Тема 11. Стратегия предприятия и организационная структура

Организационную структуру, обеспечивающую функцию стратегического управления в организации, образуют Отдел стратегического планирования на высшем уровне управления и совокупность стратегических хозяйственных подразделений, в состав которых входят свои службы стратегического планирования (отделы, группы и др.).

Опыт показывает, что формируется три типа подразделений стратегического планирования:

1) сильная центральная служба планирования, разрабатывающая стратегии для всей организации и ее подразделений;

2) центральная служба планирования, обеспечивающая стратегическое планирование путем оказания методической помощи и координации деятельности плановых служб СХП и других подразделений организации;

3) децентрализованная служба стратегического планирования, в которой полномочия и ответственность за разработку стратегии полностью возлагаются на руководителей стратегических хозяйственных подразделений.

Выбор той или иной структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры фирмы, ее специфическими свойствами, накопленным опытом, традициями планирования и т. п. Однако во всех случаях приходится решать вопрос: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным и должна ли служба стратегического планирования относиться к уровню организации в целом или отдельного СХП.

На выбор организационной структуры влияют различные факторы, наиболее значимыми среди которых являются: размер и характер деятельности организации, ее географическое размещение, цели, стоящие перед организацией, применяемая технология, интенсивность и масштабы нововведений, квалификация персонала, ценности, которых придерживаются руководители и сотрудники организации, динамизм внешней среды, реализуемая стратегия.

Размер и характер деятельности организации являются важнейшими факторами, определяющими контуры и параметры структуры управления. Подходы к построению организационных структур различны в организациях крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и т. п. Масштабы деятельности организации влияют на число уровней иерархии управления, количество подразделений, численность работников управления и др.

Стратегия и организационная структура тесно взаимосвязаны: во-первых, стратегия является основным фактором, определяющим организационную структуру, во-вторых, организационная структура должна создавать необходимые условия для успешной реализации стратегии. Поэтому при переходе к реализации новой стратегии следует проверять, насколько ей соответствует существующая организационная структура, и, при необходимости, проводить соответствующие организационные изменения.

Необходимо отметить, что вышеперечисленные факторы взаимосвязаны и при выборе организационной структуры следует учитывать их комплексное влияние.

В основе выделения подразделений предприятия лежит основанная на тех или иных принципах группировка его деятельности. Причем, чем большее разнообразие видов деятельности имеет место на предприятии, тем сложнее его управленческая структура. В классическом исследовании крупнейших корпораций США американский историк предпринимательства Альфред Чандлер показал, что успешно действующие корпорации имеют тенденцию к шаблонному структурному развитию по мере их роста и расширения. В его работах были выделены три последовательных стадии структурного развития, при этом эволюция структуры рассматривалась как реакция на усложнение управленческих задач.

Первая стадия: простая структура. Первая стадия представляет собой образец предпринимателя, который основывает фирму для реализации какой-то идеи (товара или услуги). На этой стадии фирма имеет структуру, позволяющую предпринимателю непосредственно управлять деятельностью каждого служащего, принимать все важные решения и находиться в курсе всех событий в организации. Фирма на первой стадии, таким образом, характеризуется неформальной структурой, планирование обычно носит краткосрочный и реактивный характер. Сильная сторона предприятия заключается в его гибкости и динамичности, а его наиболее слабым местом является то, что в этом случае предприниматель несет полную ответственность, как за выбор стратегии, так и за реализацию отдельных оперативных задач. В результате по мере роста предприятия развивается так называемый кризис руководства (предприниматель не справляется со всем комплексом типичных функций менеджмента). Предприятие должно разрешить данный кризис, прежде чем оно сможет войти во вторую стадию структурного развития.

Вторая стадия: функциональная структура. На второй стадии предприниматель заменяется или дополняется группой управляющих, имеющих функциональную специ ализацию: НИОКР, производство, маркетинг, финансы, персонал. Переход к этой фазе требует существенных изменений стиля управления высшего руководителя предприятия, особенно если он является основателем фирмы. Если этого не произойдет, то привлечение дополнительных специалистов может не принести существенной пользы предприятию. Сконцентрировавшись на одной привлекательной отрасли, предприятие, находящееся во второй фазе развития, может функционировать очень успешно. Однако при переходе на новые виды продукции других отраслей преимущества функциональной структуры могут быть утрачены. В том числе может развиться кризис автономии, при котором людям, управляющим этими новыми производственными линиями (новыми видами бизнеса), требуется больше свободы в принятии решений, чем они имеют в рамках сложившейся функциональной структуры.

Третья стадия: филиальная (дивизиональная) структура. Предприятие на третьей стадии развития фокусирует внимание на управлении различными производственными линиями в нескольких отраслях (различными видами бизнеса). Такие предприятия растут, диверсифицируя выпуск продукции и расширяя географию своей деятельности. Эти предприятия развиваются по направлению к филиальной структуре с центральным штабом и децентрализованными оперативными подразделениями, причем каждое подразделение, или единица бизнеса, является функционально организованной компанией во второй стадии развития. Таким образом, различные единицы бизнеса можно рассматривать как самостоятельные производственно-коммерческие подразделения, объединяющие все виды деятельности по производству и реализации какого-либо вида продукции и позволяющие руководителям развивать навыки работы на конкретном рынке. Такие самостоятельные хозяйственные подразделения компании получили название стратегических единиц бизнеса.

Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент – это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками. Чаще всего выделяют сегменты рынка, ориентированные на определенные группы покупателей. Процесс рыночной сегментации предусматривает определение критериев, на основании которых рынок разбивается на сегменты. Задача выделения сегментов трудна, так как существует множество путей деления рынка

Матричные структуры управления относятся к сложным структурам управления адаптивного типа. Это значит, что они отличаются:

Гибкостью, способностью довольно легко менять свою форму, органичностью, возможностью приспосабливаться к изменяющимся условиям.

Отсутствием бюрократической регламентации.

Ориентацией на оперативную реализацию сложных проектов.

Децентрализацией принятия решений, созданием временных органов управления.

Гибкостью структуры управления.

Отсутствием детального разделения труда по видам работ.

Некоторой долей размытости в уровнях управления.

Индивидуальной ответственностью каждого сотрудника за общие результаты деятельности.

Ограниченным действием во времени, т. е. временное формирование команды на период решения проблемы, выполнения проекта.

Первоначально матричная структура была разработана в космической отрасли, потом её переняли для электронной промышленности и областей высоких технологий. Теперь эта структура часто используется почти во всех компаниях и во многих сферах хозяйственной деятельности.

Матричная структура возникла вследствие необходимости проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании квалифицированных кадров.

Среди достоинств матричной структуры:

Возможность интегрировать различные виды деятельности компании в рамках реализуемых проектов.

Хорошая взаимосвязь между руководителями и работниками управленческого аппарата в рамках сформированных проектных команд, возможность их активного взаимодействия с разными функциональными подразделениями.

Ускоренное техническое совершенствование производства.

Равномерная нагрузка на руководителей всех уровней управления путем делегирования полномочий от высшего звена к среднему, с сохранением единства координации и контроля ключевых решений на высшем уровне.

Личная ответственность каждого руководителя как за проект в целом, так и за отдельные его элементы;

Большая гибкость и более быстрое реагирование на изменения внешней среды;

Недостатки матричных структур:

Несмотря на внушительный перечень достоинств анализируемого вида структур управления, существует в ней также достаточно негативных моментов. В первую очередь замечания исходят со стороны практиков. Их скептическое отношение повязано с тем, что они считают матричную структуру достижением развития управленческой теории, которое на практике реализуется с трудом. Приведем перечень.

Для практической реализации матричной структуры необходима соответствующая организационная культура и длительная подготовка работников.

Структура сложна для понимания, громоздка, с трудной формой организации и дорога как во внедрении, так и в эксплуатации (если посмотреть на рисунок);

Система не единоличного подчинения, которую предусматривает матричная структура, подрывает принципы управления, роли исполнителей и руководителей не закреплены должным образом, что часто приводит к конфликтам;*Содержание большего количества руководителей требует дополнительных расходов фонда оплаты труда.

Наблюдается частичное дублирование функций;

Из-за группового принятия управленческих решений случаются их задержки.

В кризисные периоды структура считается абсолютно неэффективной.

Организационное проектирование как процесс – это упорядочение организационно–структурных характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности.

Цель организационного проектирования – разработка новых организационных систем или предложений по изменению существующих систем. Результат организационного проектирования – комплект технической, организационной и планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления на практике организационной, производственной системы.

Содержание процесса разработки новой организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Раздел 4. Стратегическое планирование и реализация стратегий

Тема 12. Стратегическое планирование фирмы

Стратегические решения, предопределяющие приоритеты деятельности компании на относительно долгую перспективу — наиболее ответственны. В отличие от операционных ошибок, которые обычно легко исправить, стратегические могут привести к очень существенным, часто непоправимым последствиям. Менеджмент вынужден затрачивать значительные усилия для сбора и анализа информации, определения множества альтернатив, а также их проверки на жизнеспособность и привлекательность.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений руководства, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Надлежащее стратегическое планирование будет оказывать содействие развитию компании и росту стоимости акций

Процесс планирования – не прерывный процесс, его цель заключается в ежегодном формальном пересмотре и продлении плана. В рамках процесс должны быть обеспечены возможности формального пересмотра плана, так же распространение и официальное обсуждение стратегических директив позволяющих операционным подразделениям корпорации составляет свои планы.

Сам процесс стратегического планирования включает четыре этапа:

- разработка общих целей;

- определение конкретных, детализированных целей и задач, сравнительно за короткий период времени (2, 5, 10 лет);

- определение путей и средств их достижения;

- контроль за достижением определенных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Следует отметить, что процесс стратегического планирования является инструментом, который помогает в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведение и изменения в организации в достаточной мере. Можно выделить четыре основные вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся:

- распределение ресурсов – ограниченных организационных ресурсов (фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт);

- адаптация к внешней среде – охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения организации с ее окружением;

- внутренняя координация – включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон организации с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

- организационное стратегическое прогнозирование – деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров.

Состав и содержание стратегических планов фирмы. Функциональная подсистема системы стратегического менеджмента состоит из следующих компонентов: стратегический маркетинг, разработка стратегических планов, оперативное управление реализацией стратегических планов фирмы. Одним из основных факторов качества планов является степень соблюдения при планировании научных подходов к менеджменту, и принципов планирования. Если плановые показатели не будут достаточно обоснованными, то, как бы мы хорошо ни работали на последующих этапах, результат будет неудовлетворительным. Основные плановые показатели функционирования и развития фирмы формируются на стадии стратегического маркетинга, на которой должны быть даны ответы на следующие вопросы: что производить, с какими конкретными показателями качества и ресурсоемкости объекта в сфере его потребления, для кого производить, по какой цене, в каком количестве, кому производить, в какие сроки. На стадии стратегического маркетинга должны быть разработаны нормативы конкурентоспособности товаров и фирмы в целом, учитывающие использование имеющихся и стратегических конкурентных преимуществ фирмы, стратегические параметры товарных рынков, базирующиеся на дереве показателей эффективности будущих товаров, дереве показателей конкурентоспособности фирмы.

Предлагается разрабатывать систему стратегических планов фирмы, состоящую из планов двух уровней:

1. Стратегия фирмы на период

2. Стратегические планы, раскрывающие стратегию фирмы и обеспечивающие достижение стратегических целей фирмы на тот же период (разделы "Стратегии фирмы").

Горизонт стратегического планирования определяется сложностью и обновляемостью выпускаемой продукции, возрастом фирмы, ее особенностями. Например, в электронной промышленности стратегия фирмы может разрабатываться на 2-3 года, машиностроении - на 3-5 лет, добывающих отраслях - на 5 и более лет.

Состав "Стратегии фирмы" как комплексного планового документа предлагается следующий:

1. Оглавление

2. Предисловие (исполнительное резюме)

3. Описание фирмы

4. Стратегия маркетинга

5. Стратегия использования конкурентных преимуществ фирмы

6. Стратегия обновления выпускаемой продукции

7. Стратегия развития производства

8. Стратегия обеспечения производства

9. Стратегический финансовый план фирмы

10. Стратегия международной деятельности фирмы

11. Стратегия развития системы менеджмента

12. Организация реализации стратегии фирмы

13. Приложения.

В разделе "Описание фирмы" должны быть раскрыты следующие вопросы: цели фирмы; организационно-правовая форма фирмы; особенности Устава фирмы; связи с внешней средой, авторитетными партнерами, компаниями; организационная структура фирмы; характеристика выпускаемых товаров, их конкурентоспособность на конкретных рынках; технико-экономические показатели деятельности фирмы за прошлый период и на будущее и другие сведения, не представляющие коммерческую тайну.

В разделе "Стратегия маркетинга" должны быть разработаны и освещены следующие вопросы: концепция стратегического маркетинга, применяемого фирмой; функции и задачи отдела маркетинга; технология и результаты стратегической сегментации рынка; стратегия ценообразования, прогнозы цен на товары фирмы; стратегии охвата рынков; стратегии разработки новых товаров; выбор ресурсной стратегии; выбор методов и способов распространения товаров; стратегии стимулирования сбыта товаров; выбор стратегии рекламы товара; выбор стратегии развития фирмы на перспективу; нормативы конкурентоспособности товаров.

В разделе "Стратегия использования конкурентных преимуществ фирмы" должно быть описание следующих вопросов: анализ факторов макросреды, инфраструктуры региона и микросреды фирмы; анализ состояния техники, технологии, организации, кадров, системы менеджмента фирмы; анализ раздела "Стратегия маркетинга"; выявление конкурентных преимуществ фирмы; выбор и обоснование стратегических факторов конкурентного преимущества фирмы; адаптация стратегических факторов преимущества к стратегии фирмы.

В разделе "Стратегия обновления выпускаемой продукции" должно быть описание следующих вопросов: результаты экспертизы раздела "Стратегия маркетинга"; построение дерева эффективности товаров фирмы; стратегия повышения качества товаров; стратегия ресурсосбережения на фирме; прогноз показателей конкурентоспособности товаров фирмы и основных конкурентов; описание научных подходов, систем, принципов, методов, технологий, которые были применены при разработке стратегии обновления выпускаемой продукции; технико-экономическое обоснование инвестиционных проектов, их согласование.

В разделе "Стратегия развития производства" должно быть описание следующих вопросов: анализ организационно-технического уровня производства; анализ социального развития коллектива; анализ деятельности фирмы в области охраны окружающей природной среды; анализ стратегий развития производства; анализ организационной структуры фирмы; анализ параметров "входа" системы и ее "выхода"; прогнозирование перечисленных аспектов стратегии развития производства; технико-экономическое обоснование прогнозов; согласование "Стратегии развития производства".

В разделе "Стратегия обеспечения производства" должны быть освещены следующие вопросы: анализ качества методического, информационного, ресурсного, правового обеспечения производства (анализ качества "Обеспечивающей подсистемы" системы менеджмента фирмы) и выявление узких мест в качестве компонентов "Обеспечивающей подсистемы", организации обеспечения производства всем необходимым; налаживание оптимальных связей с поставщиками ресурсов, информации, документов; выявление новых требований производства к "входу" системы; разработка новой стратегии обеспечения производства нормативно-методическими документами, всеми видами ресурсов, информацией; технико-экономическое обоснование и согласование мероприятий по реализации новой "Стратегии обеспечения производства".

В разделе "Стратегический финансовый план фирмы" должно быть описание следующих вопросов: экономические показатели (цена, рентабельность, эффективность) конкретных товаров на конкретных рынках; экономические показатели функционирования фирмы (объем продаж, прибыль, показатели использования различных видов ресурсов, общие экономические показатели, устойчивость фирмы и др.); прогноз изменения финансовых показателей по товарам, рынкам, фирме в целом; обоснование и согласование "Стратегического финансового плана фирмы".

В разделе "Стратегия международной деятельности фирмы" должно быть описание следующих вопросов: стратегические цели экспортера; стратегические цели импортера; прогнозирование и выбор стратегии международной деятельности фирмы; обоснование и согласование "Стратегии международной деятельности фирмы".

В разделе "Стратегия развития системы менеджмента" должно быть описание следующих вопросов: анализ качества и эффективности функционирования системы менеджмента фирмы за прошлые годы (желательно не менее, чем за 5 лет); выявление узких мест в структуре, содержании и взаимосвязях компонентов системы менеджмента фирмы; обоснование и согласование "Стратегии развития системы менеджмента".

В разделе "Организация реализации стратегии фирмы" должно быть описание следующих вопросов: анализ действующей организации реализации стратегии фирмы за прошлые 5 лет; выявление узких мест в организации процессов (прежде всего, в части выполнения принципов параллельности, непрерывности, прямоточности, пропорциональности, ритмичности частичных процессов), контроле и учете выполнения стратегических планов, системы мотивации, регулирования; обоснование и согласование раздела "Организация реализации стратегии фирмы".

В "Приложения" к "Стратегии фирмы" рекомендуется включать следующие материалы; характеристика конкурентов (более подробная, чем в разделе "Стратегия маркетинга"); инструкции, методики, стандарты, описания технологий, программы и другие вспомогательные материалы; исходные данные для расчетов; пояснительные записки и др. материалы.

Тема 13. Реализация стратегического плана

Задача реализации стратегии состоит в понимании того, что необходимо сделать, чтобы стратегия работала и были соблюдены намеченные сроки ее исполнения. Другими словами, искусство здесь состоит в правильной оценки действия по определению места стратегии, ее профессионального исполнения и получение хороших результатов.

ВЫПОЛНЕНИЕ СТРАТЕГИИ – это ориентированная на действия, подчиняющая себе все остальные задача, которая проверяет способность менеджера проводить организационные изменения, разрабатывать и контролировать деловые процессы, мотивировать людей и достигать поставленные цели.

Выполнение стратегии влечет за собой преобразование стратегического плана компании в конкретные действия и затем – в результаты.

Работа по реализации стратегии первоначально относится к сфере административных задач, которая включает в себя следующие основные моменты:

Создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;

Управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;

Определение политики фирмы, обеспечивающей реализацию стратегии;

Мотивацию служащих для более эффективной работы; при необходимости видоизменение их обязанностей и характера работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;

Создание благоприятной атмосферы внутри компании для успешного выполнения намеченной цели;

Создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу компании условия для ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей;

Использование самого передового опыта для постоянного улучшения работы;

Обеспечение внутреннего руководства необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.

Цель руководства состоит в создании системы оценки соответствия между тем, как выполнена работа, и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии. Качество разработки системы определяет качества реализации стратегии. Наиболее важные зависимости — между стратегией и организационными способностями, между стратегией и размером вознаграждения, между стратегией и внутренней политикой, обеспечивающей проведение работ, между стратегией и корпоративной культурой (последнее возникает на основе существующих у сотрудников ценностей и убеждений, корпоративного подхода к управлению персоналом, устоявшихся взглядов, производственного опыта и образа мышления). Соответствие между организацией работы внутри компании и тем, что позволяет эффективно реализовать стратегию, делает компанию единым целым перед началом осуществления своих планов.

Задача осуществления стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления. Эта задача проходит практически через все уровни управления и должна быть учтена в большинстве подразделений компании. Конкретная осуществление стратегии начинается с тщательного анализа того, что компания должна сделать иначе и лучше для успешного выполнения стратегического плана. Каждый менеджер обязан подумать над вопросом: «Что нужно сделать на моем участке, чтобы внести свой вклад в выполнении общей стратегии, и как я могу это сделать наилучшим образом?»

С целью объединения стратегических усилий взаимосвязанных организационных единиц компания может использовать:

- координационные команды;

- группы по выполнению межфункциональных заданий;

- систему взаимной отчетности;

- неформальную сеть организационных связей;

- а также делать упор на работу в командах и кооперацию между отделами внутри фирмы.

Выполнение стратегии приводит менеджера к необходимости составления бюджета. Исполнитель стратегии не только должен предвидеть, кто сколько получит, но бюджет должен также быть составлен с целью получения максимума с каждого рубля. Очевидно, что организационные единицы нуждаются в достаточном количестве ресурсов для выполнения их части стратегического плана.

Каждой организации необходима система сбора и обработки стратегически важной информации для своевременного принятия необходимых мер.

Точная и своевременная информация позволяет работникам контролировать свои действия и принимать своевременные корректирующие ситуацию решения.

Все ключевые стратегические показатели деятельности должны измеряться так же часто, как и показатели, характеризующие производственный процесс.

Одним из самых значимых моментов при выполнении стратегии является разработка техники мотивации, которая вырабатывает у персонала всеобъемлющее чувство ответственности и успеха в выполнении работы.

Разнообразие подходов к мотивации и поощрению работников достаточно велико.

Если руководитель использует поощрения и наказания, связанные с сильным психологическим давлением, порождающим чувство беспокойства и опасности, результат может оказаться прямо противоположным. Для обеспечения здоровой рабочей обстановки необходимо, чтобы положительное давление перевешивало отрицательное.

Большинство показателей являются количественными, но существует и ряд субъективных качественных оценок исполнения стратегии: трудовые отношения, моральный дух работников, удовлетворенность потребителя, влияние рекламы и позиция фирмы на рынке по качеству товара и обслуживания, а также технологические возможности компании в сравнении с конкурентами.

У каждой фирмы существует своя философия и принципы, особые методы разрешения проблем и принятия решения, своя деловая практика, свой кодекс ценностей, а также особая система внутренних взаимоотношений.

Все это образует понятие “корпоративная культура”, наиболее полно выражающее так называемый дух корпорации.

Корпоративная культура компаний связана с ценностями организации, убеждениями, традициями, стилем работы и внутренней средой организации.

Сильная корпоративная культура и её тесная связь со стратегией фирмы являются мощными рычагами управления персоналом с целью улучшения работы.

Сильная культура представляет ценность для корпорации, когда она соответствует стратегии, и наоборот.

Продолжительное лидерство компании в определенной сфере бизнеса, небольшая численность персонала, длительное пребывание на посту руководства компании также способствуют созданию прочных традиций корпоративной культуры.

Приведение корпоративной культуры в соответствие со стратегией фирмы представляет собой достаточно сложную задачу.

Цель соединения стратегии и культуры носит долгосрочный характер. Необходимо время, чтобы новые убеждения возникли и отложились в умах служащих. Чем больше организация – тем больше времени на это потребуется.

Этичная корпоративная культура оказывает позитивное воздействие на долгосрочный стратегический успех фирмы; неэтичная – может его уничтожить.

Проблема стратегического лидерства заключается в диагностировании ситуации и выборе одного из нескольких путей её решения.

Стратегическое лидерство должно обеспечить выдвижение свежих идей рядовыми сотрудниками и поддержку предпринимательского духа, который сделает возможным постоянную адаптацию к изменяющимся условиям.

Для того, чтобы организация неуклонно демонстрировала высокие этические нормы, высшее руководство должно открыто и недвусмысленно им следовать.

Корректировки подхода компании к реализации стратегии должна проводиться в случае необходимости.

Система стратегического контроля включает пять основных элементов. Первый - это установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует фирма. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние деятельности фирмы. Такими группами показателей являются:

- Показатели эффективности;

- Показатели использования человеческих ресурсов;

- Показатели, характеризующие состояние окружающей среды;

- Показатели, характеризующие внутренние организационные процессы.

Вторым элементом системы стратегического контроля является создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Существует четыре возможных подхода к построению такой системы. Первый подход - это система контроля на основе рыночных показателей функционирования фирмы. Здесь могут измеряться цены на продукты, акции фирмы, прибыль на инвестированный капитал. Измерение ведется в рыночном сравнении состояния этих параметров.

Второй подход-это измерение и отслеживание состояния выполнения поставленных целей в различных подразделений фирмы. В этом случае отдельным структурным единицам устанавливаются цели, а затем оценивается, насколько они выполняют поставленные им задачи.

Третий подход - это так называемый бюрократический подход к контролю. При использовании этого подхода подробно описывается то, как надо работать, которые выполнять действия и т.п., т.е. устанавливаются определенные процедуры и правила поведения. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько правильно выполняются установленные процедуры и правила. Основой бюрократического подхода является стандартизация.

Четвертый подход к измерению и отслеживанию состояния параметров организации базируется на установлении норм отношений и системы ценностей в фирме. В этом случае контроль превращается в самоконтроль. Не кто-то контролирует результаты деятельности других, а сами участники деятельности в процессе ее выполнения контролируют свою работу и свои результаты с позиций интересов фирмы.

Третий элемент системы контроля - это сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. С этой целью проводится комплекс мероприятий, который называется "ревизия маркетинга". В рамках ревизии маркетинга проводится детальный анализ задач и целей фирмы, которые должны отражать общую направленность ее деятельности.

Затем проверяется правильность оценки внутренних возможностей. Внесенные поправки позволяют в целом пересмотреть маркетинговые возможности предприятия, которые определяются как пересечения его целей, внутренних ресурсов и рыночных возможностей.

На следующем этапе ревизии маркетинга проверяется качество целевых рынков, в ходе которого с самого начала изучается спрос на продукцию предприятия, проводится анализ сегментации рынка, осуществляется оценка отбора целевых сегментов и правильности позиционирования отдельных продуктов на рынке.

Очередным шагом ревизии маркетинга является анализ качества системы планирования, которая направлена ​​на проверку соответствия выбранной генеральной стратегии фирмы ее целям и рыночной ситуации. Кроме того, необходимо обратить особое внимание на процесс разработки действий, которые должны полностью согласовываться со стратегией и служить своеобразным путеводителем при продвижении фирмы к своих стратегических целей.

Главный акцент в ходе ревизии маркетинга следует сделать на оценке качества планирования отдельных составляющих комплекса маркетинга. Результатом анализа продуктовой стратегии фирмы должна стать разработка мер по оптимизации ряда предлагаемых услуг, решений в области создания продуктов-новинок. Ревизия ценовой стратегии позволяет объективно взглянуть на политику фирмы в области ценообразования, выявить степень ее соответствия общей стратегии маркетинга. Анализ стратегии в области систем доставки должен решать проблему выбора оптимального метода доведения услуг до потребителя. Оценка комплекса стимулирования дает возможность проконтролировать стратегию фирмы по отдельным ее элементам, в том числе и с точки зрения оптимальности их бюджеты.

Четвертый элемент системы контроля - это оценка результата сравнения и принятия решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не нужно. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но лишь при условии, что это не противоречит целям фирмы. Когда реальное состояние параметра контроля ниже его желаемое состояние, необходимо выявить причину этого отклонения и провести корректировку в поведении фирмы. Корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей.

Завершающим элементом системы контроля является проведение корректировки. Пересмотр стратегии предполагает уяснение того, не привели изменения в среде к тому, что реализация выбранной стратегии в дальнейшем становится затрудненной или уже не сможет привести к поставленным целям. Если это так, то необходимо провести пересмотр стратегий. Если нет, то причины неудовлетворительной работы фирмы надо искать в ее структуре или в системе информационного обеспечения, или в функциональных системах обеспечения деятельности фирмы. Может оказаться, что и в этих сферах все нормально. Тогда причину неуспешной работы нужно искать на уровне отдельных операций и процессов. В таком случае корректировка должна коснуться того, как сотрудники выполняют свою работу, и быть направленным на улучшение систем мотивации, повышения квалификации работников, организации труда и внутренних организационных отношений и т.д..

Таким образом, стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает его от управленческого и оперативного, так стратегический контроль не интересует правильность осуществления стратегии или выполнение отдельных функций или операций. Его сфокусировано на выяснение того, в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей.

Подытоживая, можно отметить, что стратегическое планирование является одной из основных функций стратегического управления и составляет процесс принятия управленческих решений по формированию стратегий развития фирмы, распределения ресурсов, адаптации к внешней среде, внутренней организации.

Основными этапами модели стратегического планирования маркетинга возникают: анализ среды предприятия, определение миссии и целей, выбор стратегии, выполнение стратегии, оценка и контроль выполнения стратегии. При этом каждый из этапов имеет свою целевую направленность, специфику, самостоятельный и целостный характер.

Анализ среды предполагает изучение процессов, происходящих в среде, оценки факторов и установления связи между ними и теми сильными и слабыми сторонами фирмы, а также возможностями и угрозами, которые содержатся во внешней среде.

Определение миссии и целей, а также выработка стратегии поведения, которая обеспечивает их выполнение, является одной из основных задач высшего руководства фирмы и составляет очень важную часть стратегического планирования.

Стратегия отвечает на вопрос, какими способами можно достичь цели. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых фирма решать стоящие перед ней.

Выполнение стратегии является одним из важнейших и ответственных этапов стратегического планирования, поскольку здесь осуществляется практическая апробация всех намеченных ранее мероприятий. Важной особенностью стадии выполнения стратегии является то, что на ней могут возникнуть трудности из-за плохого выполнения даже очень хорошей стратегии. Вместе хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии вследствие недостатков, которые есть в ней, из-за появления в среде непредвиденных изменений.

Оценка и контроль сфокусированы на выяснении того, можно ли в дальнейшем реализовать выбранную стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей.

Литература

Основная литература

1. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций. – М., 2008.

Дополнительная литература

1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.-519с.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление . – М., 1988.

3. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология, практика.-_М.:»Финпресс»,1998.-414с.

4. Генри Ассэль Маркетинг: принципы и стратегия. Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М,1999.-803с.

5. Дихль Е., Хершген Х. Практический маркетинг. – М.: Высш. Школа,1995.

6. Карлоф Б. Деловая стратегия. – М., 1991.

7. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. – СПб, 1996.

8. Лапыгин Ю.Н. Стратегическое развитие: учебное пособие.- М.: КНОРУС, 2005.

9. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент.- М.,2002.

10. Ламбен Ж. Стратегический маркетинг. - СПб: Наука, 1996.- 589с.

11. Попов С.А. Стратегическое управление: 17- модульная программа для менеджеров. Модуль 4. – М.: ИНФРА-М, 1999.

12. Томпсон А.А. ,Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии.- М., 1998.

13. Тренев Н.Н. Стратегическое управление.- М.,2000.

14. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия -М.: «Экзамен», 2005.- 288с.

15. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учебник. – М.: Проспект, 2011.

16. Боумен К. Основы стратегического менеджмента.- М.: Банки и биржи, 1997.-175с.

17. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник.- М. «Дело» АНХ, 2008.- 448с.

18. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник.- М.: ТК Велби, 2006.- 328с.

19. Маккей Х. Как уцелеть среди акул (Опередить конкурентов в умении продавать, руководить, стимулировать, заключать сделки).- М.: Экономика, 1992.- 172с.

20. Методические рекомендации по разработке инвестиционной политики предприятия // Экономика и жизнь. 1997.№ 50

21. Методические рекомендации по разработке кадровой политики предприятия // Экономика и жизнь. 1997. № 52

22. Методические рекомендации по разработке снабженческо-сбытовой политики предприятия.// Экономика и жизнь. 1997. № 49

23. Методические рекомендации по разработке ценовой политики предприятия // Экономика и жизнь. 1997. № 51

24. Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов.- М.: Альпина Бизнес Букс,

Интернет-ресурсы:

1. Стратегический менеджмент. http://ru.wikipedia.org/wiki/

2. Г.Я. Гольдштейн. Стратегический менеджмент http://www.aup.ru/books/m24/

3. Стратегический менеджмент. http://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php/

4. http://molodost.bz/mst/057Ksheinz/

5. http://egorof-stepan.narod.ru/index/0-16

6. Стратегия и управление. http://www.strategplann.ru/strategicheskiy-menedzhment/

7.http://mkg.ucoz.com/publ/ocenka_i_kontrol_vypolnenija_strategii/1-1-0-

[1] Воробьев А. Д. Методология стратегического менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом, № 6, 2005.:

[2] Арутюнова Д.В.Стратегический менеджмент Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122