Персонал як суб’єкт і об’єкт управління

Управління персоналом є однією із найскладніших сфер діяльності менеджменту, оскільки тут перепліта­ються соціальні, економічні, виробничі та інші інтереси трьох основних суб’єктів, які представлені в організації: власників, менеджерів і найманих працівників (персона­лу організації).

Персонал – основний штатний склад працівників організації, які виконують виробничо-госпо­дарські й управлінські функції.

Трактування персоналу як суб’єкта управління вироб­ничо-господарською організацією нині є дискусійним, оскільки багато теоретиків і практиків заперечують мож­ливу участь членів колективу організації в управлінні, дех­то відстоює необхідність створення самоврядних організа­цій, в яких всі члени колективу незалежно від виду занять і місця в ієрархії можуть брати участь в управлінні вироб­ничо-технологічними, соціально-економічними процесами.

У теорії і практиці управління останніх років більшо­го поширення набула ідея так званого партисипативного управління. Її ядром є поєднання індивідуального мотивування працівників з формуванням оптимальних умов для виникнення у них відчуття причет­ності до єдиної справи, усвідомлення і реалізації колективного духу. Унаслідок цього різко зросла за­лежність менеджменту від умотивованості та відповідаль­ності персоналу. Успіху став досягати той менеджер, який усвідомлює, що люди – не просто кадрове забезпечення і трудові ресурси, а щось набагато більше й цінніше за будь-який інший ресурс виробництва. Як свідчить практика, результативність діяльності організації залежить від уміння менеджера створити команду, здатну до агресив­ного пошуку й реалізації нового, боротьби за якість тощо.

Партисипативне управління означає участь працівни­ків у спільному прийнятті рішень. Найважливіша ознака явища партисипатії в управлінні організацією – це парт­нерські відносини між працівниками і працівників із керівництвом. Ідея партисипатії належить до універсаль­них людських ідей і прагнень. Її засновано на врахуванні потреби людини в самореалізації у процесі праці, потреби у визнанні, гідності людей праці і потреби в демократич­них виробничих відносинах. Партисипатія стає знаряд­дям задоволення потреб вищого рівня в процесі праці і че­рез працю, зняття напружень, переживання невдач, а також запобігання конфліктам.

Вона також означає участь працівників не тільки в ма­теріальних процесах підприємства (виробництво мате­ріальних благ, їх збереження і переміщення), а й в регу­ляційних процесах (вирішення, хто, що і якими методами повинен виконувати конкретні завдання). У такому розу­мінні партисипатія пов’язана з істотними змінами в ор­ганізуванні праці на підприємстві, оскільки вона вимагає перебудови традиційних ієрархічних структур, відходу від поділу на керівників і підлеглих, згоди керівництва підприємства на право участі працівників у прийнятті рішень.

Запроваджують партисипативне управління не з пев­них ідеологічних міркувань, а на основі міркувань здоро­вого глузду і практики управління. Різні його форми можна звести до опосередкованої й безпосередньої партисипатії, які означають різний ступінь впливу колективу на прийняття рішень.

Однак партисипатія не завжди означає спільне прийняття рішень, а часто виявляється у співпраці (консультаціях, участі у розв’язанні проблем тощо). Ця відмінність між спільним прийняттям рішень і співпрацею простежується при оцінюванні різних форм участі працівників в уп­равлінні (табл.1.1).

Ступінь участі працівників в управлінні організацією водночас залежить від виду завдань, яких ці рішення сто­суються. Найчастіше вирізняють такі групи завдань:

1. Фінансові справи і справи керівництва організа­цією: інформація про отримані замовлення, стан конку­ренції і загальна економічна ситуація.

2. Виробничі проблеми, у т.ч. завдання і результати виробничої діяльності за попередній період, актуальні на певний час завдання з урахуванням замовлень; питання, пов’язані із забезпеченням ресурсами, новим обладнан­ням, технологією; недоліки в організації праці, висновки працівників, скарги клієнтів.

3. Персональні справи, в т.ч. зміни в керівництві під­приємства, кадрові проблеми, пов’язані з реорганізацією; стан плинності кадрів, захворюваність, наміри щодо звільнень і найму нових працівників, можливості підви­щення кваліфікації.

4. Справи соціального забезпечення: робота їдальні, санітарний стан, опалення і вентиляція, безпека й охоро­на праці, підвезення працівників, житлове будівництво, плани відпусток, робота спортивних закладів, викорис­тання фондів соціального призначення.

У фінансових справах, у питаннях черговості виробни­чих завдань працівники мають право на інформацію, у розв’язанні соціальних проблем їх голос вирішальний. Як свідчить господарська практика підприємств західних країн, останнім часом посилюється їх вплив і на рішення, які стосуються організування праці.

Таблиця 1.1

Порівняння позицій працівників при співпраці і спільному прийнятті рішень в партисипативному управлінні

За шкалою партисипатії основними формами участі в управлінні є індивідуальна і колективна. Індивідуальна участь в управлінні пов’язана здебільшого з вибором ке­рівниками стилю керівництва. Вони можуть управляти автократично; стимулювати висловлювання працівника­ми думок і порад щодо різних ситуацій (консультативний стиль) або ж залучати їх до вироблення рішень (партисипативний стиль) тощо. Важливою формою індивідуальної участі в управлінні є розширення, урізноманітнення і зба­гачення змісту праці, реструктуризація завдань, елас­тичність організування часу праці тощо.

Колективна участь в управлінні може бути безпосе­редньою або опосередкованою (представницькою). Із опо­середкованих форм особливої уваги заслуговує участь працівників у наглядових радах підприємств, структура яких вибудовується за однією з таких формул:

1) працівники є третьою силою (крім власників і мене­джерів), яка входить до складу ради. Кожній із цих сил належить третина місць у загальному складі ради, яка поєднує у своїй діяльності функції нагляду і керівництва: розробляє стратегію і політику фірми, обирає керівниц­тво, здійснює нагляд за роботою. Працює рада за принци­пом індивідуальної відповідальності її членів. Ця форму­ла найпоширеніша в управлінській практиці, особливо активно нею послуговуються в англосаксонських країнах (Франція, Данія, Люксембург);

2) поділ нагляду і оперативного керівництва, що вияв­ляється у розмежуванні повноважень наглядової ради і ради директорів. Наглядова рада здійснює нагляд за діяльністю підприємства і контролює роботу ради директорів (наприклад, у Німеччині вона затверджує баланс підприємства). Представники працівників в наглядовій раді мають такі самі права, як і інші члени ради. Однак у деяких країнах вони не мають права голосу з багатьох питань. Дієвість наглядової ради залежить від її внутрішньої гармонії, яка не повинна розглядати справи в інтересах груп і організаційних ланок;

3) пропорційність представництва (половину складу наглядової ради становлять представники працівників, а іншу – представники дирекції і власники). Представни­ками працівників є також середнє керівництво і працівни­ки розумової праці (службовці).

У деяких країнах відсутня правова основа участі працівників у наглядових радах, радах директорів, тому підприємства запрошують представників працівників до участі в роботі цих органів на правах спостерігачів. В Укра­їні такі можливості передбачено законодавчо. Згідно зі ст.245 Кодексу Законів про працю працівники мають право брати участь в управлінні підприємствами, установами, організаціями че­рез загальні збори (конференції) і ради трудових колек­тивів, професійні спілки та інші громадські організації, які діють у трудових колективах, вносити пропозиції щодо поліпшення роботи, соціально-культурного розвитку підпри­ємства, установи, організації. Власник або уповноважений ним орган зобов’язані створювати умови для участі праців­ників в управлінні підприємствами, установами, організаціями. Службові особи підприємств, установ, організацій повинні в установлені строки розглядати зауваження і пропозиції працівників, повідомляти їх про вжиті заходи.

За партисипативного управління важливе значення має компетенція учасників вирішення найважливіших справ підприємства. А ухвали, які належать до компе­тенції загальних зборів (зборів делегатів), ради праців­ників чи рад структурних виробничих підрозділів, повинні бути у правовому сенсі обов’язковими для менеджменту і засновників підприємств. Найчастіше ці ухвали стосують­ся таких питань:

- об’єднання чи поділу підприємств, інвестицій, на­прямів їх діяльності, створення і використання фондів, об’єктів житлового і соціального будівництва;

- затвердження річного звіту і балансу;

- схвалення регламенту роботи підприємства;

- затвердження довготермінових договорів з іншими суб’єктами господарювання;

- прийняття ухвал щодо прийняття (на конкурсній основі) і звільнення осіб зі складу вищого керівництва організації;

- надання права раді працівників на висловлення своєї думки з питань, що стосуються діяльності органі­зації і її керівництва.

Розширення самоврядування трудових колективів по­зитивно впливає на економічні, соціальні параметри життєдіяльності підприємств. На користь розвитку партисипатії свідчать:

а) органічне регулювання колективних відносин у процесі праці, особливо тих, що ґрунтуються на неокорпоратизмі, оскільки кооперація зусиль рад працівників з керівництвом організації забезпечує соціальну злагоду, знижує економічні втрати, підвищує якість, ефектив­ність реалізації прийнятих рішень та інтеграції колек­тивів;

б) використання колективного розуму працівників;

в) зацікавленість працівників загальними справами організації і обмеження автономії праці.

Негативними наслідками процесу партисипатії вва­жають:

а) відсутність стабільних форм співпраці органів само­врядування і адміністрації (часто вона має спорадичний характер);

б) низький ступінь використання контролюючих мож­ливостей органів самоврядування;

в) блокування радами працівників непопулярних рішень і складних програм перебудови чи раціоналізації зайнятості в організаціях;

г) стимулювання дій, що приносять разові вигоди працівникам, без врахування довготривалих інтересів організації.

З урахуванням цих чинників можна зробити висно­вок, що партисипатія має сенс настільки, наскільки вона сприяє підвищенню ефективності організації і приносить користь працівникам.

Персонал виробничо-господарської організації є не тільки суб’єктом, а і об’єктом управління. З цього погля­ду об’єктом управління є працівники і система відносин між ними у процесі праці і в позаслужбовому спілкуванні, а суб’єктом управління персоналом – менеджмент ор­ганізації, який відповідає за цю роботу.

Процес управління персоналом полягає в реалізації логічно взаємопов’язаних функцій, спрямованих на забезпечення організації необхідною чисельністю працівників відповідної компетенції, на стимулювання ефективної по­ведінки зайнятого персоналу відповідно до цілей ор­ганізації. Тому управління персоналом має функціональ­ний, інституціональний та інструментальний виміри.

Функціональний вимір управління персоналом охоплює зв’язок «діяльність – функція», необхідний для реалізації цілей організації; інституціональний вимір – стосується суб’єктів, уповноважених на прийняття рішень, взаємні сутнісні та ієрархічні зв’язки між ними; інструменталь­ний вимір – методи і знаряддя (інструменти), використову­вані для реалізації функцій управління персоналом.

Систему функцій, які реалізуються у процесі уп­равління персоналом, наведено в таблиці 1.2.

Таблиця 1.2

Система функцій, які реалізуються у процесі уп­равління персоналом

Управління персоналом здійснюється з використан­ням загальновідомих (економічних, організаційно-розпо­рядчих і соціальних) методів менеджменту.

Методи управління (менедж­менту) – засоби цілеспрямованого впливу на трудовий колек­тив, працівників задля досягнення цілей організації.

Формування цілеспрямованого впливу на трудові ко­лективи, їх працівників пов’язане з мотивуванням, тобто з використанням чинників, які обумовлюють поведінку людини у процесі виробництва. З огляду на це методи ме­неджменту повинні мати мотиваційну спрямованість.

Економічні методи менеджменту орієнтовані на індивідуальні і колективні економічні інтереси людей. У їх складі розрізняють такі підгрупи:

а) методи прямого економічного впливу на праців­ників: організаційно-виробниче планування, цільові ком­плексні програми організацій, бізнес-планування, комер­ційний розрахунок, система внутрішніх економічних регуляторів, оплати і стимулювання праці;

б) методи побічного регулювання діяльності організа­ції: загальнодержавні (галузеві) комплексні цільові про­грами, система загальнодержавних, місцевих і внутріш­ніх економічних регуляторів господарської діяльності.

Формами прояву економічних методів менеджменту є виражені певними економічними параметрами плани, за­вдання, програми, ступінь задоволення індивідуальних, групових, колективних інтересів, виражений стимулами індивідуальної і групової праці, зафіксованими в прин­ципах комерційного розрахунку. Організаційно-розпорядчі методи менеджменту тісно пов’язані з економічними, оскільки обидві групи спрямо­вані на вирішення єдиних завдань, пов’язаних із досягнен­ням цілей господарської діяльності, синтезують ефективний вплив керуючої системи на керовану. Однак організаційно-розпорядчі методи відрізняються від економічних ме­ханізмом дії і формою прояву в процесі управління. Ці методи передують економічним, що обумовлено не­обхідністю передусім організаційно сформувати об’єкт управління і структуру управління ним. У процесі функ­ціонування господарської системи економічні методи управління реалізуються у формі організаційно-розпоряд­чого впливу суб’єкта управління на об’єкт. Ґрунтуються вони на використанні таких індивідуаль­них і групових властивостей людей, як почуття обов’язку, відповідальності, дисципліни, усвідомлення можливості адміністративного покарання. Ці методи якнайповніше відповідають сутності менеджменту, є стрижнем управ­лінського впливу на працівників, специфічним управлін­ським феноменом.

Економічні та організаційно-розпорядчі методи ме­неджменту спрямовані здебільшого на виробничо-господарську діяльність організацій, які, однак, функціонують у суспільстві не лише як виробничо-економічна, але і як соціальна ланка, що актуалізує необхідність застосування соціальних методів управління.

Соціальні методи менеджменту спрямовані на гар­монізацію соціальних відносин у колективі шляхом задо­волення соціальних потреб працівників – розвитку осо­бистості, соціального захисту тощо.

Психологічні методи менеджменту вивчають вплив керівника на підлеглих. Цей вплив має індивідуалізова­ний характер, оскільки вибір конкретного психологіч­ного методу залежить від особливостей психіки окремої людини.

Реалізація функцій управління персоналом пов’язана з використанням знарядь різної складності, з яких складаєть­ся інструментарій лінійних і функціональних менеджерів. Оскільки управління персоналом має міждисциплінарний характер, у ньому знаходять своє застосування багато методик і технологій зі споріднених дисциплін (соціології праці, фізіології праці, ергономіки, економічного аналізу тощо). Загалом весь інструментарій, що використовується в управлінні персоналом, можна об’єднати у три групи: ін­струментарій досліджень, інструментарій аналізу й інстру­ментарій впливу (рис.1.1), хоча на практиці розділити їх досить складно.

Використанню конкретних інструментів передує ана­ліз (експрес-аналіз) відповідної ситуації. Однак у ситу­аціях, що потребують поглибленого вивчення, вдаються до наукового дослідження персоналу, яке, крім аналітич­них дій, використовує засоби, методології і методики споріднених наук