Пятый смысл слова «total» – персонал как ценность номер один.

Длительное время считалось, что человек – источник ошибок, поэтому выгоднее строить безлюдные заводы и технологии. Однако постепен­но промышленники стали понимать, что главной действующей фигурой должен быть все-таки человек, причем человек образованный. XXI век будет, как утверждают оптимисты, веком информации и знаний. Их но­сителями будут люди, несомненно, вооруженные компьютерными сред­ствами, но все-таки люди.

Пятый смысл тотальности заключается в ориентации на персонал как на главную ценность компании. Согласно TQM качество – цель номер один, а персонал – ценность номер один. Обучение и мотивация персо­нала – наиболее выгодные формы инвестиций компании. Правильно мотивированный персонал должен работать как одна команда, не растра­чивая время и энергию на склоки и интриги.

Главные признаки командной работы:

• руководитель является лидером;

• нацеленность на общий результат;

• взаимозаменяемость;

• взаимодействие;

• взаимоподдержка;

• готовность выполнять любую работу за пределами должностных обязанностей;

• комфортный климат и дружеские отношения.

На рис. 1.2.1 показаны два элемента, относящиеся к персоналу: не­прерывное обучение всего персонала и вовлеченность в работу по каче­ству всех служащих.

В Японии на первых этапах развития систем тотального управления качеством (TQC) – это было в 70-е годы– использовалась аббревиатура CWQC – управление качеством в масштабе всей компании. Это означа­ло, что весь персонал снизу доверху и сверху донизу вовлекался в про­цессы управления качеством.

Движение сверху вниз осуществлялось через установление политики и целей в области качества и последовательное их доведение до всех уров­ней компании.

Движение снизу вверх осуществлялось через кружки качества, в кото­рые на добровольной основе вовлекались массы рабочих. Последние по­лучали возможность участвовать в управлении компанией. И это не было пустыми словами, ибо все предложения кружков качества должны были рассматриваться руководством. Кружки качества в Японии нераз­рывно связаны с применением статистических методов. Но об этом мы поговорим далее.

В последние годы появились самые разные формы вовлечения пер­сонала в управление качеством: конференции по качеству, инженерно-технические группы качества, конкурсы качества. Но важно понять, что при всех формах главное – это отношение руководства к своему персо­налу.

На одном из российских заводов во время его осмотра международ­ной делегацией экспертов автор задержался около одной работницы. За очень короткое время она сделала столько предложений по улучше­нию качества, сколько не каждый дорогостоящий консультант смо­жет сделать за целый год работы. Но главное не это. В конце разговора она сказала замечательные, может быть, самые важные слова для темы: «Спасибо, что Вы меня выслушали».

Быть услышанным – это право каждого из сотрудников, нарушение которого разрушает и работу кружков качества (может быть, это одна из причин, почему у нас они не прижились), и все начинания по вовлечен­ности персонала.

Еще один пример. На хорошем заводе, где руководство уделяет боль­шое внимание качеству, автор был приглашен на цеховую конференцию по качеству. Надо сказать, что руководители цеха и директор по ка­честву этого завода сумели увлечь работников идеей улучшения каче­ства. Выступления на конференции были очень эмоциональными и со­держательными. Обстановка была впечатляющей. Некоторые из рабо­чих приносили образцы дефектной продукции весом в десятки кило­граммов. Прямо «на железе» они показывали, как можно было бы избе­жать появления дефектов.

Успех? Нет. Ничего не получилось. Почему? Только потому, что ру­ководство не продумало, как оно будет реализовывать предложения своих работников. Предложений оказалось много, а ресурсов мало. В результате – разочарование рабочих и нежелание вновь давать предложения. Подвело отсутствие процедурного мышления – очень важного для менеджмента качества. Руководители не продумали до конца всю процедуру улучшений: от инициирования предложений по улучшению через их реализацию, проверку эффективности и вплоть до стандартизации новых решений.

Не случайно в Японии такое большое значение уделяется циклу Э. Деминга РDСА. Этот цикл в разных вариантах является основой TQM. Подробнее о нем мы поговорим ниже.

Возвращаясь к последнему примеру, руководителям надо было рас­считать свои ресурсы и предложить процедуру, понятную рабочим и не приводящую к разочарованиям. Например, объявить конкурс на наибо­лее эффективные предложения по улучшению, заранее предупредить коллектив, что вначале будут внедряться только несколько лучших пред­ложений. Правила были бы ясны и ожидания соответствовали бы прави­лам. Обошлось бы без разочарований.