Поняття продуктивності організації

Завдання підприємства полягає в тому, щоб зробити ресурси продуктивними. Вимірювання продуктивності (productivity) — основний засіб для порівняння якості менеджменту різних підрозділів підприємства або менеджменту різних підприємств. Продуктивність охоплює та характеризує всі зусилля, затрачені підприємством. Це перша перевірка компетентності менеджменту.

Постійне підвищення продуктивності — одне з найскладніших питань менеджменту, оскільки продуктивність — це баланс між багатьма чинниками, і лише деякі з них можна чітко визначити.

Отже, продуктивність підприємства (організації) — баланс між усіма чинниками виробництва (матеріальними, фінансовими, людськими, інформаційними тощо), що забезпечує найбільші обсяги виробництва за найменших витрат. Це зовсім інше поняття, ніж традиційний, загальновідомий показник продуктивності: на одного працюючого або на одну людино-годину.

Продуктивність у широкому розумінні — відносна ефективність та економічність організації, причому одним із головних чинників ефективності є якість.

Будь-яка організація може досягти збільшення виробництва продукції шляхом реалізації різних стратегічних підходів. Наприклад, можна збільшити обсяг виробництва, не збільшуючи кількість ресурсів. Іншим шляхом зростання продуктивності є зменшення кількості ресурсів за стабільності обсягів послуг. Крім того, продуктивність збільшується за умови випереджаючих темпів зростання обсягів виробництва порівняно з темпами збільшення кількості використаних ресурсів або, навпаки, при скороченні обсягів виробництва більш повільними темпами, ніж скорочення кількості ресурсів. Кожен із шляхів зростання продуктивності залежить від низки чинників зовнішнього середовища (клієнти, конкуренти, постачальники тощо) та стану мікросередовища організації (мета, технологія, персонал та ін.). Потенційний клієнт, який має свободу вибору, безумовно, віддасть перевагу товарам або послугам продуктивнішої організації.

Виходи репрезентують результати, входи — ресурси, використані з метою отримання цих результатів. Р. Чейс визначає продуктивність таким чином:

Дієвість визначається як досягнутий бажаний результат, що характеризує кількість виходів операційної системи з урахуванням їх якості.

Економічність має місце, якщо певні виходи операційної системи досягнуто за умови мінімальних входів.

Розглядаючи питання продуктивності організації (промислового підприємства), доцільно дослідити цикл продуктивності. Він є логічною послідовністю подій, які забезпечують підприємству можливість успіху шляхом зростання продуктивності (рис. 11.1).

Поняття конкурентоспроможності фірми досить складне і трактується неоднозначно. У загальному вигляді конкурентоспроможність фірми визначають як її порівняльну перевагу стосовно інших фірм певної галузі в конкретній країні та за її межами. Галузь слід розглядати як групу (сукупність) фірм, товари (послуги) яких настільки подібні, що вступають у конкуренцію, обслуговуючи однакові потреби однорідних типів покупців.

Конкурентоспроможність — це виражена компетентність фірми, її вміння робити щось ліпше, ніж конкуренти.

Теорія порівняльних переваг була започаткована в кінці XVIII — на початку XIX ст., коли в працях Д. Рікардо були викладені основні положення порівняльних витрат. В основі теорії лежить ідея про те, що в процесі обміну перевагу надають тим країнам, які виробляють продукцію з меншими витратами. У зв'язку з цим вони виграють на світовому ринку, що й призводить до спеціалізації країн на виробництві товарів з меншими витратами, ніж у інших.

Продуктивність можна визначати за допомогою різних показників (системи показників):

— часткова продуктивність характеризується кількістю готової продукції, віднесеної до одного певного входу;

— багатофакторна продуктивність виражається кількістю виготовленої продукції, що припадає на певну кількість входів;

— загальна продуктивність характеризується співвідношенням усіх товарів/ресурсів.

Детальніше розглянемо входи та виходи операційної системи. Ринкова вартість виходів визначається такими чинниками:

— кількість виробленої продукції;

— відповідність асортименту продукції до попиту на неї;

— якість продукції;

— своєчасність виробництва продукції, врахування характеру попиту та зобов'язань з її доставки споживачам;

— гнучкість операційної системи у процесі задоволення різних вимог окремих споживачів тощо.

Рис. 11.1. Цикл продуктивності

Загальна вартість входів теж визначається багатьма чинниками. Наприклад, під час аналізу матеріальних витрат потрібно враховувати:

— кількість спожитих матеріалів;

— ціну закупівлі;

— затрати на зберігання матеріалів;

— вартість замовлення матеріалів;

— обсяг видатків, що виникають у зв'язку з недопоставкою матеріалів;

— обсяг видатків, пов'язаних із низькою якістю матеріалів.

Інші виходи також оцінюються з урахуванням багатьох чинників.

Подібно до всіх інших важливих організаційних проблем, перспективне збільшення продуктивності потребує комплексного підходу.

Комплексний підхід до питань продуктивності охоплює:

1. Системний погляд на продуктивність. Продуктивність, або ефективність, потрібно розглядати не тільки як переробку ресурсів, які надходять у систему, кінцевий продукт, а й як процес, що перебуває під впливом багатьох зовнішніх чинників. Згідно з формулою продуктивність — відношення вартості вхідних ресурсів до вартості вихідної продукції. Все, що впливає на вхідні або вихідні величини, зумовлює зміни у продуктивності. Це означає, що на одному рівні з процесом переробки необхідно розглядати вхідні величини, вихідні величини, а також будь-які фактори зовнішнього середовища, що впливають на них.

2. Якість та продуктивність. Найчастіше помилка керівників під час оцінювання продуктивності організації полягає в тому, що вони визначають лише показники обсягу виробництва, ігноруючи питання якості.

Висока якість безпосередньо зменшує витрати шляхом збільшення частки продукції, яку можна продати, зменшення випадків повернення виробів покупцями внаслідок дефектів, а також за допомогою скорочення обсягів гарантійного ремонту. У результаті компанія одержує більше грошей, які вона може витратити на заходи з підвищення конкурентоспроможності. Це підтверджує потребу високої якості нових продуктів з метою збільшення обсягів продажу.

3. Цінність, якість та продуктивність. Цінність — це функція відповідних експлуатаційних характеристик та ціни; саме вона визначає якість. Незважаючи на якість, можна легко збільшити обсяг продукції, що випускається, та лише іноді це спричинює збільшення цінності продукції.

Цінність стосовно якості є поняттям відносним. Споживач порівнює продукцію організації з продукцією її конкурентів, іншими товарами або послугами, що задовольняють такі самі потреби, або з продукцією цієї самої організації, яку випускали раніше. Споживачі не завжди об'єктивні у визначенні цінності. Важливу роль відіграє характер сприйняття, на який впливають такі фактори, як імідж і репутація в суспільстві. Сприймана якість може фактично збільшити об'єктивну цінність товару.

Сприймана цінність, як і всі інші параметри, залежить від змін, що відбуваються. Отже, з метою збереження якості (істинної продуктивності) менеджери мають діяти відповідно до змін у зовнішньому середовищі.

4. Позитивні та негативні результати на виході. На виході процесу виробництва або переробки завжди є як позитивні, так і негативні результати. До позитивних належать: якість товарів або послуг, прибуток, зайнятість населення. Серед можливих негативних результатів розрізняють дефекти, втрати, безробіття, що можуть мати позитивне значення для організації, але негативне для суспільства. Майже всі управлінські рішення, навіть ті, які загалом мають позитивний характер, мають певні негативні наслідки.

У процесі порівняльної оцінки продуктивності керівники не повинні зважати на прямі затрати, пов'язані з негативними результатами, щоб знайти істинну продуктивність.

5. Продуктивність і взаємозалежність організацій. Оскільки організації взаємозалежні, низька продуктивність під час випуску якого-небудь основного економічного продукту зумовлює одразу зниження продуктивності в багатьох галузях.

Низька якість комплектуючих виробів безпосередньо впливає на продуктивність організації, яка їх закупила. Низька продуктивність у державному апараті призводить до вищих, ніж потрібно, податків, що залучає засоби, які можна було б інвестувати для збільшення ефективності економіки.

6. Продуктивність та зовнішнє середовище. Представляючи організацію як відкриту систему, відомо, що середовище в тій чи іншій мірі впливає на вхід, вихід і процес переробки в системі.

Розглянемо деякі фактори зовнішнього середовища, що зумовили зменшення продуктивності в американській промисловості в 70-ті роки XX ст.:

— висока вартість енергії. Експлуатація обладнання і транспорту за незмінного обсягу виробництва коштує дорожче;

— жорстке державне регулювання. Для організацій, щоб наймати службовців, аби стежити за дотриманням норм І писати сотні звітів владі на підтвердження того, що норми додержано, потрібні великі витрати. Але вони не сприяють швидкому вдосконаленню випуску та залучають той капітал, який можна було б витратити на обладнання з метою підвищення продуктивності;

— економічні цикли. Високі темпи інформації знецінюють гроші та зменшують продуктивність;

— податкова політика. Податки — лише витрати, що майже завжди перекладаються на споживача у вигляді вищих цін. Ця сама продукція коштує більше, отже, продуктивність буде нижчою;

— розширення сфери послуг. Відволікає ресурси з промислового сектора та знижує продуктивність;

— соціальні фактори. Низка сталих соціальних установок, цінностей і моментів соціального життя мали негативний вплив на продуктивність праці — алкоголізм, наркоманія, крадіжки робітниками та покупцями в магазинах;

— зниження накопиченого капіталу. Внаслідок інфляції, податкової політики та впливу соціальних факторів темпи зростання накопичень стійко зменшувались. Це означає істотне скорочення обсягу стабільного довготермінвоого капіталу, який могли б використати банки для позик.

За невеликих обсягів доступного капіталу ціна грошей зростає, що ускладнює та робить більш дорогими капіталовкладення в розвиток виробництва;

— характер власності в економіці. Якщо власники зацікавлені в одержанні якомога більшого доходу на вкладені ними кошти, вони не роблять особливої ставки на успіх компанії у тривалій перспективі, для них важливі дивіденди.

Якщо для власників стале зростання та стабільність мають значніший інтерес, ніж негайні фінансові дивіденди, то вони заохочують капіталовкладення в науково-дослідницькі роботи, програми покращання умов праці, від яких протягом багатьох років не буде ніякої віддачі, а також дають змогу керівництву компанії здійснювати політику повної зайнятості під час економічних спадів, хоча це означає, що дивіденди за акціями не виплачуються;

— міжнародна конкуренція. За умов спаду економіки, коли зменшується загальний обсяг попиту, організації, що працюють з меншою продуктивністю, можуть зазнати серйозних збитків.

7. Продуктивність і внутрішнє середовище. Зовнішнє середовище визначає тільки основні правила, пов'язані з управлінням продуктивності. Внутрішнє середовище, створене численними рішеннями та нерішучістю керівництва, визначає, хто виграє.

Забезпечення стабільно високої продуктивності стосується всіх функцій системи управління та всіх об'єднувальних процесів — комунікацій, прийняття рішень і забезпечення лідерства. Найважливішим для керівників є усвідомлення концепції тісного взаємозв'язку всіх цих процесів і залежності оптимального рішення від конкретної ситуації.

Планування та продуктивність. Неможливо досягти сталої високої продуктивності праці за умови спонтанної, імпульсивної реакції на будь-які проблеми, що виникають. Керівництво має забезпечувати продуктивність шляхом процесу планування. Не маючи конкретних цілей стосовно продуктивності, не можна визначити, чи є досягнута продуктивність високою або низькою. Цілі — це орієнтири під час вирішення питання про те, яка робота підвищує загальну продуктивність, а яка заважає її підвищенню. Це допомагає членам організації координувати їх зусилля, що є одним з найбільш важливих факторів забезпечення продуктивності організації.

Стратегічне планування завжди має охоплювати систематичний аналіз ринку, конкуренції та відносної сили організації.

Перспективне планування має життєво важливе значення для сталого зростання продуктивності, оскільки для неї властиві тимчасові падіння у зв'язку з причинами, не пов'язаними з ефективністю програм її підвищення, що реалізуються.

Перспективні довготермінові стратегічні плани потрібно підкріплювати короткотерміновими планами, цілями підрозділів організації, планами та нормами.

Організація та продуктивність. Ефективна організація забезпечує оптимальне використання ресурсів, мінімізує втрати продуктивності внаслідок плутанини в розподілі відповідальності, порушення взаємодії підрозділів та перешкод у комунікаційних каналах.

Безпосередньо з продуктивністю найбільше пов'язані такі елементи організації, як технологія, проектування робіт і структура.

Керівники мають постійно пам'ятати, що прогресивніша технологія не завжди спричинює зростання продуктивності. Оскільки організація — це система взаємопов'язаних елементів, позитивні властивості ефективнішої технології іноді можуть бути нейтралізовані шляхом негативного ставлення робітників.

Щоб бути впевненим, що технологія справді приведе до збільшення продуктивності, керівництво має збалансувати вимоги технології з потребами людей, які використовують.

Зростанню продуктивності сприяють гнучко скореговані роботи, які відповідають також і вимогам виробничих працівників.

Структура організації впливає на її продуктивність іншим чином. Дослідження свідчать, що деякі групи працівників (наприклад, спеціалісти та вчені) негативно реагують на жорсткі структури з високим ступенем адміністрування. У таких структурах вони, як правило, невдоволені, та рівень результативності їх праці нижчий. Організації з менш централізованою структурою швидше реалізують необхідні зміни. У сучасному динамічному середовищі високих технологій та організацій, структура яких сприяє розвитку впровадження нових технологій, іноді вони можуть одержати значні переваги в конкурентній боротьбі.

Разом з тим, у деяких випадках високоцентралізована структура може бути ефективнішою. Наприклад, доведено, що для великомасштабних воєнних операцій такий підхід є найдоцільнішим.

Досвід показує, якщо керівництво бажає, щоб організація чогось досягла, воно має покласти відповідальність за виконання завдання на конкретну особу або певний підрозділ та делегувати їм відповідні повноваження.

Мотивація та продуктивність. Якість трудового життя. У. Оучі" Р. Паскаль та Е. Атос встановили, що загальною ознакою для всіх американських компаній з хорошою постановкою справи управління є "абсолютно чітка орієнтація на людей". За У. Оучі, в основі такого підходу до питань управління лежить теорія "2", яка охоплює такі принципи: 1) відмова від політики звільнень; 2) участь керівництва та працівників у прийнятті рішень щодо їх роботи; 3) програми службової кар'єри, які передбачають ротацію кадрів з різних функціональних сфер компанії, а не просування тільки в одній спеціалізованій функціональній сфері; 4) занепокоєння та спрямованість на забезпечення добробуту всіх працівників.

Оплата праці та просування на службі. З метою забезпечення стабільного зростання продуктивності варто створити об'єктивні оцінки продуктивності та засоби контролю ступеня відповідності продуктивності до визначених параметрів як основи для прийняття рішень про заохочення.

Умови праці мають сприяти розвитку продуктивності, а лінія поведінки керівництва повинна полягати в тому, щоб заохочувати працівників сприяти збільшенню продуктивності.

Людський фактор за умов високих технологій. Гуманізація технології. Чим більший рівень технології, тим вищим має бути рівень індивідуалізації або гуманізації, необхідний для реалізації всіх можливостей як людей, так і власне технології.

Контроль продуктивності. Функція процесу контролю потрібна, щоб впевнитися в досягненні цілей та створити підстави для винагородження людей за підвищення продуктивності.

Контроль якості. Варто чітко визначати відповідальність за роботу, щоб з'ясувати, хто працює правильно, а хто ні. За високоякісну, продуктивну працю потрібно нагороджувати у грошовій формі або шляхом просування на службі.

Організація зв'язку та продуктивність. Покращання якості інформації, наявної в момент прийняття рішення, дає змогу керівництву приймати обґрунтовані, своєчасні рішення. Негайна передача докладної інформації сприяє координації діяльності фізично різних підрозділів. Запровадження техніки і технології в галузь обробки інформації також сприяє підвищенню продуктивності.

Для розвитку продуктивності необхідно забезпечити ефективний зв'язок організації з об'єктами зовнішнього середовища. Здійснюючи зв'язок та спілкування зі споживачами до створення нового продукту, фірма сприяє тому, що продукт відповідатиме критеріям якості в істинному значенні. Зв'язок із постачальниками забезпечує потрібну кількість і якість поставок матеріалів та інших ресурсів. Зв'язок з урядом допомагає іноді досягти неофіційної угоди з питань економічного регулювання та запобігти додатковим витратам.

З метою одержання ідей та реалізації відповідних рішень керівництву потрібна ефективна система зв'язку вниз та вгору по вертикалі, при цьому важливе створення атмосфери довіри.

Неформальне спілкування як по горизонталі, так і по вертикалі прискорює надходження інформації в ті місця, де ЇЇ потребують.

Прийняття рішень і продуктивність. Процес прийняття рішень можна зробити продуктивнішим, якщо використовувати інформаційну технологію. Якісна, тобто ревалентна, точна та своєчасна, інформація є необхідною умовою для прийняття якісного рішення.

Лідерство та продуктивність. У сучасному світі складних організацій залучення робітників до керівництва є ще ефективнішим способом забезпечення стабільного і тривалого зростання продуктивності. Спрямовуючи роботу неформальних груп на підвищення продуктивності (що особливо вдається японцям), також можна одержати активний й ефективний засіб для збільшення продуктивності. Колективізм, характерний для передових організацій, частково визначається невідчутним, неформальним зв'язком між вищим керівництвом організації та службовцями нижчих ланок.

Стресові ситуації та конфлікти між окремими особами і групами працівників негативно впливають на продуктивність праці робітника, керівника й організації загалом, зменшує продуктивність діяльності, спрямованої на досягнення цілей організації.

Продуктивність на всіх рівнях. Щоб забезпечити стабільну продуктивність, потрібні підтримка й участь у цій роботі з боку всіх рангів. Так само як керівники на всіх рівнях організації виконують різні управлінські функції, вони роблять свій внесок у розвиток продуктивності.

Вище керівництво визначає завдання фірми, перспективні цілі, політику та вирішує питання про основні капіталовкладення. Керівники вищої ланки безпосередньо взаємодіють з найважливішими силами зовнішнього середовища.

Керівники середньої ланки, будучи своєрідним буфером, надають більшу частину інформації, на основі якої вище керівництво приймає рішення. Вони безпосередньо взаємодіють зі споживачами та постачальниками, визначають цілі діяльності підрозділів, контролюють систему винагороджень значної частини службовців, координують усі великомасштабні заходи.

Керівники нижньої ланки, майстри безпосередньо взаємодіють з робочою силою, тобто є першою ланкою в ланцюгу передачі ідей про підвищення продуктивності.

На сьогодні діє тенденція до "схуднення" структур: зменшується кількість рівнів управління й адміністративно-управлінського персоналу. Тому з метою досягнення успіху в нових умовах потрібно володіти сукупністю навичок і знань.