Понятие грейдинга.

Принцип Л. Питера гласит: каждый работник в своей карьере стремится достичь уровня своей некомпетентности. Иными словами, он пытается быть все более эффективным и квалифицированным, пока не дойдет до предела, за которым развитие останавливается.

Грейдинг – группировка должностей по определенным основаниям (определение веса, классификация и пр.) с целью стандартизации оплаты труда в организации.

Грейдинг - система должностных разрядов, отличается от отечественных классификаций должностей, в первую очередь, тем, что объединяет все должности организации в единую систему, формирует единую систему координат. В один разряд могут входить должности одного уровня из самых разных подразделений компании.

Анализ должности начинается с описания работы - сбора информации о работе. Типичный метод описания работы представляет собой бланк с тремя-четырьмя разделами (название должности, задачи и функции, необходимая ответственность).
Методики анализа должности:

1. «Опросник анализа должностей», разработанный И. Дж. Маккормиком
Имеет несколько систем, объединенные в 6 групп: 1) знания – как и где работник получает и информацию; 2) процессы мышления - рассуждения и др. методики, применяемые работником; 3) физическая нагрузка – физическая активность и применяемые инструменты; 4) коммуникации – взаимодействие с окружающими; 5) рабочая среда – физическая среда и окружение должности; 6) характеристика работы – темп, структура работы и пр. Каждый элемент должности должен быть оценен по 6 шкалам: широта применения, важность, время, вероятность случайности, применимость и специальный код.

2. Опросник Роберта Харви. Система базируется на том, что любой труд может быть оценен 4 главными категориями: межличностные отношения; принятие решений; физические и механические характеристики; контекст труда.
Технология грейдинга

Технологии грейдинга различны, но суть их сводится к следующему:

- Распределение должностей по значимости для организации.
- Определение грейдов.

- Присвоение должностям размеров окладов – тарифов.

-Анализ и исправление несоответствий.

Так как суть грейдинга – в сопоставлении внутренней значимости должностей для организации (внутренняя ценность) с их значимостью на рынке (внешняя ценность). Поэтому грейдинг начинается с исследования должностей внутри организации (рис.12).

Рис. 12. Технология грейдинга

Целью первого этапа грейдинга является распределение должности по важности для компании. Для этого пользуются двумя типами процедур – аналитическими (экспертная оценка, метод парных сравнений и т. п.) и неаналитическими (сравнение «весов» должностей: работы оцениваются «по частям» (компенсируемым факторам) в рамках специальных процедур: балльная оценка, факторный метод и т.п.

Определение ключевых должностей. Это должности, которые: напрямую влияют на успех организации создают добавленную стоимость или ценность производимого продукта); тяжелее всего заполнить в силу нехватки специалистов на рынке труда; являются типичными для каждого из классов.
Изучение рыночной оплаты труда. Организации, следующие принципу «Равная оплата за равный труд» и стремящиеся быть конкурентоспособными на рынке труда, постоянно пересматривают уровни зарплат. Для этого используются два основных метода: изучение рынка зарплат для тех должностей, которые затрагивают изменения, а также для ключевых должностей и изучение обзоров зарплат, которые выпускает сегодня практически любое рекрутинговое агентство.
Изучение рынка осуществляется: по резюме кандидатов, которое находится в распоряжении кадровика; по объявлениям работодателей, опубликованных в кадровой периодике.

Как правило, число грейдов близко или соответствует числу иерархических уровней в организации. Если в организации применяется система грейдов, то – в отличие от отечественной тарифной сетки – высоко квалифицированный специалист может получать заработную плату больше своего непосредственного начальника. Каждый сотрудник должен максимально соответствовать занимаемой должности — под этим готов подписаться любой менеджер. Но на каждой позиции требуются разные качества — бухгалтеру, например, нужно быть лидером в меньшей степени, чем руководителю проекта.
Чемеков В. считает, что чтобы понять, какие качества сотрудников для компании важнее всего, стоит начать с самого главного — с ее миссии. Из этой миссии вытекают цели, которые компания ставит перед собой. И уже в зависимости от этих целей можно описать требования к сотрудникам — что они должны знать и уметь. Так получится портрет идеального работника.
Остается понять, что и как нужно измерять, чтобы оценить сотрудников. Например, IBS определила для себя четыре самых важных фактора: знания, опыт, компетенции (способность к чему-либо) и выполнение поставленных задач. Со знаниями и опытом все в общем-то понятно. С компетенциями сложнее. IBS выделила для себя восемь основных — лидерство, творчество, организованность, командная работа и т. д. «Если у человека прекрасный опыт, но он неспособен к командной работе или не готов к творчеству, то нашей компании он не подходит»,— считают менеджеры.

Теперь по всем этим параметрам сотрудника необходимо оценить, а значит, провести аттестацию. «Если мы по каждому из четырех параметров выставим сотруднику объективную оценку, то на их основе можно вычислить его ценность для компании. Это и будет его грейд»,— говорит Валерий Чемеков.
Чем выше оценки, тем выше грейд. А каждому грейду соответствует определенный уровень зарплаты и набор социальных благ. Считается, что идеальный вариант, когда распределение сотрудников по грейдам получается нормальным (в математическом смысле).

Однако должности, которые сравниваются, должны быть равнофункциональные (сравнение должностных инструкций) (рис. 13).

Рис. 13. Грейдирование должностей

Таким образом, грейд – минимальная единица различения с точки зрения оплаты. Это значит, что для должностей, попавших в один грейд, разница в оплате столь же незначительна, сколь малым считается различение их весов или рангов. Диапазон оплаты для должностей одного грейда можно назвать тарифом. Он может быть поделен на тарифные разряды - минимальные единицы различения оплаты для должностей.В одном тарифном разряде оплаты труда одинакова для всех грейдов, входящих в группу. Таким образом, сохраняя работнику одну и ту же зарплату, руководитель может мотивировать его «присвоением очередного звания». А если грейдам приписать различные материальные или нематериальные льготы, то мотивация движения по грейдам становится эффективной.