, которые характеризуются переносом акцента на стадию планирования качества, широкое применение получают так называемые «7 инструментов TQM для планирования» (Р7).

На рис. 1.1.5 представлены этапы развития методов статистического управления качеством.

Остановимся более подробно на некоторых этапных моментах эволю­ции методов управления качеством в Японии. Вернемся в 50-е годы – эру инспекции и статистического выборочного контроля. Несмотря на широкое применение инспекций качества и использование выборочного контроля качества готовой продукции, уже в то время стали закладывать­ся предпосылки их полного исключения из производственного цикла (рис. 1.1.6).

60-е годы характеризуются интенсивным использованием семи инст­рументов контроля качества (07), а также развитием идей и концепций японского стиля управления качеством. Первое поколение ученых и спе­циалистов Японии в области качества, в основном ученики Э. Деминга и Дж. Джурана, формируют первую стадию собственного стиля управления (рис. 1.1.7). Она ориентирована на качество выпускаемой продукции и критерием качества является ее соответствие техническим требованиям.

Однако главными элементами первой стадии становятся принципы управления качеством в масштабе всей компании (СWQС), обучение и другие приемы, показанные на рис. 1.1.8.

В эти же годы с целью поддержки эффективной работы кружков ка­чества разрабатываются процедуры и методы решения проблем качества, затрагивающие как общие, так и специфические проблемы качества. Большую роль в этом процессе сыграл проф. Н. Кано (N.Каnо).

В 70-е годы на сцену выходит второе поколение японских ученых и специалистов – ученики учеников Э. Деминга. Они формулируют япон­скую концепцию тотального управления качеством для новой эры (рис. 1.1.9).

Традиционные методы статистического управления качеством стано­вятся малоэффективными в силу необходимости перехода к принципи­ально иным уровням несоответствий, для измерения которых начинают применять меру в виде количества дефектных изделий на миллион (РРМ). Основные черты и инструменты японского стиля ТОС показаны на рис. 1.1.10.

К 1987 г. заканчивается вторая стадия разработки японского стиля в управлении качеством (рис. 1.1.11).

В 90-е годы в Японию начинают проникать стандарты ИСО 9000. Первая реакция по отношению к ним – отрицательная, защитная. Среди причин конфликта японских подходов и стандартов ИСО 9000 можно выделить следующие:

• требования международных стандартов ИСО серии 9000 относи­тельно внешнего обеспечения качества продукции неприемлемы для Японии ввиду их слабости с точки зрения декларируемого уровня качества; поэтому японские предприятия руководствуются японски­ми стандартами, выпущенными Д5А (1991), где установлены более жесткие требования к качеству продукции;

• существует несоответствие между непрерывным улучшением дея­тельности предприятия и обеспечением качества для соответствия требованиям стандарта; в этом смысле стандарты ИСО 9000 подры­вают конкурентоспособность Японии.

К середине 90-х заканчивается переход от ТQС к ТQМ. Третье по­коление японских ученых и специалистов преодолевает конфликт японского стиля с концепцией стандартов ИСО 9000. Это поколение оказывается способным признать в массовом распространении стандар­тов ИСО 9000 глобальное явление, важность которого трудно переоце­нить.

Кратко изменение концепции от ТQС к ТQМ отражает рис. 1.1.12.

В 1997 г. была опубликована Декларация ТQМ, разработанная иссле­довательской группой по качеству Японского союза ученых и инжене­ров. Группу возглавлял профессор Токийского университета г-н И. Изука (Y. Izuka). Главным поворотным моментом стало признание того фак­та, что цель ТQМ – достижение требуемого качества менеджмента в организации. Декларацию ТQМ мы рассмотрим подробнее в разд. 1.2.

Что дальше?

Мы рассмотрели основные тенденции развития ТQМ в XX в. На по­роге следующий, XXI век. Какие концепции менеджмента качества нас ждут?

Время пророков прошло и прогнозировать будущее – чаще всего занятие неблагодарное. Однако некоторые осторожные оценки попытаться сделать можно.

Первое. По-видимому, основная концепция TQM будет еще долго со­храняться как ориентир развития предприятий, организаций и, может быть, политических структур и администраций различного толка. Осно­вой такого прогноза является то, что в TQM концентрированно выраже­ны цели, альтернативы котором трудно представить. Некоторые авторы говорят, что цели долгосрочного успеха могут стать неадекватными тур­булентным процессам бизнеса в XXI в., что предприятия будут создаваться на короткое время и закрываться после достижения целей. Речь идет о предприятиях-проектах, т. е. созданных под проект. Скорее всего, это будут малые компании. Возможный путь, и его предстоит исследо­вать и понять.

Второе. В отношении большинства средних и крупных компаний TQM представляется интегральной общей концепцией успешного разви­тия фирм.

TQM является, по существу, открытой рамочной концепцией, объеди­няющей многие другие вопросы, функции, методы и концепции менед­жмента и поглощающей в себя все новые идеи менеджмента, например, «точно вовремя» (JIT), «канбан», бенчмаркинг, структурирование функ­ции качества (ОРО), различные методы мотивации и другие, которые могут рассматриваться и как самостоятельные концепции.

Однако TQM занял позицию агрегирующей концепции нового менед­жмента и, наверное, по праву, ибо философия качества, при всей размы­тости этого понятия, отражает растущую сложность мира бизнеса и обще­ственных отношений, требующую некоего общего подхода, позволяюще­го получить ориентиры, не растеряться и не стать циником в атмосфере сгущающейся сложности, способной разрушить ясные ценности и при­оритеты предыдущих поколений. Наверное, поэтому гуманистические, в том числе нравственные, ценности стали заметной частью TQM.

Некоторые авторы отмечают квазирелигиозный характер TQM [159]. Наверное, с ними надо согласиться, если признать, что религия – это способ выражения и продвижения в массы нравственного закона. Поэтому и язык (образы, притчи, истории), и технология продвижения TQM в виде ритуалов, флагов, лозунгов, гуру, апостолов будут заимствовать у религии ее приемы. Можно по-разному к этому относиться, но, по-ви­димому, это неизбежно. Как неизбежны и попытки использовать TQM только как средство манипулирования персоналом. Они опасны, и будут нужны специальные усилия по их разоблачению.

Будущее TQM зависит также и от привычки людей менять ключевые слова, когда предыдущие потеряли свои ценности, оказались затертыми, девальвированными. Возможно, что на базе и месте TQM возникнет дру­гая концепция, претендующая на общность подходов, например, это мо­жет быть бизнес-совершенство.

Людям нужны свежие идеи, и им часто продают свежие слова, отража­ющие старые идеи. Так, скорее всего, и будет, но сегодня потенциал TQM и способность оставаться свежим у TQM достаточные на многие годы.

В статье «Стандарты и TQM на пороге XXI века» [161], отражающей результаты проекта международной академии качества, Норман Бюргесс пишет, что признанной целью TQM остается стремление все большего комплекса различных компаний к бизнесу мирового класса (World Class’ Business). Он же считает, что будущее TQM – в концепциях «совершен­ство бизнеса», включающих:

• самооценку;

• измерение характеристик (бизнеса);

• баланс интересов различных групп, заинтересованных в результатах деятельности;

• человеческий фактор;

• бенчмаркинг;

• индексы удовлетворенности потребителя;

• реинжиниринг процессов.

В той или иной степени эти концепции будут обсуждаться, однако каждая из них требует специального изложения.

Коллеги автора – известные специалисты в области менеджмента ка­чества Ю. П. Адлер, И. В. Аронов, В. Л. Шпер – опубликовали интерес­ную работу под названием «Что век грядущий нам готовит? Менеджмент XXI века – краткий обзор основных тенденций» [3]. Рассмотрим эту концепцию более детально.

Таблица 1.1.1

Ее авторы отмечают главный признак менеджмента XXI в. – переход к новой социально-экономической формации, ключевыми словами ко­торой являются «качество», «знания (информация)», «человек». Это глу­бокое наблюдение, позволяющее понять TQM как отражение нового подхода к организации производства и общественных отношений. В сфере производства происходит переход от массового производства, характерного почти для всего XX в., к новому, которое получило назва­ние «щадящее или рачительное производство» (lean production) [201]. С помощью данных табл. 1.1.1 можно сопоставить характеристики раз­личных типов производств, характерных для соответствующих эпох.

Принципы щадящего производства включают [201]:

• командную работу;

• постоянный обмен информацией;

• эффективное использование всех видов ресурсов и исключение от­ходов и потерь;

• непрерывное совершенствование.

При этом по сравнению с массовым производством удается примерно вдвое (!) сократить:

• затраты человеческого труда на предприятии;

• производственные площади;

• инвестиции;

• время на технологическую подготовку и инженерное сопровождение производства;

• время на разработку новой продукции.

Сопоставление ремесленного, массового и щадящего (рачительного) производств по основным определяющим параметрам представлено в табл. 1.1.2.

В определенном смысле происходит возврат к ремесленнику, мастеру, изготавливающему конкретное изделие под конкретного заказчика (на­пример, рыцарские доспехи, камин или часы), но возврат происходит на новом технологическом уровне, позволяющем, не теряя производитель­ности, характерной для массового производства, выполнять требования на уровне качества, характерном для мастеров прошлого.

Таблица 1.1.2

В сфере производственных сношенийпроисходит перемещение от жест­ких административных структур к гибким, основанным на использовании человеческих ресурсов.

В ситуации, когда положение на рынке лучше всего характеризуется словами «изменчивость в условиях острой конкуренции», когда от орга­низации требуется невиданный ранее динамизм, главными словами по отношению к людям становятся «вовлеченность», «соучастие», «предан­ность». Как же этого добиться? Ответом на этот вопрос служит «мотива­ция». Мы обсудим понятие «мотивация» в гл. 1.5.

Отметим здесь, что дело не сводится только к деньгам, и даже глав­ным образом не к деньгам. Существуют не менее сильные мотиваторы. Одни из самых важных среди них – доверие и сотрудничество. Доверие проявляется прежде всего в глубоком делегировании полномочий и наде­лении ответственностью.

Обучение всех сотрудников в новой парадигме становится обязатель­ным элементом деятельности организации. Такое обучение предполагает систематическое использование принципа «трех китов»: теории, отраслевого опыта и внутреннего опыта, накапливаемого в процессе произ­водства и постоянно осмысливаемого ради совершенствования.

Обучение становится формой жизни. Средние расходы американских компаний на обучение составляют около 1,4% фонда заработной платы (в компании IBM – около 5%, в компании Xerox – около 4%). Существуют прогнозы, согласно которым в таких компаниях, как Motorola, у каждого сотрудника к 2010 г. на обучение будет уходить около месяца ежегодно.

Человек – существо творческое. Поэтому важно, чтобы у него не было бездумной механической изматывающей работы. Компании, кото­рые хотят добиться успеха в бизнесе, уже не могут относиться к своим рабочим как к «винтикам» в сложной обезличенной машине. Если от производственников требуется, чтобы они проявляли максимум усилий в сложной обстановке конкуренции, то рабочие должны ощущать себя полноправными партнерами в общем деле. Осознание руководителями предприятий этого факта неизбежно приведет к усилению социальной ориентации технико-экономического преобразования производства, со­зданию новой техники с учетом особенностей взаимодействия человека с ней. Один из аспектов такой гуманизации связан с формированием куль­туры безопасности как в сфере производства, так и в обществе в целом.

В сфере построения организационных структурпроисходят также зна­чительные изменения. Прежде всего они относятся к представлениям о размерах компаний. С одной стороны, всегда существовала тенденция к укрупнению организаций. У большой организации больше ресурсов раз­ного рода, сильнее влияние и т. д. С другой стороны, малые фирмы на практике оказались гораздо более гибкими. В них нет обюрокрачивания технологий и процедур принятия решений. Комбинирование достоинств больших и малых структур с учетом специфики деятельности приводит к формированию структур, построенных по семейному принципу: мате­ринская компания – дочерние и внучатые компании.

Такие структуры позволяют сделать производственные (теперь малые по численности) подразделения хорошо управляемыми с ориентацией на успех в бизнесе и концентрировать при необходимости нужные ресурсы для новых проектов и инвестиций.

Рынок с его жесткостью понуждает к пересмотру традиционно слож­ных отношений в развитых странах между организацией и ее поставщи­ками. Важно разрушить представление о противоречивых интересах по­ставщика и потребителя. На самом деле они совпадают. Чем дешевле по­ставки сырья, тем дешевле могут быть цены на TQM рынке, где работает покупатель, т. е. у его клиентов. Тогда он получает возможность вытес­нить своих конкурентов и расширить рыночную нишу. Как только это случится, он увеличит заказ своему поставщику, поскольку ему теперь надо производить больше продукции. Так начинается установление дол­говременных партнерских подлинно взаимовыгодных отношений под лозунгом: «Вместе сделаем – вместе выиграем».

Рис. 1.1.13. Внешние взаимоотношения организации

Взаимоотношения вне организации показаны на рис. 1.1.13. В общем виде любая организация имеет показанное здесь окружение. Очевидно, что все группы будут удовлетворены тогда и только тогда, когда потребитель заплатит организации за произведенную продукцию столько, что у нее после уплаты отчислений обществу (государству), акционерам, соб­ственникам и поставщикам останется достаточно средств для собственных нужд. Одним из выводов, выявленных происходящей сейчас НТР, оказа­лось то, что наиболее эффективным средством достижения такого резуль­тата оказывается повышение качества в широком смысле этого слова. Речь идет не только о качестве собственно продукции, а о качестве организации в целом, т. е. о качестве ее взаимодействия с окружающим миром, функци­онирования и управления, а также о качестве жизни ее сотрудников.

Далее авторы работы [3], проводя анализ реинжиниринга и основных тенденций современного менеджмента, приходят к заключению, что практически все основные тенденции укладываются в идеологию и кон­цепцию TQM.

С этим согласен и автор. Скорее всего, TQM еще юн, и ему предстоит долгая и интересная жизнь.

Геометрия качества

Всеобщее качество, или TQM, – массовые концепции. Осваивая их, компании стараются вовлечь в движение ко всеобщему качеству весь персонал. Успех возможен, если найден образный доступный массам язык изложения этих концепций. Почти все гуру качества использовали яркие образы своих идей. Семь простых японских статистических мето­дов – это также язык образов.

В этой книге мы тоже будем следовать по пути использования извест­ных и поиска новых образов концепций качества.

Особое место занимают геометрические образы. Известная книга Г. Ни­ва, посвященная концепции д-ра Э. Деминга, называется «Пространство доктора Деминга» [97]. Среди простейших геометрических образов, боль­шинство из которых используются в этой книге (рис. 1.1.14), следующие:

Рис. 1.1.14. Геометрические символы, используемые в TQM

Рис. 1.1.14. Геометрические символы, используемые в TQM (продолжение)

Рис. 1.1.14. Геометрические символы, используемые в TQM (продолжение)

интервал качества – допуски по Ф. Тейлору (рис. 1.1.14, а);

треугольник Джойнера – суперкраткое изложение принципов TQM (рис. 1.1.14, б);

трилогия Джурана – символическое изображение основных стадий процесса улучшения качества (рис. 1.1.14, в);

квадрат качества – структура представления основных этапов разви­тия менеджмента (QМ) и обеспечения качества (QА) (рис. 1.1.14, г);

пятиугольник и пятиугольная звезда качества – первая фигура исполь­зовалась для обозначения знака качества в СССР, вторая – звезда качества, развивая идею знака качества, используется в данной книге для обозначения основных этапов создания систем качества (рис. 1.1.14, д);

пирамида ТQМ Г. Канжи (рис. 1.1.14, е);

звезда Давида – шестиугольная звезда – пересечение двух переверну­тых треугольников – символ новой структуры менеджмента предприя­тий, ориентированной на удовлетворение интересов потребителей и слу­жащих (рис. 1.1.14, ж);

восьмиугольная звезда – пересечение двух квадратов – символ компа­ний, ориентированных на четыре группы стейкхолдеров[1]: 1) собственни­ков, акционеров и инвесторов, 2) потребителей, 3) поставщиков и 4) об­щества (рис. 1.1.14, з);

«ромашка» мотивации – структура основных факторов мотивации (рис. 1.1.14, к);

цикл Деминга – образ кругового (циклического) движения основных составляющих постоянного улучшения качества: планирование (P-Plan) – выполнение (D-Do)– проверка (изучение) (Chek-C, Study-S) – действия (Action-A) – циклы PDCA или PDSA (рис. 1.1.14, м);

колокол – плотность распределения Гаусса (рис. 1.1.14, л);

реки качества – концептуальная картинка, изображающая основные направления работ по созданию систем качества на российских предпри­ятиях (рис. 1.1.14, м),

кольцевая дорога качества, в развитии цикла Деминга мы используем круговые структуры в виде большой и малой дорог качества, символизи­рующих идею динамики качества – ускоренное быстрое движение от маркетинга через создание продукции до эксплуатации и далее вновь по дороге качества (рис. 1.1.14, н);

спираль качества Джурана – образ, символизирующий связь основ­ных этапов жизненного цикла развивающегося процесса создания про­дукции с постоянным стремлением к улучшению (рис. 1.1.14, о);

лестница качества (рис. 1.1.14, п).

В книге используются и другие образы, может быть, не столь выра­зительные, как перечисленные, но автор надеется, что они помогут чита­телям понять и рассказать о концепции тотального качества как можно большему числу своих коллег.

Стремление автора к использованию зрительных образов основных идей и концепций Всеобщего качества является осознанным и отражает его позицию: главное в успехе применения TQM – это массовое освое­ние его идей и концепций практически всем персоналом.

Очевидно, что многие составляющие ТQМ весьма непросты и требуют, как сформулировал Э. Деминг, постижения системы глубоких (глубин­ных) знаний. Сам Э. Деминг, как и ряд других гуру и современных специ­алистов, сделал очень много для образного прочтения TQM, и нам следует пытаться идти тем же путем, хотя это и невероятно сложно, однако друго­го пути нет, ибо ТQМ – это не элитарная теория, это теория для всех.

Заключение

В главе рассмотрен исторический путь развития основных концепций менеджмента качества. До XX в. практиковалась индивидуальная сборка изделия, а качество составляющих деталей было связано лишь с конкрет­ным изделием, возможности замены деталей не было, взаимозаменяе­мость отсутствовала.

Развитие принципов управления качеством рассматривается с точки зрения эволюции менеджмента качества и эволюции защиты прав потре­бителя на информацию о качестве для гарантии соответствия продукции определенным стандартам качества.

Первой стадией развития индустриального менеджмента качества явилась система Ф. У. Тейлора (1905 г.), положившая начало управлению качеством отдельных деталей и позволившая разделить продукцию на качественную и дефектную (брак).

В 1924 г. были заложены основы статистических методов управления качеством, прежде всего за счет разработки контрольных карт (В. Шухарт), а также ключевых понятий и таблиц выборочного контроля каче­ства (X. Додж и X. Ромиг). Их использование позволило проводить цехо­вой контроль качества продукции и осуществлять управление качеством процессов на основе анализа фактических данных.

В 50-е годы стали развиваться системные, комплексные принципы управления качеством, получившие название тотального управления ка­чеством – ТQС (CWQC). Эти принципы позволили объединить и скоор­динировать оперативную работу всех подразделений предприятия на ос­нове четкого установления и распределения ответственности, полномо­чий и взаимодействия между ними.

В 80-е годы были разработаны принципы тотального менеджмента качества (TQM), направленные на достижение долговременного успеха путем удовлетворения существующих и предполагаемых требований потребителя получение устойчивой выгоды для всех членов организации и общества.

В начале 90-х гг. сформировались принципы универсального менеджмента качества (UQM), позволяющие одинаково успешно применять концепцию TQM не только промышленными предприятиями, но и организациями обслуживания.

В начале века право потребителей на информацию о качестве осуществлялось на основе спецификаций (технических условий), где указывались основные характеристики продукции, соответствие которых подтверждалось выходным (окончательным) контролем.

С ростом объемов производства потребителю, как и самому изготовителю, стала необходима информация о реальном качестве покупаемой и про­водимой продукции, которую можно было получить за счет статистических методов выборочного контроля, когда по результатам контроля небольшой части изделий можно сделать надежные выводы о качестве всей партии.

Сертификация продукции – проверка ее соответствия определенным установленным стандартам. Эта проверка может осуществляться самим изготовителем (сертификация первой стороной), потребителем (сертификация второй стороной) или независимой стороной (сертификация третьей стороной).

Для долговременных отношений с изготовителем требуется тщательная проверка качества самим потребителем – аудит (сертификация) второй стороной, либо сертификация системы качества изготовителя третьей независимой стороной.