Фінансова криза як в відсутність потенціалу для успішного функціонування підприємств

Необхідність оволодіння основами антикризового фінан­сового управління зумовлена тим, що за умов ринкової еко­номіки підприємства здійснюють свою фінансово-господар­ську діяльність, перебуваючи під постійним впливом неспри­ятливих внутрішніх і зовнішніх чинників, які можуть при­звести до фінансової кризи та банкрутства.

Так під фінансовою кризою розуміють фазу розбалансованої діяль­ності підприємства та обмежених можливостей впливу його керів­ництва на фінансові відносини, що виникають на цьому підпри­ємстві.

Антикризове фінансове управління - система прийомів і методів управління фінансами, спрямована на попередження фінансової кризи та банкрутства підприємства.

Антикризовий фінансовий менеджмент значною мірою повинен спиратися на функціональний і методологічний інструментарій контроллінгу, а також враховувати вимоги Закону України «Про відновлення платоспроможності боржника або оголошення його банкрутом»,який визначає механізм фінансової санації та банкрутства підприємств.

Антикризове фінансове управління підприємством можна розглядати в двох ракурсах:

1) як система профілактичних заходів, спрямованих на попередження фінансової кризи: постійний аналіз сильнихі слабких сторін підприємства, прогнозування банкрутства, управління ризиками (мінімізація і нейтралі­зація), впровадження системи попереджувальних заходів то­що;

2) як система управління фінансами, спрямована на виведення підприємства з кризи, в тому числі шляхом проведення санації чи реструктуризації суб'єкта господарю­вання.

При цьому суттєвим фактором, який зумовлює прийняття непра­вильних управлінських рішень у фінансовій сфері, є відсут­ність на вітчизняних підприємствах системи ефективного контроллінгу.

Фінансовий контроллінгвключає широке коло функцій і завдань: розробка фінансової стратегії; прогно­зування, планування та бюджетування; координація планів і діяльності; фінансовий аналіз; оцінка та управління фінан­совими ризиками; внутрішній аудит і контроль; інформа­ційне забезпечення; методологічне забезпечення та внут­рішній консалтинг.

Дійовим інструментом фінансового контроллінгу, без якого неможливо запровадити ефективне антикризове управ­ління підприємством є система раннього попередження та реагування (СРПР). Першочерговим її завданням є своєчасне виявлення кризи на підприємстві, тобто ситуації безпосередньої чи опосеред­кованої загрози його існуванню. З іншого боку, за допомогою вказаної системи виявляються додаткові шанси для суб'єкта господарювання.

Процес створення системи раннього попередження умовно можна поділити на шість етапів:

1. Визначення сфер спостереження

2. Визначення індикаторів раннього попередження

3. Розрахунок цільових показників та інтервалів, їх змін у розрізі кожного індикатора

4. Формування завдань для аналітичних центрів

5. Розробка висновків щодо впливу тих чи інших чинників на діяльність підприємства

6. Реформування інформаційних каналів: забезпечення надходження інформації у СРПР та від системи до її користувачів

Одним з головних завдань СРПР є виявлення загрози бан­крутства. Одним з методів про­гнозування банкрутства є дискримінантний аналіз. До основнихмоделей прогнозування банкрутства за даною методикою можна віднести:

1) двофакторну модель:

За двофакторною моделлю ймовірність банкрутства (індекс Z) визначається коефіцієнтом ліквідності поточної К_пл і питомою вагою позикових коштів в структурі пасиву К_п за формулою:

Z = -0,3877 -1,0736К_пл +0,0579К_п. (13.1)

Для підприємств, у яких Z = 0, імовірність банкрутства становить 50 %. Від'ємні значення Z свідчать про зменшення ймовірності банк­рутства. Якщо Z > 0, то ймовірність банкрутства перевищує 50 % і підвищується зі збільшенням Z.

2) Z-показник Альтмана:

Модель Альтмана розроблено в 1968 році (скоригована у 1983 році):

Z₈₃ = 0,717 Х₁ + 0,847 Х₂ + 3,107 Х₃ + 0,42 Х₄ + 0,995 Х₅ , (13.2)

де Х₁ – відношення робочого капіталу до суми всіх активів;

Х₂ - відношення чистого прибутку до суми всіх активів господарюючого суб’єкта;

Х₃ – рівень прибутковості активів (співвідношення валового прибутку (збитку) до суми всіх активів господарюючого суб’єкта);

Х₄ – ринкова капіталізація підприємства до суми капіталізації (співвідношення власного капіталу та зобов’язань);

Х₅ – оборотність активів у кількості оборотів (відношення чистого виторгу від реалізації до суми всіх активів господарюючого суб’єкта).

Граничне значення індексу Z₈₃ дорівнюватиме 1,23.

3) модель інтегрального показника фінансового стану.

Модель інтегрального показника фінансового стану є доповненням моделей Альтмана та розраховується за формулою:

І_ф.с. = 3,2 Х₁ + 1,6 Х₂ + 0,4 Х₃ + 0,8 Х₄ + 1,6 Х₅ +1,6Х₆, (13.3)

де Х₁ – співвідношення найбільш ліквідні активи та поточних зобов’язань;

Х₂ - відношення суми найбільш ліквідних та швидкореалізуємих активів до поточних зобов’язань;

Х₃ – відношення оборотних активів та поточних зобов’язань;

Х₄ – співвідношення оборотних і необоротних активів підприємства;

Х₅ – співвідношення власного капіталу і пасиву;

Х₆ – відношення різниці між власним капіталом та необоротними активами до суми зобов’язань підприємства.

І_ф.с. >0.9 – мінімальний ризик;

0,8 < І_ф.с. <0,9 – помірний ризик;

0,7 < І_ф.с. < 0,8 – середній ризик;

0,6 < І_ф.с. < 0,7 – граничний ризик;

І_ф.с. < 0,6 – неприпустимий ризик.

4) модель Спрингейта

За моделлю Спрингейта ймовірність настання банкрутства розраховується за формулою:

Z_С = 1,03 Х₁ + 3,07 Х₂ + 0,66 Х₃ + 0,4Х₄, (13.4)

де Х₁ – відношення робочого капіталу до суми всіх активів;

Х₂ - відношення прибутку до сплати податків до суми всіх активів господарюючого суб’єкта;

Х₃ – відношення активів до сплати податків до короткострокових зобов’язань;

Х₄ –відношення обсягів продажів до загальної вартості активів.

Якщо Z_С менше 0,862, то підприємство є потенційним банкрутом.

3) модель Ліса

Ймовірність банкрутства по Лису (Z_Л):

Z_Л = 0,063 х₁ + 0,092 х₂ + 0,057 х₃ + 0,001 х₄ , (13.5)

де x₁ - відношення оборотних активів до загальної суми активів;

x₂ - співвідношення прибутку від реалізації до активів;

x₃ - відношення нерозподіленого прибутку й активів;

x₄ – співвідношення власного й залученого капіталів.

Граничнезначення Z_Л = 0,037.

4) модель Таффлера:

Z_T = 0,03 х₁+ 0,13 х₂ + 0,18 х₃ + 0,16 х₄ (13.6)

де x₁ – відношення прибутку від реалізації до короткострокових зобов’язань;

x₂ – співвідношення оборотних активів та зобов’язань;

x₃ – відношення короткострокових зобов’язань до активів;

x₄ – співвідношення прибутку від реалізації та активів.

Якщо Z_T > 0,3 — підприємство має добрі довгострокові перспекти­ви, при Z_T < 0,2 — є ймовірність банкрутства (кризи).

6) модель Фулмера:

Z_ф = 5,528 Х₁ + 0,212 Х₂ + 0,073 Х₃ + 1,27 Х₄ – 0,12 Х₅ +2,335Х₆ + 0,575 X₇ + 1,083 X₈ + 0,894 X₉ – 6,075, (13.7)

де Х₁ – Відношення нерозподіленого прибутку минулих років до сукупних активів;

Х₂ - відношення об’єму реалізації до сукупних активів;

Х₃ – відношення прибутку до сплати податків до сукупних активів;

Х₄ – відношення грошового потоку до суми зобов’язань;

Х₅ – відношення боргу до суми активів;

Х₆ – відношення власного капіталу до сукупного активу;

Х₇ – логарифм від матеріальних активів;

Х₈ – відношення оборотних активів до сукупних зобов’язань;

Х₉ – відношення прибутку до сплати відсотків та податків до сплаченого відсотка.

Якщо Z_Ф > 0— компанія функціонує нормально з подальшими перспективами ефективного розвитку, при Z_Ф < 0— втрата платоспроможності неминуча.

7) R-модель прогнозу ризику банкрутства:

R = 8,38 Х₁ + Х₂ + 0,054 Х₃ + 0,063 Х₄, (13.8)

де Х₁ – відношення оборотного капіталу до активу;

Х₂ - відношення чистого прибутку до власного капіталу;

Х₃ – відношення виторгу від реалізації до активу;

Х₄ – відношення чистого прибутку до інтегральних витрат.

0 < R <0,18 – ймовірність банкрутства 90-100%;

0,18 < R < 0,32 – ймовірність банкрутства 60-80%;

0,32 < R < 0,42 – ймовірність банкрутства 15-20%;

R > 0,42 – ймовірність банкрутства мінімальна до 10%.

У разі, якщо заходи з попередження фінансової кризи на підприємстві не принесли бажаного результату (або вони взагалі не проводилися), і підприємство все ж опинилося на межі банкрутства, то в арсеналі антикризового управління залишається ще один інструмент, за допомогою якого мож­на уникнути банкрутства та ліквідації - фінансова санація. Метою фінансової санації є покриття поточних збитків та усунення причин їх виникнення, поновлення або збережен­ня ліквідності і платоспроможності підприємств, скорочення всіх видів заборгованості, покращення структури капіталу та формування фондів фінансових ресурсів, необхідних для проведення санаційних заходів виробничо-технічного харак­теру.

При цьому в організації фінансової санації підприємств розріз­няють три основні функціональні блоки:

1) розробка плану санації,

2) проведення санаційного аудиту,

3) менеджмент санації.

Як правило, розробкою санаційної концепції (плану) за дорученням власників чи керівництва підприємства займа­ються консалтингові фірми у тісному взаємозв'язку з внут­рішніми службами контроллінгу (якщо вони є на підприєм­стві). Якщо санація здійснюється в рамках провадження справи про банкрутство, то план санації за дорученням арбі­тражного суду розробляє керуючий санацією. Санаційний аудит проводиться аудиторськими компа­ніями на замовлення власників підприємства, потенційних санаторів, кредиторів та інших осіб, які можуть взяти участь у фінансуванні санації. Основна його мета полягає в оцінці санаційної спроможності підприємства на основі аналізу фінансово-господарської діяльності та наявної санаційної концепції, або плану санації.

Санаційна спроможність - це наявність у підприємства, що перебуває у фінансовій кризі, фінансових, організацій­но-технічних і правових можливостей, які визначають його здатність до успішного проведення фінансової санації.

До загальних передумов санаційної спроможності належать наяв­ність у підприємства ефективної санаційної концепції та потенціалу для майбутньої успішної діяльності, а саме:

а) стійких позицій на ринку та реальних можливостей
збільшення обсягів реалізації;

б) конкурентних переваг;

в) виробничого і кадрового потенціалу;

г) реальної та дійової санаційної концепції.

Вирішальним для успішного проведення фінансового оздоровлення підприємства є організація ефективного мене­джменту санації. Основне завдання фінансового менеджменту в ході сана­ції підприємства - правильне визначення потреби в капіталі для проведення санації та мобілізація фінансових джерел санації підприємств.

Закон «Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом»розрізняє поняття «санація» та «досудова санація». Під санацією розуміються заходи щодо оздоровлення підприємства в рамках провадження справи про банкрутство. Досудова санація - система заходів по відновленню платоспроможності боржника, що здійсню­ються власниками боржника чи менеджментом підприємства, яке перебуває кризі, з метою запобігання його банкрутства та ліквідації шляхом реорганізаційних, організаційно-гос­подарських, управлінських, фінансово-економічних, правових та ін. заходів у межах чинного законодавства до початку по­рушення провадження справи про банкрутство.

Ухвала про проведення санації боржника приймається арбітражним судом за клопотанням комітету кредиторів. До основних передумов прийняття рішення про проведення санації боржника після порушення справи про банкрутство належать такі: санаційна спроможність боржника, тобто на­явність реального плану санації; наявність реальних можли­востей виконання плану, відновлення платоспроможності підприємства-боржника та його успішної виробничо-господар­ської діяльності; наявність санатора, який має достатньо фі­нансових ресурсів для фінансового оздоровлення боржника.

Ініціатива про санацію може походити від потенційного санатора, розпорядника майна, а також від самого підприємства-боржника. У першому випадку кредитори можуть вийти з клопотанням про проведення санації при наявності одного з мотивуючих стимулів, а саме:

- здобуття контролю над підприємством-боржником;

- ефект синергізму, пов'язаний з новими можливостями внутрішньої кооперації, диверсифікації продукції або ринків збуту товарів;

- збереження надійного постачальника сировини та матеріалів чи споживача своєї продукції тощо;

- приватизація підприєм­ства, якщо воно належить до державної форми власності.

З пропозицією про санацію може вийти також розпоряд­ник майна підприємства, який призначається ухвалою арбі­тражного суду про порушення справи про банкрутство з метою забезпечення майнових інтересів кредиторів. З відпо­відною пропозицією розпорядник майна виходить, якщо в ході виконання своїх функцій він дійшов висновку про на­явність у боржника реальних можливостей виходу з фінан­сової кризи.

У разі, якщо ініціатором санації є боржник, то справа про банкрутство, як правило, також ініціюється боржником. Це робиться в тому випадку, коли підприємство є санаційноспроможним, однак у нього бракує часу для реалізації плану санації.

Арбітражний суд спеціальною постановою затверджує умо­ви санації підприємства-боржника, які можуть мати вигляд:

а) плану реорганізації (як правило, без збереження юридичної особи боржника);

б) плану фінансової санації (зі збереженням юридичної
особи боржника).

Обов'язковими складовими плану реорганізації є:

- умови участі санатора у задоволенні вимог кредиторів;

- умови та порядок реорганізації юридичної особи бор­жника;

- механізм виплати санатором боргу кредиторам (строки, послідовність, форми тощо).

При цьому включення санатора до складу учасників (власників) підпри­ємства може відбуватися такими основними способами: по-перше, у ході збільшення статутного фонду боржника, коли всі або більша частина корпоративних прав нової емісії ви­куповуються санатором; по-друге, у результаті переуступки частини корпоративних прав на користь санатора власниками підприємства, що підлягає санації; по-третє, у результаті злиття, поглинання чи приєднання.

План санації зі збереженням статусу юридичної особи має свої особливості. Він значною мірою базується на мобілі­зації внутрішніх фінансових резервів боржника та участі в санації власників підприємства. План санації в обов'язковому порядку має містити таку інформацію:

- аналіз причин фінансової кризи;

- оцінку фінан­сового стану боржника до початку санації;

- заходи щодо нор­малізації фінансового стану боржника (спрямовані на віднов­лення платоспроможності, ліквідності та прибутковості);

- уз­годжений з кредиторами порядок відстрочки виконання платіжних зобов'язань;

- інформацію про те, наскільки реалі­зація плану санації покращує шанси задоволення претензій кредиторів порівняно з вихідною ситуацією;

- порівняльні роз­рахунки задоволення претензій кредиторів у разі реалізації плану санації та задоволення вимог шляхом проведення лікві­даційних процедур;

- прогнозні показники фінансово-майно­вого стану боржника у процесі та після реалізації плану сана­ції із зазначенням строків відновлення платоспроможності та погашення претензій кредиторів;

- механізми контролю за ходом реалізації плану.

Функції нагляду за повнотою виконання плану санації покла­даються на арбітражного керуючого (розпорядника майна чи керуючого санацією).

Як зазначалось раніше, одним з інструментів фінансового оздоровлення підпри­ємств, що перебувають у кризі, є їх реструктуризація.

Реструктуризація підприємства – це здійснення організаційно-господарських, фінансово-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на реорганізацію підприємства, зміну форм власності, управління, організаційно-правової форми, що сприятиме фінансовому оздоровленню підприємства, збільшенню обсягів випуску конкурентоспроможної продукції, підвищенню ефективності виробництва та задоволенню вимог кредиторів.

Досить часто поняття «реструктуризація підприємства» та «реорганізація» ототожнюють. Проте слід розуміти, що перше поняття є ширшим, оскільки включає, поряд з іншими, заходи, спрямовані на реорганізацію підприємства.

Таким чином, основний зміст реорганізації полягає в повній або частковій зміні власника статутного фонду даної юридичної особи та в зміні організаційно-правової форми організації бізнесу.

За формальними ознаками розрізняють такі три види реорганізації (рис. 13.1).

Залежно від характеру заходів, які застосовуються, виділяють такі форми реструктуризації:

1. Реструктуризація виробництва передбачає внесення змін в організа­ційній та виробничо-господарській сферах підприємства з метою підви­щення його рентабельності та конку­рентоспроможності. У рамках даного виду реструктуризації можуть прово­дитися такі заходи:

- зміна керівництва підприємства;

- впровадження нових, прогресивних форм і методів управління;

- диверсифікація асортименту продукції;

- покращення якості продукції;

- підвищення ефективності марке­тингу;

- зменшення витрат на виробництво;

- скорочення чисельності зайнятих на підприємстві

Рис. 13.1 Форми реструктуризації підприємств

2. Реструктуризація активів включає заходи, результатом яких є зміни в структурі та складі активної сторони балансу. До основних заходів у рамках реструктуризації активів слід віднести такі:

- продаж частини основних фондів;

- продаж зайвого обладнання, запасів сировини і матеріалів тощо;

- продаж окремих підрозділів під­приємства;

- зворотний лізинг;

- реалізація окремих видів фінансових вкладень;

- рефінансування дебіторської забор­гованості.

3. Фінансова реструктуризація пов’язана зі зміною структури та розмірів власного і позичкового капіталу, а також зі змінами в інвестиційній діяльності підприємства. Слід зазначити, що фінансова реструктуризація має в обов’язковому порядку супроводжуватися реструктуризацією виробництва. До основних заходів в рамках фінансової реструктуризації можна віднести такі:

- реструктуризація заборгованості перед кредиторами;

- одержання додаткових кредитів;

- збільшення статутного фонду;

- заморожування інвестиційних вкладень.

4. Корпоративна реструктуризація (реорганізація) є найбільш складним видом реструктуризації. Вона пов’язана з реорганізацією підприємства, її наслідком є повна або часткова зміна власника статутного фонду, створення нових юридичних осіб та (або) організаційно-правової форми організації бізнесу. До заходів, які проводяться в рамках корпоративної реструктуризації, можна віднести такі:

- часткова або повна приватизація;

- поділ великих підприємств на частини;

- виокремлення з великих підприємств підрозділів;

- виокремлення з підприємства об’єктів соцкультпобуту та інших непрофільних підрозділів;

- приєднання чи злиття з іншими, потужнішими підприємствами.