ВІДМІННОСТІ ОСНОВНИХ ПРИНЦИПІВ ТРАДИЦІЙНОЇ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ Й СИСТЕМИ TQM

Для ґрунтовнішого розуміння принципів управління, що застосовуються в умовах TQM, доцільно надати ґрунтовну характеристику даної концепції за допомогою набору ключових концепцій, наведених на рис. 5.1.

Рис. 5.1. Основні концепції TQM

Треба зазначити, що, на відміну від підходів до управління підприємством, які ґрунтуються на стандартизації, підходи TQM є дуже гнучкими та м’якими, у них фактично відсутні цілком обов’язкові елементи чи вимоги. TQM часто розглядають як загальну філософію управління, яка визначає лише базові ідеї та концепції, залишаючи підприємствам свободу вибору тих чи інших шляхів їх реалізації. Тому вищенаведений перелік концепцій не є постійним чи вичерпним, він може модифікуватися та вдосконалюватися у процесі накопичення досвіду управління підприємствами та підвищення рівня їх досконалості.

Студентам під час опрацювання даної теми слід чітко розуміти, що TQM — не стандарт, а сукупність поглядів на менеджмент компанії, які знаходяться в постійному розвитку та орієнтуються на пошук підходів до забезпечення якості діяльності організації в цілому.

Крім того, той факт, що ідеї тотального менеджменту якості закладено в основу міжнародних стандартів ISO 9000:2000, щоб допомогти організаціям усіх видів і розмірів упровадити й забезпечити функціонування ефективних систем менеджменту якості, підтверджує саме життєздатність цієї концепції, її актуальність і перспективність за сучасних умов функціонування. Досвід успіш­ного впровадження ідей TQM у практику діяльності світових лідерів у різних галузях промисловості — іще одне підтвердження того, що концепція та принципи TQM розвиваються як реакція на нові реалії ринкової економіки.

Продовжуючи вести мову про філософію TQM слід у першу чергу розуміти такий суттєво важливий момент, що TQM — це не тільки ефективний спосіб управління бізнесом. Упровадження ідей TQM є можливим лише за умов серйозних змін корпоративної культури сучасних організацій. Отже, подальша робота над темою передбачає знання терміна «корпоративна культура», її складових та факторів, які впливають на її розвиток. Для з’ясування цих питань слід повторити матеріал курсу «Управління персоналом» та звернутися до підручника [26]. Стан корпоративної культури та система менеджменту якості підприємства повинні бути адекватними один одному. Отже, розглядаючи питання щодо засвоєння принципів TQM сучасними компаніями, слід ураховувати три ключові моменти:

1) ставлення вищого керівництва до проблем якості та його спро­можність проводити зміни, орієнтуючись на лідерські здібності;

2) орієнтація на залучення персоналу компанії на всіх рівнях уп­равління до побудови системи менеджменту якості через удосконален­ня мотивації та побудови безперервної системи навчання співробітників;

3) орієнтація на командні методи роботи.

Слід наголосити на тому, що без зміни наведених соціальних складових неможливо провести будь-які зміни в організації, до складу яких можна віднести і підхід до управління організацією, який розглядається в даній темі.

Після з’ясування характеру зв’язку між рівнем розвитку корпоративної культури та спроможністю впроваджувати організацію ідеї TQM, слід зупинитися на з’ясуванні ролі вищого керівництва в даних процесах. Для цього в першу чергу треба звернутися до тексту стандартів ISO 9001:2000 та ISO 9004:2000, де чітко з’ясовується дане питання [10, 12]. Наголос у стандартах робиться на обов’язкове врахування принципів управління якістю (див. тему 1). Виходячи з цих принципів, керівництво повинно продемонструвати своє лідерство та зобов’язання щодо розроблення й упровадження системи менеджменту якості та постійного поліпшення ефективності її функціонування.

Наступним кроком у вивченні даного питання є з’ясування підходів до управління персоналом організації в умовах створення системи менеджменту якості та засвоєння принципів TQM. Цьому питанню також приділяється багато уваги у стандартах ISO 9001:2000 та ISO 9004:2000 [10, 12]. Мова йде про шляхи створення сприятливих умов для залучення працівників організації до процесів управління та їх професійне зростання з метою виконання вимог щодо компетентності, обізнаності й підготовки для забезпечення результативного функціонування організації.

Особливу увагу під час розгляду даного питання слід звернути на з’ясування сутності концепції внутрішнього маркетингу, яка виникла наприкінці 1980-х рр., коли став використовуватися термін «внутрішній маркетинг» [16]. Під час роботи в умовах TQM внутрішній маркетинг розглядається як новий підхід у представленні інформації між людиною та організацією, який дозволяє відстежити збіг інтересів компанії з потребами її співробітників. Тільки за умови їх збігу компанія може розраховувати на успіх у досягненні своїх цілей. Згідно з даною концепцією кожний співробітник організації є внутрішнім споживачем, на задоволення інтересів якого повинна також орієнтуватись організація. Іншими словами, керівництво повинно знати свій «внутрішній ринок», тобто розуміти потреби персоналу.

Завершуючи розгляд цієї концепції, студенти мають чітко усвідомити, що шлях до успіху в кожної компанії безумовно свій, але так чи інакше він проходить через якість. Досвід провідних компаній світу та успішних вітчизняних підприємств свідчить про те, що не існує найкращих концепцій управління та методів їх застосування на практиці, але кожний із сучасних підходів до управління організацією орієнтовано на розробку та впровадження стратегії якості як однієї з комплексних стратегій організації, що поєднує в собі всі аспекти її діяльності.

Засвоєнню принципів TQM сприяє орієнтація компаній на використання моделей оцінки, які закладено в основу національних премій із якості, що виконують дві функції:

1) стимулювання до досягнення лідерства на ринку через засвоєння й реалізацію концепції TQM;

2) використання самооцінки для розроблення цілеспрямованих дій у напрямі поліпшення системи менеджменту організації.

Перша функція реалізується через участь підприємств у національних конкурсах із якості, де визнання лідерів проводиться з використанням моделей національних премій із якості. Друга функція є не менш важливою, оскільки через неї здійснюється діагностична роль моделей самооцінки підприємств з використанням національних премій якості, коли компанія не претендує на перемогу в національному конкурсі, а орієнтується виключно на виявлення слабких місць із метою поліпшення діяльності.

У вивченні даного аспекту теми увагу треба зосередити на розгляді та порівнянні трьох найбільш відомих та авторитетних у світі національних премій із якості: японської премії Е. Демінга; американської нагороди в області якості ім. М. Болдриджа; Європейської нагороди за якість [16, 17, 19, 20].

1. Премію Е. Демінга було започатковано в 1951 році, і вона передбачала нагороду компаній за їхні індивідуальні досягнення у сфері застосування принципів управління якістю в масштабах усієї компанії. Вона є найпрестижнішою у світі. Оцінювання якості діяльності компанії здійснюється за 48 показниками, які згруповано в 10-ти напрямах, кожен із них поділяється ще на кілька елементів. Оцінювання здійснюється за 100-бальною шкалою. Для отримання премії Демінга необхідно набрати не менше ніж 70 балів. Модель премії Е. Демінга наведено на рис. 5.2.

Рис. 5.2. Модель оцінки премії Е. Демінга

2. Премію М. Болдриджа було започатковано в 1987 році. Вона надається таким категоріям компаній:

— виробничим компаніям;

— компаніям сфери обслуговування;

— фірмам малого бізнесу незалежно від сфери діяльності з чисельністю робітників не більше 500 осіб;

— освітнім закладам;

— закладам охорони здоров’я.

Модель премії М. Болдриджа з переліком усіх критеріїв та їх значимості наведено на рис. 5.3.

Рис. 5.3. Модель оцінки премії ім. М. Болдриджа

Оцінювання здійснюється за шкалою в 1000 балів за 32-ма показниками, які згруповано по 7 напрямах. Критерії премії увібрали в себе всі переваги встановленої найкращої практики менеджменту.

3. Із 1991 року Європейський фонд управління якістю (ЄФУЯ) та Європейська організація з якості присуджують Європейську премію з якості, яка увібрала в себе найкращу практику вже наявних премій. Це єдина нагорода за якість, що визнається Європейською комісією.

Уся система оцінок поділяється на дві групи: критерії сприяння (можливості) та критерії результатів, а потім у межах кожного виділяють критерії за напрямами діяльності. Модель оцінки підприємства за критеріями Європейської премії з якості наведено на рис. 5.4.

Рис. 5.4. Модель оцінки Європейської премії з якості

Процентну значимість кожного критерію можна аналогічно виразити в умовних одиницях, які будуть відображати «вагу» кожного критерію. Оцінка за кожним критерієм відбувається в таких аспектах:

1. Керівництво (лідерство)(10). Оцінюють, як вище керівництво бере участь та управляє процесом змін на підприємстві з метою досягнення визнання її організацією високої якості.

2. Політика та стратегія (8). Оцінка того, як політика та стратегія підприємства відображають зобов’язання та спрямовують рух у бік безперервного вдосконалення.

3. Управління персоналом (9). Наскільки підприємство реалізує потенціал своїх робітників для безперервного поліпшення діяльності фірми.

4. Ресурси (9). Наскільки ефективно використовуються ресурси для підтримки політики та стратегії підприємства.

5. Процеси (14). Як виявляються, аналізуються та переглядаються ключові виробничі процеси з метою забезпечення безперер­вного поліпшення.

6. Задоволеність споживачів (20). Як оцінюють замовники надану їм продукцію або надані послуги.

7. Задоволеність персоналу (9). Як оцінюють діяльність підприємства самі працівники.

8. Вплив на суспільство (6) Яка думка існує про підприємство в суспільстві з точки зору її впливу на якість життя, навколишнє середовище, збереження глобальних ресурсів.

9. Результати бізнесу (15). Як співвідносяться результати діяльності підприємства з планами.