Тема 9. Стратегии конкуренции фирмы в зависимости от ситуации в отрасли и положения фирмы

Отрасль, как и товар, имеет свой жизненный цикл, и котором выделяются стадии зарождения отрасли, ее роста, зрелости и спада.

Исходя из модели жизненного цикла, все отрасли можно разделить на три группы: инновационные, или развивающиеся, зрелые и отрасли, переживающие спад. Предприятия в этих отраслях имеют схожие стратегии, несмотря на то, что могут производить совершенно разные товары.

Растущие, инновационные предприятия сталкиваются с двумя главными проблемами:

• как сделать новшество рентабельным и быстро окупить затраты на него;

как уберечься от последователей, которые, не тратя таких больших средств на разработку новинок, просто копируют товары после их появления на рынке.

Следует отметить, что фирма-лидер может воспользоваться и другими видами стратегий: стратегией сокращения своей доли рынка, стратегией диверсификации на новые рынки и т. д. Чаще всего предприятия-лидеры используют ценовую стратегию «снятия сливок», при которой первоначально на новинку устанавливают высокие цены, постепенно снижая их по мере насыщения рынка. Такая стратегия позволяет окупить затраты на НИОКР, охватить разные сегменты рынка или категории покупателей, добиться высокого престижа качества товара, поскольку психологически высокие цены у покупателей часто ассоциируются с товаром высокого качества. Противоположной стратегией ценообразования, которую также могут использовать инновационные предприятия, является стратегия низких цен для завоевания рынка, или «цен прорыва». Чаще всего, таким образом, устанавливаются цены на технически несложные изделия, которые легко можно скопировать.

На стадии зрелости находятся очень разные отрасли: транспорт, строительство, машиностроение и т. д. М. Портер отмечает следующие особенности зрелых отраслей.

1. Замедление роста отрасли означает обострение конкуренции предприятий за долю рынка.

2. Фирмы в отрасли повторно продают товар опытным, уже приобретавшим товар покупателям.

3. Больший акцент в конкуренции придается уровню издержек и сервиса (обслуживания) покупателей.

4. Считается, что пройдена высшая точка роста численности персонала и производственных мощностей отрасли.

5. Методы исследований, производства, маркетинга, распределения и сбыта часто подвергаются изменениям.

6. В зрелых отраслях труднее находить новые товары и сферы применения существующих (модифицированных) товаров.

7. Усиливается международная конкуренция.

8. Отраслевая прибыль в переходный период часто падает, иногда временно, иногда постоянно.

9. Дилерские скидки (наценки) уменьшаются, но их влияние на взаимоотношения производителя со своими дилерами увеличивается.

Дилеммой предприятий зрелых отраслей является выбор среди базовых стратегий: низких издержек, дифференциации продукции или фокусирования. Однако дифференциация в зрелых отраслях, где товары стандартизованы и их легко можно скопировать, может быть затруднена. А выигрыш за счет внедрения продуктовых или производственных новшеств может быть краткосрочным.

Стратегия стабилизации может оказаться весьма полезной в краткосрочный период как передышка для выбора стратегического маневра, но опасной, если придерживаться ее в течение длительного времени.

Если же предприятие находится в кризисном состоянии или рентабельность производства ниже среднеотраслевой, то необходимы действия по оживлению производства.

Практически любая отрасль может попасть в полосу спада, за исключением отраслей, важных для жизнедеятельности людей. Важнейшим при выработке стратегии является вопрос о том, можно ли предсказать спад, каковы его причины и является ли он временным. Если выясняется, что перспективы малоутешительны, необходим поиск рыночных ниш или сегментов сохранившегося устойчивого спроса. Если другие предприятия покидают отрасль, то возможная стратегия — остаться одной из немногих фирм на рынке, переживающем спад.

Обычно выделяют следующие преимущества такой отрасли:

• тесные связи с выгодными покупателями;

• известная торговая марка. Это может быть наиболее важным конкурентным преимуществом;

• гибкость в использовании активов и ресурсов;

• значительная доля рынка, если имеется экономия на масштабе производства;

• возможности уменьшения издержек, когда бизнес сокращается.

Выбор оптимальной стратегии при спаде зависит от анализа пяти составляющих: перспектив рынка, взаимосвязи с другими направлениями бизнеса, интенсивности конкуренции, позиции фирмы, барьеров выхода из отрасли.

Стратегию сокращения обычно используют компании, имеющие слабые конкурентные позиции.

Направления, формы, методы внешнеэкономической деятельности зависит от вида предпринимательства фирмы – производственного, коммерческого, финансового или сочетания видов предпринимательства.

Внешнеэкономическая деятельность включает следующие основные направления:

выход на внешний рынок;

экспортно-импортные поставки товаров, услуг и капитала;

валютно-финансовые и кредитные операции;

создание и участие в деятельности совместных предприятий;

международный маркетинг;

мониторинг национальной экономической политики и экономики мирохозяйственных связей.

Стратегия внешнеэкономической деятельности подразумевает внимательное рассмотрение всех альтернативных вариантов в сфере внешнеэкономической деятельности, относящихся к долгосрочным целям и их обоснование для принятия тех или иных решений.

Исходным пунктом рассуждений должен стать тот факт, что стратегия внешнеэкономической деятельности фирмы обязательно будет включать ряд целей, являющихся обязательным условием выживания фирмы.

Перемещение внешнеэкономической деятельности из затухающих или менее экономически эффективных отраслей мировой экономики в развивающихся или более экономически эффективные отрасли мировой экономики, а это подразумевает перемещение капитала в различных его формах.

Осуществление прямых капиталовложений в зарубежные страны.

Создание международного концерна, включающего какое-то количество предприятий, расположенных в различных странах.

Создание или приобретение предприятия, позволяющего производить разнообразную продукцию в различные сезоны года и по этой причине снизить риск сезонного уменьшения торгового оборота. Типичным примером для предприятия выпускающего зимнюю обувь является необходимость создать предприятие, выпускающее летнюю обувь.

Перемещение капитала из стран, в которых налоги высокие в страны с относительно низкими налоговыми ставками.

Использование особого вида аренды – лизинга в финансировании различных внешнеэкономических операций, как по импорту оборудования, так и по экспорту готовой продукции.

Стратегия, устанавливающая общие рамки внешнеэкономической деятельности, всегда необходима, даже если возникают трудности при ее осуществлении. Успех в достижении долгосрочных целей внешнеэкономической деятельности фирмы зависит от влияния как внешних, так и внутренних факторов, которые необходимо тщательно рассматривать при разработке стратегии.

Многонациональная стратегия заключается в приспособлении стратегического подхода к условиям каждой страны, где действует фирма. Это означает создание в целевых странах юридически независимых компаний, разработку частных стратегий, соответствующих условиям данной страны, при минимальной координации или даже ее отсутствии внутри МНК как целого. Данная стратегия характеризуется также ориентацией на местных поставщиков и полной адаптацией к специфике национального спроса, культуре и обычаям страны.

Основной целью многонациональной стратегии является обеспечение соответствия местным условиям страны, а не конкурентного преимущества в мировом или даже национальном масштабе. Для МНК многонациональная стратегия - сугубо вынужденный шаг, обусловленный спецификой рынка.

Глобальная стратегия предполагает использование двух методов, благодаря которым фирмы могут достичь конкурентного преимущества или скрыть определенные недостатки работы в какой-либо стране: во-первых, размещение определенных видов деятельности в разных странах для наилучшей работы на рынке многих стран; во-вторых, координация деятельности рассредоточенных отделений.

Оба метода направлены на достижение наилучших результатов деятельности предприятия, максимизацию ценности (в терминологии М. Портера). С этой точки зрения каждый участник технологической цепочки, доводящей товар до конечного потребителя, добавляет некоторую ценность. В первом методе увеличение совокупной ценности достигается за счет использования страновых преимуществ, а во втором — вследствие лучшей организации МНК.

Стратегический альянс (Strategic Alliance) — соглашение о кооперации двух или более независимых фирм для достижения определенных коммерческих целей, для получения синергии объединенных и взаимодополняющих стратегических ресурсов компаний.

Стратегические союзы являются самой перспективной формой интеграции компаний.

В качестве особенностей стратегических альянсов можно назвать то, что:

это соглашения о сотрудничестве между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния компаний;

данный тип хозяйственного объединения основан на заключении среднесрочных или долгосрочных, двусторонних или многосторонних соглашений;

в стратегический альянс могут вступать не только поставщики и клиенты;

в рамках стратегических союзов осуществляется совместная координация стратегического планирования и управления участниками деятельности, что позволяет им согласовать долгосрочные партнерские отношения с выгодой для каждого участника;

стратегические альянсы создаются на основе горизонтальной межфирменной кооперации, а также между компаниями, занятыми в смежных сферах деятельности и обладающими взаимодополняющими технологиями и опытом;

альянс, как правило, не является самостоятельным юридическим лицом;

компании могут быть участниками множества стратегических альянсов;

стратегические альянсы достаточно подвижны, свободны для партнеров, более ориентированы в будущее, уменьшают неясность и неопределенность в отношениях партнеров, увеличивают стабильность в обеспечении ресурсами и распределении продукции и услуг;

альянсы создаются на определенный срок, они распадаются, когда необходимость в объединении отпадает;

альянсы оказывают влияние на конкуренцию: объединившиеся компании направляют усилия в большей степени против общих конкурентов, чем против друг друга;

это пока наименее ограничиваемые в законодательном порядке способы проникновения на рынок.

Мотивами, в соответствии с которыми компании вступают в альянсы, являются:

достижение экономии на масштабах производства;

совместное использование производственных мощностей;

объединение усилий в производстве компонентов или сборке конечной продукции;

снижение неопределенности и усиление стабильности развития, поскольку в долгосрочных отношениях с критическим партнером объединяются их опыт и ресурсы;

снижение рисков в деятельности;

получение доступа на рынок, где уже существуют сложившиеся рыночные структуры и определенный менталитет, продвижение на рынок продукции друг друга;

передача технологий, знаний и ноу-хау, проведение совместных исследований, обучение персонала;

совместная разработка и производство технически сложных изделий (средств коммуникаций, компьютеров, самолетов и т.п.).

Стратегические намерения, сокровищницы и перекрестное финансирование

Конкурентов на международных рынках отличает не только их стратегия, но и долгосрочные стратегические цели и стратегические намерения. Можно выделить четыре типа конкурентов:

Компании, чьим стратегическим намерением является достижение глобального доминирования или, по крайней мере, высокого положения среди лидеров мирового рынка. Такие фирмы осуществляют какую-либо из форм глобальной стратегии.

Компании, чьей основной стратегической целью является защита своего доминирующего положения на местном рынке, хотя они и реализуют часть своей продукции за рубежом (обычно до 20%) и осуществляют операции на нескольких или на многих зарубежных рынках.

Компании, которые стремятся к увеличению доли продаж по всему миру и основной стратегической ориентацией которых являются рынки зарубежных стран; такие компании имеют многонациональную стратегию и могут получать большие прибыли от международных операций.

Фирмы, ориентированные на внутренний рынок; их стратегические намерения ограничиваются стремлением достигнуть устойчивого конкурентного преимущества на рынке своей страны. Такие компании базируют свои конкурентные стратегии на условиях внутреннего рынка и рассматривают события, происходящие на международном рынке, лишь с точки зрения их влияния на условия внутреннего рынка их страны.

Сокровищницы и важнейшие рынки. Сокровищницами являются рынки стран, где компания имеет устойчивое положение и получает значительную прибыль. Япония является, например, наиболее прибыльным рынком для японских компаний, так как торговые барьеры, созданные японским законодательством. эффективно защищают его от иностранных конкурентов. В большинстве случаев наиболее крупным и стратегически важным в отношении прибыли рынком является внутренний рынок компании, но для ТНК не менее важны также рынки тех стран, на которых они имеют сильные конкурентные позиции, большие объемы продаж и привлекательный уровень прибыли.

Наличие сокровищниц является ценным конкурентным фактором в глобальной отрасли. Компании с большими и защищенными прибыльными рынками имеют конкурентное преимущество, которого нет у компаний, не имеющих надежного прибыльного рынка. Компании, у которых имеется несколько прибыльных рынков, занимают более благоприятное положение. чем компании с единственной сокровищницей.

Достичь лидирующей позиции по уровню затрат можно лишь тогда, когда лидеры рынка еще не до конца упрочили свои позиции в отрасли как производители продукции с низкими издержками. Но и в противном случае фирма с маленькой долей рынка может добиться снижения затрат путем слияния или приобретения меньших фирм, а также, используя общие доли рынка, может достичь желаемого результата экономии за счет масштабов. Другие методы включают в себя изменение цепочки ценностей компании с целью обеспечения экономии и регулирования затрат.

Стратегия вакантной ниши. Этот подход является стратегией фокусировки и означает концентрацию на клиенте или конечных потребителях, проигнорированных или не замеченных крупными фирмами. Идеальная вакантная ниша должна иметь значительную емкость для получения прибыли, потенциал роста, соответствовать собственным возможностям фирмы и находиться за пределами интересов лидера.

Стратегия специалиста. Фирма-специалист направляет свои конкурентные усилия на один рыночный сегмент, определенный продукт, способ конечного использования, группу потребителей с особыми потребностями. Целью в данном случае является создание конкурентных преимуществ за счет уникальности продукта; компетентности, хорошего знания товаров специального назначения или предоставление клиентам специальных услуг.

Стратегия фирмы «у нас лучше, чем у них». Этот подход использует стратегию фокусирования, основанный на дифференциации и ориентированную на превосходное качество товара или на его уникальные свойства.

Стратегия «послушного последователя». Последователи воздерживаются от инициативных стратегических ходов и от агрессивных попыток переманить клиентов у лидера.

Стратегия «роста за счет приобретения». Одним из путей укрепления позиций фирмы является слияние со слабыми компаниями или приобретение их, чтобы сформировать предприятия с сильной конкурентной позицией и большей долей ринку.

Стратегия характерного имиджа. Некоторые фирмы, которые постоянно находятся на вторых ролях, строят свои стратегии, используя различные способы, чтобы выделить себя среди конкурентов.

Ошибочно мнение, что фирмы, находящиеся на вторых ролях, обязательно низкодоходные и неспособны противостоять лидеру. Множество фирм с маленькими рыночными долями получают высокую прибыль и имеют солидную репутацию у клиентов. Часто незначительные препятствия могут быть преодолены, и конкурентная позиция может быть укреплена за счет:

фокусировки на отдельных сегментах рынка с целью достижения конкурентных преимуществ;

развития института технической экспертизы, будет высоко оценен потребителями;

агрессивного продвижения новых продуктов в целевых сегментах;

использование инновационных предпринимательских подходов («осмелились отличиться») и достижение превосходства в управлении по сравнению с неповоротливыми и медленными лидерами в этой области;

фирмы, имеющие вторые роли, получают идеальный шанс для завоевания рыночной доли в случае:

- технологического прорыва их компании;

- неудачи лидера или его благодушного настроения

- достаточного терпения течение длительного времени понемногу отбирать клиентов у лидеров и создать собственный круг потребителей.