Выбор стратегии развития организации

Стратегия по своей сути определяет последовательность действия организационной системы на всех этапах ее развития, начиная от создания и кончая ликвидацией.

Для социальных организаций стратегия представляет собой составную часть искусства управления организацией, которая охватывает вопросы теории и практики развития организации.

По существу стратегия - это общий план ведения конку­рентной борьбы. Стратегия организации во многом зависит от политики государства. Применительно к странам с развитой рыночной системой и стабильной экономикой принято выде­лять три основных типа базовых стратегий развития:

• ограниченный рост (ОР),

• рост (Р),

• сокращение (С).

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинст­во деловых организаций в сложившихся отраслях со стабиль­ной технологией. В рамках этой стратегии цели организации устанавливаются в зависимости от достигнутых результатов с учетом изменения внешних и внутренних условий существо­вания организации. Если результаты работы фирмы устраивают ее руководителей, то подобная стратегия сохраняется продолжительное время как наименее рискованный путь.

Рост. Данная стратегия наиболее часто используется в ди­намически развивающихся областях с быстро меняющейся технологией или неосвоенным сектором рынка. Для нее ха­рактерен значительный прирост показателей развития пред­приятия.

Сокращение. Эта стратегия выбирается руководителями, когда наблюдается устойчивая тенденция к снижению показа­телей работы организации. Для нее характерно установление целей ниже уровня результатов, достигнутых в прошлом.

В современных условиях организациями, специализирую­щимися на различных видах деятельности, часто выбирается комбинированная стратегия, которая допускает использование различных стратегий в случае реализации нескольких целей. Например, организация может сворачивать один из видов дея­тельности и в тоже время развивать другой, т.е. одновременно с использованием стратегии сокращения применительно к ма­лоперспективному направлению 'она начинает использовать стратегию роста или ограниченного роста для более перспек­тивных направлений. За счет такой комбинированной страте­гии удается поддерживать общие позитивные тенденции раз­вития организации.

Существует достаточно большое количество дополнительных базовых стратегий развития организации. К ним относятся страте­гии минимизации издержек, сокращения рисков, накопления ресурсов, расширения рынка, структурирования среды обита­ния, выбора ассортимента, координации действий партнеров (см. рис. 10).

Рис. 10. Стратегии развития организаций

Рассмотрим более детально особенности перечисленных выше базовых стратегий.

Стратегия минимизации издержек

Эту стратегию мож­но сформулировать таким образом: произвести или купить как можно дешевле, а продать как можно дороже и быстрее при минимальных расходах на персонал, перевозку грузов и скла­дирование.

Данное определение стратегии минимизации издержек иногда дополняют минимизацией отчислений в бюджет. Некоторыми организациями минимизация издержек производит­ся за счет увода части бизнеса в тень, путем задержек плате­жей и иными незаконными методами, не согласующимися с моралью цивилизованного бизнеса.

Минимизация налоговых отчислений на основе абсолютно легитимных действий требу­ет структуризации бизнеса, но эта проблема относится к об­ласти более сложных стратегических решений.

Стратегия минимизации издержек имеет ряд существенных недостатков:

• невозможность использования научно-обоснованных ме­тодов предсказания коммерческого риска из-за резких колебаний цен и отсутствия постоянных партнерских от­ношений;

• небольшой интервал времени, в течение которого страте­гия минимизации издержек может быть успешной, по­скольку в той нише, которую нашла организация, руково­дствуясь данной стратегией, со временем оказывается все больше и больше фирм, конкурирующих между собой;

• трудность эффективного планирования капиталовложе­ний в развитие организации, потому что стратегия мини­мизации издержек зависит как от общей ценовой полити­ки, так и от несовершенства налогового законодательства,
вызывающих заметные колебания в объеме прибыли.

• опасность стагнации производства и снижения уровня жизни населения. Если стратегии минимизации издержек придерживается большинство деловых организаций госу­дарства, то инвестиционный ресурс в интересах произво­дителей не формируется.

Несмотря на указанные недостатки, стратегия минимиза­ции издержек является необходимой составной частью дея­тельности деловых организаций, поскольку она лежит в осно­ве политики, обеспечивающей выживание в условиях жесткой конкуренции.

Стратегия минимизации рисков

Стратегии минимизации рисков, как правило, придержи­ваются крупные организации, способные диверсифицировать свою деятельность. Им удается минимизировать риски без по­тери темпов развития, работая одновременно на нескольких сегментах рынка, что требует усложнения структуры органи­зации и наличия устойчивых партнерских связей.

Организации, которые находятся в стадии развития и роста, не могут придержи­ваться стратегии минимизации рисков. Если предприятие со стартовой позиции следует данной стратегии, то оно обрече­но на неудачу. Начало работы любой организации, как и ос­воение нового дела, всегда сопряжено с высокими рисками.

Хотя стратегия минимизации рисков является наиболее приемлемой для крупных деловых организаций, ей могут сле­довать малые и средние предприятия, если в своей работе они ориентируются на деятельность более крупной компании.

Стратегия накопления ресурсов

Выполнение этой стра­тегии возможно только при условии, если продвижение това­ров на рынки позволяет накапливать инвестиционный ресурс. Для ее реализации используется вложение денег в ликвидные ценные бумаги. При этом, как правило, чем выше доходность по данным бумагам, тем выше риски. Стратегия накопления ресурсов применяется, главным образом, в тех случаях, когда проведение работ по расширению рынка нецелесообразно, к примеру, из-за очень высоких издержек.

Стратегия расширения рынка

Суть ее состоит в том, что получаемая организацией прибыль расходуется в целях разви­тия системы сбыта. Для этого используются самые разнооб­разные механизмы, в том числе улучшение качества услуг, совершенствование сбытовой инфраструктуры, проведение рекламной компании, изучение возможностей выхода на рын­ки в других регионах.

К недостаткам рассматриваемой стратегии следует отнести потребность в проведении достаточно сложного налаживания партнерских связей, заметное усложнение процессов управле­ния структурой. Кроме того, реализация стратегии расшире­ния рынка требует значительных материальных и трудовых затрат и поэтому по силам только достаточно крупной дело­вой организации.

Стратегия структуризации среды обитания

Среда оби­тания - важнейший фактор успешного развития любой дело­вой организации. В среду оби­тания, кроме производства, входят финансовые институты, транспортные компании и другие службы, которые занимают­ся продвижением товаров на рынки.

Отметим, что реализация стратегии, ориентированной на создание струк­турированной среды обитания, во многом зависит от деятель­ности банков и крупных финансовых компаний.

Данная стратегия может быть реализована только при условии, что все партнеры полностью осознают важность общих корпоратив­ных интересов, стремятся укрепить свои отношения путем со­вершенствования единой структуры бизнеса.

К недостаткам данной стратегии следует отнести слож­ность организационных мероприятий по налаживанию парт­нерских отношений. Для малых и средних фирм, придержи­вающихся стратегии структуризации среды обитания, сущест­вует опасность утраты самостоятельности и возможность поглощения их более крупными организациями, вошедшими в сформированную среду обитания.

Стратегия выбора ассортимента

Для любой деловой ор­ганизации, занимающейся производственной или сбытовой деятельностью, выбор ассортиментной стратегии является од­ной из важнейших задач. Невозможно иметь весь набор услуг, производить или продавать полный ассортимент пользующе­гося спросом товара, задача данной стратегии заключается в оптимизации ассортимента. В некоторых случаях политика сокра­щения ассортимента может позволить минимизировать расхо­ды и в конечном итоге удовлетворить спрос той группы по­требителей, на которую ориентирована производственная, торговая или обслуживающая организация.

Стратегия координации действий партнеров

Коорди­нация действий партнеров относится к числу наиболее слож­ных стратегий, поскольку она предполагает обязательное на­личие сформированной структуры и осуществляется специ­ально предусмотренными координирующими органами. Данная стратегия ориентирована на работу организаций в едином информационном пространстве и не может осуществ­ляться какими-то отдельными фирмами.

Реализация данной стратегии требует длительной подго­товки. Основная идея заключается в том, что на первом этапе отлаживаются методики по координации ядра формируемой структуры, что может осуществляться банком, торговой груп­пой или ведущими для данного рынка производителями, и только позже в этот процесс могут постепенно вовлекаться другие субъекты данного рынка.

Любое стратегическое направление развития организации базируется на постоянстве партнеров. В частности, расшире­ние рынка не может происходить за счет уменьшения количе­ства стратегических партнеров. Поиск взаимопонимания в рамках реализации общей стратегии представляет собой одну из основных задач каждой развивающейся организации.