Тема 6. Корпоративные стратегии диверсифицированной компании

Корпоративная стратегия — это общий управленческий план диверсифицированной компании. Эта стратегия распространяется на всю компанию, она как бы становится зонтиком для всех диверсифицированных видов бизнеса. Она состоит из действий, направленных на утверждение позиций в различных отраслях, и подходов, используемых для управления группой видов бизнеса компании.

Корпоративная стратегия создается на высших уровнях руководства. Старшие руководители корпорации обычно несут ответственность за разработку корпора­тивной стратегии и за оценку тех рекомендаций, которые поступают с нижних уровней управления. Руководители ключевых бизнесов также могут оказывать влияние на этот процесс, а особенно на те стратегические решения, которые относятся к руководимым ими видам бизнеса. Важнейшие стратегические решения обычно изучаются и одобряются советом директоров компании.

Рассматривая диверсифицированную компанию как набор отдельных видов предпринимательской деятельности, мы усложняем задачу формирования стратегии. Прежде всего, за счет того, что выходим за рамки одной отрасли. Отсюда менеджерам диверсифицированной компании предстоит создать стратегию для мультибизнеса, многоотраслевой стратегический план действий для ряда отличающихся между собой подразделений предприятия, работающих в разных отраслях.
Началом бизнеса, как правило, является небольшое узкоспециализированное предприятие, обслуживающее местный или региональный рынок.
Его характеристиками служат:
1) небольшой ассортимент выпускаемой продукции;
2) ограниченность собственных средств;
3) уязвимость конкурентных позиций.
Пока компания извлекает прибыль за счет возможностей одной отрасли, ей нет нужды диверсифицироваться. Но если потенциал для роста начинает сокращаться возникает выбор: либо проводить более агрессивную политику с целью увеличения доли рынка, либо диверсифицироваться в другие сферы деятельности.
Стратегические возможности здесь могут быть таковы:
-диверсификация в родственную или совершенно новую для компании отрасль;

-диверсифицироваться в незначительных масштабах (менее 10 % от доходов и прибылей) или в больших объемах (до 50 %) за счет распространения своей активности в одну или несколько сфер деятельности;

-при успехе диверсификации может ставиться вопрос о свертывании тех видов деятельности, которые больше не являются привлекательными.

Привлекательность узкой специализации доказана опытом успешного ведения бизнеса на протяжении многих лет рядом известных фирм (Соca Cola, Xerox, Polaroid и др.).
К основным преимуществам концентрации в одной области (полно или с небольшой долей диверсификации) можно отнести, во-первых, исключение неопределенности в вопросе «Кто мы и чем мы занимаемся». Вся энергия направляется в один вид бизнеса. Нет распыления внимания высшего руководства. Лучше достигается соответствие стратегии фирмы любым изменениям внешней среды. Высшее руководство обычно проходит все ступени роста и имеет большой производственный опыт.

Во-вторых, работа в одной области стимулирует и побуждает менеджеров активно бороться за укрепление конкурентных позиций фирмы в отрасли на длительную перспективу. Компания может использовать все свои организационные ресурсы, чтобы подняться на более высокий уровень в своей сфере. При таких условиях проще выявить важнейшие конкурентные преимущества. Чем успешнее деятельность предприятия в монобизнесе, тем больше возможностей использовать накопленный опыт, четкие конкурентные преимущества и обеспечить лидерство в своей отрасли.
Риски стратегии узкой специализации складываются из следующего:
- «все яйца находятся в одной корзине»;

- жизненный цикл отрасли (в частности, период стагнации), существенно влияет на будущее компании;

- изменение основных факторов внешней среды (изменения в потребностях потребителей, технологические новшества, появление новых товаров-заменителей) может либо подорвать позицию, либо уничтожить фирму.

По этим причинам многие узкоспециализированные компании обращают все большее внимание на диверсификацию при пике своего развития.

Синерги́я (греч. συνεργία — сотрудничество, содействие, помощь, соучастие, сообщничество; от греч. σύν — вместе, греч. ἔργον — дело, труд, работа, (воз)действие) — суммирующий эффект взаимодействия двух или более факторов, характеризующийся тем, что их действие существенно превосходит эффект каждого отдельного компонента в виде их простой суммы ,эмерджентность.

Настало время поговорить об эффекте синергии. Сегодня рассмотрим его в общих чертах, а на следующий раз оставим некий практический инструмент его оценки.
Смысл диверсификации может проявиться при соответствующих сочетаниях конкурентных позиций фирмы с показателями, характеризующими различные типы рынков в зависимости от их темпов роста.
Решение вопроса «когда диверсифицироваться» зависит с одной стороны, от конкурентной позиции фирмы, а с другой стороны, от остающейся возможности в ее базовой отрасли.
Компании, имеющие сильные конкурентные позиции в медленно растущих отраслях, являются первыми кандидатами на осуществление диверсификации в новые виды бизнеса.
Последовательная оценка того, способно ли то или иное решение по диверсификации компании повысить доходность акций, использует три следующих критерия:
1. Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверсификации должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения прибыли с вложенных средств. Привлекательность же определяет наилучшее из благоприятных условий для конкуренции и рыночной среды.
2. Критерий «затраты на вхождение». Он характеризует то, чтобы затраты на вхождение в новую отрасль не были бы слишком высокими, чтобы не нанести ущерба потенциалу для получения прибыли.
3. Критерий дополнительных выгод. Вхождение в новую отрасль требует усилий для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности, или для того, чтобы новый вид деятельности обеспечил определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущем бизнесе компании.
Диверсифика́ция (новолат. diversificatio — изменение, разнообразие; от лат. diversus — разный и facere — делать) — расширение ассортимента выпускаемой продукции и переориентация рынков сбыта, освоение новых видов производств с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды, предотвращения банкротства. Такую диверсификацию называют диверсификацией производства.

Простым объяснением этого термина может являться известная пословица «Не клади все яйца в одну корзину».

Диверсификация делится на 2 типа — связанная и несвязанная. Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии). Несвязанная (латеральная) диверсификация — новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.

Связанная диверсификация делится на вертикальную и горизонтальную. Вертикальная означает производство продуктов и услуг на предыдущей или следующей ступени производственного процесса (производственной цепочки, цепочки создания добавленной стоимости). То есть производитель готовой продукции начинает либо производить для неё комплектующие (назад по цепочке), например, производитель компьютеров начинает сам производить и продавать ЖК-матрицы, либо выходит на рынок продукции или услуг ещё более высокой глубины переработки (вперёд по цепочке), например, производитель процессоров начинает производить компьютеры.

Горизонтальная — производство продуктов на той же ступени производственной цепочки. Например, производитель компьютеров начинает производить телевизоры. Новый продукт или услуга может выпускаться под уже имеющимся брендом (расширение бренда, пример: расширение бренда Nivea), либо под новым брендом.

Диверсификация может осуществляться с помощью следующих мероприятий:
– приобретения или слияния;
– создания собственного предприятия;
– осуществления совместной деятельности.
Стратегических подходов к диверсификации существует много.
Для лучшего понимания возможностей стратегического выбора в области диверсификации рассмотрим шесть стратегий диверсификации:
• Стратегия вхождения в новую отрасль.
• Стратегия диверсификации в родственные отрасли.
• Стратегия диверсификации в неродственные отрасли.
• Стратегии свертывания и ликвидации.
• Стратегии реструктурирования, восстановления и экономии.

• Стратегии многонациональной диверсификации.
Из представленных стратегий первые три включают в себя способы диверсификации, а последние три – стратегии для усиления позиций уже диверсифицированных компаний.

Стратегии вхождения в новую отрасль. Формами вхождения в новую отрасль являются:
-поглощение;

-создание новой компании,

-совместное предприятие.

Наиболее популярной из них в мире бизнеса выступает поглощение уже существующей фирмы за счет скорости проникновения на целевой рынок.
Этот способ диверсификации также помогает преодолеть такие барьеры вхождения на рынок, как:
1) необходимость ликвидировать технологическое отставание;
2) установить связи с поставщиками;
3) обеспечить такой объем производства, чтобы конкурировать с другими формами по себестоимости продукции;
4) осуществлять крупные вложения в рекламу и каналы сбыта.
Совокупность бизнес-единиц, принадлежащих одной корпорации, называется в стратегическом менеджменте корпоративным портфелем.

Рынки товара, на которых действуют бизнес-единицы, можно оценивать с точки зрения их привлекательности и с точки зрения преимуществ, которыми на каждом из этих рынков обладает бизнес-единица. Поэтому цель руководства корпорации состоит в том, чтобы сформулировать для каждой бизнес-единицы свою особую стратегию, исходящую из ее позиционирования по этим двум критериям. Понятие корпоративного портфеля или портфеля рынков товара занимает центральное место в стратегическом анализе и ориентирует на детальное исследование направлений деятельности корпорации, на избирательное управление и оптимальное распределение ресурсов. Опираясь на результаты такого анализа, можно сопоставить различные стратегии развития.

Для этой цели разработаны различные методы анализа с привлечением матриц. Матрица представляет собой таблицу, в которой сопоставляются стратегические позиции каждой бизнес-единицы (товара) диверсифицированной компании. Матрица может быть построена на основе любой пары показателей, характеризующих стратегические позиции. Наиболее существенными являются темпы роста отрасли, доля рынка, долгосрочная привлекательность отрасли, конкурентоспособность и стадия развития данного продукта или рынка.

Стратегии продажи и ликвидации бизнеса. Вопрос о продаже того или иного предприятия следует рассматривать в случае, если выяснится, что данное направление не соответствует стратегической политике корпорации, или если оно утратило свою привлекательность.

Чем больше предприятий находится в портфеле диверсифицированной компании, тем вероятнее возникновение потребности сбыть предприятия с плохими показателями или слабой совместимостью.

Избавиться от предприятия можно двумя способами:

1. Материнская компания может просто выйти из этого бизнеса, как в финансовом, так и административном плане, сохранив часть акций или полностью избавившись от них.

2. Корпорация может непосредственно продать предприятие на сторону, но в этом случае необходимо найти покупателя.

Из всех возможных стратегических альтернатив ликвидация является наименее приятной и наиболее болезненной процедурой. Особенно для предприятий, ведущих монобизнес.

Стратегии восстановления бизнеса, экономии и реструктуризации портфеля. Корпоративная стратегия восстановления направлена на возрождение убыточных предприятий. Она наиболее приемлема в тех случаях, когда причины ухудшения носят краткосрочный характер. Убыточные предприятия относятся к отраслям с привлекательными перспективами и избавление от них не имеет смысла в долгосрочном аспекте.

Корпоративная стратегия экономии ориентирована на сокращение масштаба диверсификации и уменьшение количества предприятий. К ней прибегают в тех случаях, когда руководство компании определяет, что она слишком диверсифицирована и необходима концентрация усилий на ключевых направлениях.

Она также может быт применена, когда не хватает средств для инвестиционной поддержки всех направлений в портфеле компании.

Осуществление такой стратегии проходит путем избавления от предприятий с малой прибылью или от тех, чье присутствие в портфеле не соответствует стратегическим целям корпорации.

Реструктуризация портфеля включает в себя кардинальные стратегические мероприятия по преобразованию структуры диверсифицированной корпорации путем продажи одних предприятий и приобретения других.

Стратегия реструктуризации портфеля представляет собой радикальный пересмотр состава и процентных соотношений в деловом портфеле корпорации.

Потребность в реструктуризации возникает в следующих случаях:

1. Когда стратегический анализ показывает, что долгосрочные перспективы компании утратили свою привлекательность в результате наличия в портфеле большого количества медленно развивающихся, убыточных или слабых в конкурентном отношении предприятий.

2. Когда одно или несколько направлений переживают трудные времена.

3. Когда новое руководство компании принимает решение пересмотреть стратегическую политику корпорации.

4. Когда появляются новые технологии или продукты и требуются изменения в структуре портфеля для завоевания позиций в новой и перспективной отрасли.

5. Когда у фирмы возникает уникальная возможность приобрести такое большое предприятие, что для финансирования этого проекта необходимо продать несколько дочерних фирм.

6. Когда большинство направлений в портфеле становится все менее и менее привлекательным и требует его серьезного пересмотра для улучшения долгосрочных показателей корпорации в целом.

Стратегии транснациональной диверсификации. Их отличает большое количество предприятий в портфеле и большое количество охваченных национальных рынков.

Целью их стратегической координации является максимальное использование ресурсов и возможностей корпорации для обеспечения стабильных конкурентных преимуществ в каждой сфере деятельности и на каждом национальном рынке.

История развития транснациональных компаний (ТНК) включает в себя несколько этапов.

Первый этап связан с существованием ТНК в виде ряда совершенно самостоятельных дочерних предприятий в различных странах. От каждого такого предприятия требовалось соответствие специфическим условиям национального законодательства.

Базой конкурентного преимущества такой стратегии национальной ответственности являлись возможности передовой технологии, ноу-хау, торговой марки, маркетингового и управленческого опыта.

К началу 70-х годов транснациональная стратегия, основанная на национальной ответственности, стала утрачивать свою эффективность.

Конкуренция начала проявляться на мировом уровне и во все больших отраслях. Во многих отраслях конкурентная борьба переместилась с национального на мировой рынок. Потребовался пересмотр транснациональной стратегии и она, уйдя от национальной ответственности, вступила на новый уровень своего развития.

Основой конкурентного преимущества стал рост производительности труда, за счет специализации и кооперации, а также использование дешевой рабочей силы в слаборазвитых странах.

Транснациональная стратегия расширила ТНК возможности получения преимуществ, в связи с различиями в процентных ставках, валютных курсах, условиях получения кредитов, правительственных субсидий и экспортных гарантий в разных странах. Это можно назвать вторым этапом развития ТНК.

Третий этап начал зарождаться в 1980-х гг. за счет появления других источников конкурентных преимуществ – использования стратегических выгод от диверсификации в связанных отраслях.

Диверсифицированные (ДТНК) создали еще более высокий уровень конкурентных преимуществ за счет тиражирования и переноса технологического опыта в других отраслях получения существенной экономии от масштаба производства. В этом же направлении действовало использование торговой марки в рамках связанных отраслей.

Таким образом, транснациональная корпорация смогла получить дополнительные конкурентные преимущества в результате глобальной диверсификации в отрасли со сходными технологиями.

Транснациональная корпорация, диверсифицированная в связанные отрасли, превосходит по прочности своих позиций одноотраслевые компании независимо от их географической экспансии.

Конкурентные преимущества ДТНК основаны:

на обмене технологиями;

на экономии на масштабе;

на использовании единой торговой марки;

на проведении демпинговой политики при освоении рынков.

Комбинированные стратегии диверсификации. Рассмотренные виды стратегий диверсификации не являются взаимоисключающими. Они находят применение в разных комбинациях, предоставляя компаниям большие возможности для определения собственной стратегии диверсификации.

Наибольшее применение получили следующие варианты формирования хозяйственного портфеля при диверсификации компании:

• Компания с доминирующей направленностью, чьи ресурсы сконцентрированы в основном в одной базовой отрасли, но хозяйственный портфель содержит небольшое количество предприятий в других сферах деятельности (их оборот, как правило, не превышает одной трети от общего объема продаж).

• Узко диверсифицированная компания, имеющая несколько (от двух до пяти) основных направлений деятельности, связанных между собой.

• Широко диверсифицированная компания, портфель которой содержит большое количество родственных в основном предприятий.

• Многоотраслевая компания, диверсифицированная по нескольким несвязанным направлениям, но включающая в себя ряд связанных предприятий в рамках каждого направления, т.е. несколько не связанных между собой групп родственных предприятий.

В каждом из этих случаев, сфера распространения конкретных направлений деятельности компании может быть ограничена рамками одной области, региона, страны, группы стран или же вообще не иметь таких рамок.

Компания может быть конкурентоспособна на местном уровне в одних отраслях, на национальном – в других, и на международном – в третьих.

Для многоотраслевой, многопрофильной корпорации ликвидация одного из направлений не столь трагична.