Аналитическая фаза ЛСП

Разработка проектов проводится для решения неких проблем и достижения поставленных целей. Невозможно должным образом разработать проект, учитывающий реальные потребности участников проекта, не проводя анализа существующей ситуации. Довольно часто анализ проблем проводится недостаточно глубоко или не проводится вовсе. Подобное происходит тогда, когда те, кто занимается планированием, считают, что проблема им известна, и не хотят тратить времени и усилий на "бессмысленные" исследования. Существующая ситуация, однако, воспринимается различными группами заинтересованных сторон по-разному. Один человек или группа людей редко имеют полное представление о проблемах, на решение которых должен быть направлен проект. Важно выслушать людей, имеющих различную информацию для оценки ситуации. Поэтому аналитическую фазу разумно начинать со сбора мнений представителей всех основных заинтересованных сторон.

Этап 1. Анализ заинтересованных сторон. Заинтересованными сторонами являются отдельные лица, группы лиц или учреждения, интересы которых затрагивает проект. Если результат выполнения проекта является для заинтересованных сторон положительным, они могут рассматриваться как потенциальные партнеры, участники проекта. Возможно, однако, что эффект будет для заинтересованных сторон отрицательным.

Выявление и анализ заинтересованных сторон должны сопровождаться поиском ответов на следующие вопросы.

Что вам (планирующим проект) нужно знать? Кто имеет соответствующие представления и опыт?

Кем будут приниматься решения по проекту?

Кем будут производиться действия в соответствии с этими решениями?

Чья активная поддержка имеет существенное значение для успеха проекта?

Кто имеет право участия?

Для кого проект может представлять угрозу?

После того как определены заинтересованные стороны, с ними проводятся консультации для выяснения стоящих перед ними проблем. Для этого необходим сбор информации об актуальном положении, возможно, посредством проведения исследования, а также ряда встреч или использования какой-либо иной формы оценки. По завершении сбора и обработки достаточного количества информации, наступает время встреч заинтересованных сторон с целью дальнейшую идентификацию проблем и начало процесса разработки проекта.

Целью анализа заинтересованных сторон являются определение основных из них, оценка их интереса в осуществлении проекта или "выгоды" от него, а также того, каким образом их интересы сказываются на жизнеспособности и рискованности проекта. Для этого необходимо выяснить следующее:

­ интересы заинтересованных сторон в отношении подлежащих решению проблем, а также основные допущения, которые следует сделать об их участии в проекте;

­ столкновение интересов заинтересованных сторон, сказывающееся на рискованности проекта;

­ существующие и потенциальные отношения между заинтересованными сторонами и возможность их использования в целях расширения перспектив успеха проекта;

­ адекватные формы участия в проекте различных заинтересованных сторон.

Лучше всего проводить анализ заинтересованности сторон во время рабочих встреч типа "мозговой атаки", в которых участвуют основные потенциальные партнеры проекта. Задача такой встречи - обсудить проблемы, с которыми заинтересованные стороны сталкиваются в области основной направленности проекта.

В табл. 3 представлен пример анализа заинтересованных сторон (анализ был выполнен при планировании проекта создания образовательной программы подготовки бакалавров и повышения квалификации специалистов для инновационной сферы в рамках программы TEMPUS-TACIS). Такая таблица может применяться для определения допущений и факторов риска, могущих оказать отрицательное влияние на выполнение проекта. Полезно руководствоваться следующим контрольным списком вопросов:

­ какие предположение относительно ролей заинтересованных сторон или их реакций следует сделать, для того чтобы выполнение проекта было успешным?

­ являются ли эти роли и реакции достоверными и реалистичными?

­ какие отрицательные реакции могут возникать у заинтересованных сторон и каковым может быть их эффект для проекта?

­ насколько вероятны эти отрицательные реакции и представляют ли они существенную угрозу для проекта?

Таблица 5. Пример анализа заинтересованных сторон

Результаты такого обсуждения с участием заинтересованных сторон следует использовать при постановке целей, проведении идентификации допущений и факторов риска. Обе эти задачи выполняются последовательно.

Одним из наиболее существенных факторов успеха проекта являются поведение и потенциал участвующих в проекте организаций. Оценку уровня каждой из заинтересованных в проекте организаций можно проводить с помощью SWOT-анализа.

Сильные стороны - внутренние положительные качества организации.

Слабые стороны - внутренние отрицательные черты организации.

Возможности - внешние факторы, улучшающие перспективы организации.

Угрозы - внешние факторы, которые могут подорвать будущий успех организации.

SWOТ-анализ проводится с помощью «мозговой атаки». Как всегда в таких случаях, один из участников действует как посредник, направляющий остальных, принимает предложения, поступившие от других участников, записывает их и обобщает полученную информацию.

Группа участников не должна быть слишком большой (это затрудняет обсуждение), участникам нужно предоставить достаточно времени на обдумывание их предложений, поодиночке или в группах по два или три человека. При наличии серьезной причины, можно организовать несколько подобных встреч, с тем, чтобы выяснить мнение различных заинтересованных сторон. Пример SWOT-анализа, предметом которого является университет в упомянутом выше проекте программы TEMPUS-TACIS, может выглядеть следующим образом.

Этап 2. Анализ проблем. Стремление к некой цели (желаемому будущему) является косвенным признанием того, что сохранение существующего положение вещей нежелательно или иными словами, что существует некая проблема в настоящем времени. Первым этапом постановки целей поэтому становится выявление проблемы, выяснение что же является этой самой проблемой. Этап "Анализ проблем" включает две задачи:

­ идентификацию основных проблем партнера;

­ разработку дерева проблем, с тем чтобы установить причинно-следственные связи.

Анализ проблем составляет важную часть рабочей встречи заинтересованных сторон. Он включает анализ уже выявленных проблем с учетом мнения каждой заинтересованной стороны, что обеспечивает сбалансированность анализа, при котором принимаются во внимание различные и иногда противоположные взгляды. Цель состоит в получении общего, по возможности консенсусного представления о ситуации и структуризации выявленных проблем в форме дерева проблем.

Анализ проблем устанавливает причинно-следственные связи между разнообразными проблемами. Дерево проблем представляет собой просто иерархическое расположение проблем.

Из предварительно сформулированных проблем каждому участнику предлагается выбрать одну в качестве центральной, то есть такую проблему, которую он считает центром всей проблематичной ситуации, и представить свои предложения в письменной форме. В своем первоначальном выборе центральной проблемы каждая из заинтересованных сторон будет руководствоваться своим собственным интересом в проекте и своими собственными проблемами. Обсуждение всего спектра проблем, предлагаемых в качестве центральных, следует вести до тех пор, пока не будет определена в качестве центральной единственная из предложенного для обсуждения списка проблем. Она будет являться исходным пунктом построения дерева проблем (табл. 4).

Таблица 4. Дерево проблем проекта "Управление инновациями в промышленности"

Анализ целесообразно продолжать с обозначения центральной проблемы и следующей проблемы, связанной с ней. Затем:

­ если проблема является причиной, она помещается уровнем ниже;

­ если проблема является следствием, она помещается уровнем выше;

­ если проблема не является ни причиной, ни следствием, она помещается на тот же самый уровень.

По мере разрастания дерева оставшиеся проблемы добавляются к нему по тому же принципу. Повторный анализ проблем может привести к появлению на более поздней стадии иной центральной проблемы, что, однако не уменьшает обоснованности анализа.

Например, если центральной проблемой является "Недостаточная конкурентоспособность промышленных предприятий", причиной может быть "Отсутствие в системе высшего образования программ подготовки специалистов для инновационной деятельности", и тогда следствием может стать "Недостаток на рынке труда квалифицированных специалистов инновационной сферы".

Этап 3. Анализ целей. В то время как анализ проблем представляет отрицательные аспекты существующей ситуации, анализ целей представляет положительные аспекты желаемой будущей ситуации. Он включает переформулировку проблем в цели - таким образом, дерево целей может рассматриваться как положительное зеркальное отображение дерева проблем.

Таблица 5. Преобразование проблем в цели

Центральная проблема формулируется как основная задача проекта, а отношения "причина - следствие" становятся отношениями "средства - конечный результат". Однако может оказаться, что в логике первоначального дерева целей существуют разрывы или что в действительности цели должны быть расположены на иных уровнях иерархии. По этой причине следует, в случае необходимости, пересмотреть и построить по-иному связи между целями. Цели, относящиеся к сходным темам, группируются в гроздья, что позволяет определить участки, по которым распределяются обязанности членов команды управления проектом.

На данном этапе формулировка целей дается достаточно пространно. Лишь после определения масштаба проекта и с началом работ по его детальному планированию эти формулировки будут вновь рассматриваться и уточняться.

При переносе целей в формат логико-структурной схемы, проводится их повторное рассмотрение дабы обеспечить ясность постановки и понимание целей всеми сторонами. Нужно помнить что, точно сформулированная цель должна отвечать следующим отличительным признакам:

быть реалистичной - возможность достижения в рамках заданных финансовых и физических ресурсов и предусмотренного периода времени;

быть определяемой - условие, при котором всякое продвижение вперед на пути к цели может быть отнесено к проекту, а не какой-либо иной причине;

быть измеряемой - возможность количественной оценки осуществления проекта, приемлемая стоимость и приемлемые затраты усилий.

Таблица 6. Дерево целей

При постановке целей и построении дерева целей нужно стремится к тому, чтобы цели были сформулированы четко, с использованием неопределенной формы глаголов (сделать что-либо), описывающих характер изменений, которые следует провести в результате выполнения данной программы при наличии измеримых показателей.

Пример слабо сформулированных, плохо охарактеризованных целей:

Ускорить подготовку инструментария, взаимосвязей, определение потребностей, приоритетов и структур, определяющих готовность к полному участию в программе "Леонардо".

Примеры четко сформулированных, измеримых целей:

Предоставить помощь сектору профессионального образования с целью:

- увеличить инициативность, гибкость и расширить базу выходящих на рынок труда путем перепланирования содержания обучения и принятия новых учебных планов;

- развивать более тесные связи между преподавателями и работодателями;

- поощрять эффективность обучения, разрабатывать новые учебные материалы, применяя современные процедуры оценки и освидетельствования;

- укреплять управление университетом и повышать потенциал преподавателей.

Дерево целей представляет собой зеркальное отображение общей проблематики. Для отдельного проекта, однако, не характерно обращение ко всем имеющимся в данной ситуации проблемам, поэтому дерево может содержать намного больше целей, чем будет включено в проект. В процессе заключительной стадии анализа принимается решение о том, какая из групп взаимосвязанных целей будет включена в проект и рассматривается выполнимость каждой из них. Не исключено, что в ходе анализа сдвинется главная направленность проекта. Окончательная формулировка конкретных и общих целей определяется лишь после того, как сделан выбор состава проекта. Вполне вероятно также, что в зависимости от масштаба и количества требующейся работы, принимается решение о формировании ряда взаимосвязанных проектов (портфеля проектов, программы) и определение очередности их запуска.

6.4. ЛСП – фаза планирования

Этап 4. Определение логики участия. Логика участия в проекте представляет собой текстуальное описание проекта на каждом из четырех уровней "иерархии целей": действий, результатов, конкретных и общих целей. Определение логики участия является первым этапом составления логико-структурной матрицы. Дадим ее краткое описание.

Основным выходным продуктом ЛСП является логико-структурная матрица. По такой матрице излагается краткое содержание проекта, приводятся допущения, лежащие в основе его стратегии, а также указывается способ мониторинга проекта. В табл. 7 обобщенно представлены структура и содержание матрицы.

Таблица 7. Логико-структурная матрица

В текстовой части логико-структурной матрицы излагается логика участия проекта (если предпринимаются действия, имеют место результаты и таким образом достигаются определенные цели и т.д.), а также указываются лежащие в основе данной логики важные допущения и факторы риска. Таким образом, создается основа для проверки выполнимости проекта и обеспечивается тщательная оценка сомнительных допущений и неоправданных факторов риска.

Для управления проектом и контроля над ним в логико-структурной матрице определяются задачи, ресурсы и обязанности менеджмента. Содержание второй и третьей колонок (показатели достижений и измерение) логико-структурной схемы следует рассматривать как основу мониторинга и оценки проекта.

Предупреждающее замечание. При всех своих преимуществах, ясно понимаемая и профессионально применяемая логико-структурная матрица не дает магического средства определения и разработки хороших проектов. Это лишь инструмент анализа, разработки и оформления. Если использовать логико-структурную схему механически, "пожнешь то, что посеешь", то есть, если будут введены неверные данные, выходной материал также будет недостоверным. При правильном ее применении логико-структурная схема способствует уяснению логических связей между мероприятиями, результатами, задачей и целями. Таким образом, построение логико-структурной схемы следует рассматривать не просто как набор механических процедур, а как помощь в более точном определении (позиционирование) проекта. По сути ЛСП складывается из аналитического процесса и способа показа результатов этого процесса, что дает возможность систематического логического изложения целей проекта и их причинно-следственных взаимосвязей.

Другим важным моментом является то, что логико-структурную матрицу следует рассматривать как динамический инструмент, который подлежит переоценке и пересмотру по мере того как происходит развитие проекта и изменение обстоятельств. Следует использовать матрицу для составления (уточнения) структурного и целенаправленного плана и бюджета проекта и не воспринимать как неизменное ограничительное предписание.

Строение логико-структурной матрицы.

Схема логико-структурная матрицы состоит из четырех столбцов и четырех строк. Вертикальная логика представляет намерение проекта, выявляет причинно-следственные связи и важные допущения, не подлежащие контролю со стороны руководителя проекта. Горизонтальная логика относится к измерению результатов проекта и используемых проектом ресурсов, что производится путем определения основных показателей измерения, а также средств проверки правильности этих измерений. Концептуальная модель представлена в табл. 8. Заголовки колонок определяются следующим образом.

Текст - текстуальное описание проекта на каждом из четырех уровней: общих целей, задачи проекта, результатов и действий.

Показатели - измеримые показатели на каждом уровне текстуального описания проекта.

Измерение - средство регистрации показателей.

Допущения - факторы риска и ограничения, могущие оказать отрицательное воздействие на ход выполнения и успех проекта.

Таблица 8. Логико-структурная матрица

В настоящее время многими учреждениями (включая Европейскую комиссию и Мировой банк развития) логико-структурная схема принята в качестве инструмента планирования и управления проектов.

Принцип заполнения логико-структурной матрицы.

Обычно предпочтительнее начинать заполнение логико-структурной матрицы, двигаясь вертикально вниз по первому столбцу (Текст), до тех пор, пока он не будет заполнен.

Как только иерархия общих целей, конкретных целей, результатов, действий и средств может считаться логичной, можно переходить к заполнению столбца Допущений. Такой порядок помогает проводить проверку логичности описания проекта, а также выявляет факторы, сдерживающие выполнение проекта, и всевозможные факторы риска, не поддающиеся контролю в рамках проекта. Затем заполняются второй и третий столбцы матрицы для каждого уровня иерархии проекта. Так для каждого Показателя указываются Измерения, с помощью которых определяется действительно ли показатель поддается измерению, эффективному с точки зрения затрат времени и стоимости.

Обычной задачей при переносе целей из дерева целей в логико-структурную матрицу является выяснение различий между целями, результатами и действиями. Различие между целями, результатами и действиями определяются их "управляемостью". Управляемость тесно связана с включенными в план проекта предположениями и факторами риска.

Реализуя свой уровень управляемости, руководитель проекта:

­ распоряжается ресурсами;

­ несет ответственность за их эффективное использование в ходе ведения действий;

­ отчитывается за достижение результатов.

Конкретные цели должны определяться с точки зрения их реальности и управляемости и в компетенции руководителя проекта входит наблюдение за тем, в какой мере результаты ведут к достижению конкретных целей, и принятие в случае необходимости управляющих воздействий по корректировке. На деле именно связь "от результатов - к конкретным целям" является критической для успеха проекта. Общие цели относятся к более широкой сфере влияния проекта и, находясь в дальнейшем вне контроля со стороны руководителя проекта, они, тем не менее, должны отвечать требования реальности и измеряемости.

Управляемость и логико-структурная матрица

В примере проекта, направленного на создание в системе высшего образования структуры обучения инновационной деятельности, последовательное развитие от действий по разработке новых учебных планов к общей задаче внести вклад в реформирование сектора высшего образования будет длительным и сложным.

Цепочка действий (последовательность работ):

­ университетом разрабатываются новые учебные планы курсов, дающих степени бакалавра в сфере инновационной деятельности, а также кратких курсов повышения квалификации;

­ университетом вводятся новые курсы, дающие степень в инновационной деятельности;

­ университетом вводятся краткие курсы повышения квалификации для занятых в социальной сфере;

­ новые курсы отвечают требованиям инновационных организаций (будущих работодателей, конечных пользователей);

­ по программам, дающим степени бакалавра, обучается большое количество студентов;

­ работодателями признается, что учебные курсы формируют необходимую квалификацию;

­ организуется программа переподготовки преподавателей университета;

­ приобретение новых знаний преподавателями университета;

­ приобретение новой квалификации преподавателями университета;

­ использование преподавателями университета своей квалификации при проведении дальнейшей актуализации учебного плана и разработке новых учебных материалов.

Цель: создать в системе высшего образования структуру обучения деятельности в инновационной сфере.

На каком уровне определяются действия, результаты, конкретные цели и общие цели? На деле, цепочка "действия - результаты - конкретные цели - общие цели" представляет собой последовательность, для которой возможности контроля в рамках проекта постепенно уменьшаются. С каждым успешным шагом желаемая реакция преподавателей, студентов и работодателей все менее поддается контролю руководителя проекта и все в большей степени подвергается воздействию внешних факторов риска. Недостаточно ограничивать ответственность менеджера только мероприятиями по разработке новых учебных планов и проведению курсов обучения с целью достижения результата, сформулированного как "обучение Х числа работников инновационной сферы", поскольку достижение одного этого результата далеко отстоит от цели создания в системе высшего образования структуры обучения инновационной деятельности. С другой стороны, неразумно требовать, чтобы руководитель проекта отвечал за эффективность деятельности учреждений инновационной сферы, поскольку он не имеет прямого влияния на эти учреждения. Решения о том, из чего складываются комплексные мероприятия, значимые результаты и выполнимые цели, следует принимать на основе двух критериев: потенциал управляющего коллектива и степень риска, присущая ситуации, в которой выполняется проект.

Следовательно, Действия (мероприятия) должны определяться в логико-структурной матрице с такой степенью комплексности, чтобы поощрять руководителя проекта сосредотачивать внимание более на стратегическом, чем на тактическом аспекте управления. Таким образом, Действия не являются простым предоставлением ресурсов (например, покупка канцелярских товаров), поскольку такой подход приведет к заполнению логико-структурной матрицы ненужными подробностями. Тактические вопросы могут рассматриваться с помощью других приемов, таких как составление графика действий и плана расходов (см. Этапы 7 и 8).

Результаты следует определять как значимые выходные продукты, произведенные благодаря Действиям. Если Действием является "проведение кратких курсов", недостаточно будет определить Результат как "завершение кратких курсов" или "обучение 75 студентов". Более значимым Результатом проведения кратких курсов будет приобретение их слушателями знаний. На руководителя проекта может быть возложена ответственность за достижение этого результата. Кроме того, отдельная задача должна ограничиваться разумной временной перспективой (год или меньше), не разумно возлагать на руководителя проекта (и\или отдельного члена команды проекта) ответственность за результат задачи, решаемой за более длительные периоды.

Конкретные и Общие цели связаны осуществлением (что делает проект) и направленностью (чего проект стремится достигнуть). Оба эти уровня следует определять с такой точностью, которая позволит вести эффективный мониторинг допущений и факторов риска. Если цели поставлены на чрезмерно высоком уровне, влияющие на их достижение допущения и факторы риска станут настолько многочисленными, что их мониторинг будет отвлекать управляющий коллектив от самого осуществления проекта.

Для приведенного выше примера, можно предложить в качестве основных действий проекта подготовку и предоставление новых курсов; в качестве ожидаемого результата - наличие разработанных и принятых Министерством образования учебных программ, дающих степень бакалавра инноватики; в качестве конкретной цели - создание в системе высшего образования структуры обучения инновационной деятельности, что ведет к достижению общей цели проекта, т.е. вкладу в реформирование системы высшего образования.

Этап 5. Определение допущений и факторов риска. Как бы хорошо ни был спланирован и подготовлен проект, не все будет идти согласно плану. На осуществление проекта и его способность к саморегулированию будут, вероятно, оказывать влияние внешние факторы, которые сами выходят за контролируемые рамки проекта. Для успешного осуществления проекта эти условия следует иметь в виду и включать в качестве допущений в четвертую колонку логико-структурной матрицы. Необходимо учитывать важность допущений: цель (на каждом уровне иерархии первого столбца матрицы) может считаться достигнутой тогда и только тогда, когда удовлетворяется сделанное допущение. После этого осуществление проекта может переходить на следующий уровень.

Одна из функций разработчиков проекта состоит в выявлении таких внешних факторов и, по возможности, учета в плане проекта механизмов, позволяющих или работать с этими факторами, или вести наблюдение за их влиянием. Вероятность этих условий и значимость их выполнения должны быть представлены в общей оценке степени риска проекта. Некоторые из них будут иметь решающее значение для успеха проекта, другие же будут незначительными. Полезно проводить оценку важности допущений с помощью алгоритма, представленного в табл. 11. Примерами допущений могут служить (применительно к рассматриваемому проекту Темпус ):

­ сотрудничество с учреждениями на местах при планировании действий;

­ проведение набора требуемого персонала на месте и из-за рубежа;

­ возвращение обученных сотрудников к работе в проекте;

­ ассигнование соответствующего бюджета;

­ создание правительством определенных предпосылок для реализации проекта.