Властные отношения в системе менеджмента. Руководство и лидерство как механизмы управления.

Для того, чтобы орг-я достигала целей своего существования необ-мо чтобы своевременно и эффек-но осущ-сь орган-ция, координация и контроль за деят-тью отдельных членов данной организации. Добиться этого возможно при наличии властных полномочий у определ-го субъекта орган-ции. Власть – способность одних индивидов или групп воздействовать на др. индивидов или группы, и добиваться выполнения своей воли. С т.зр. управления орган-ции правомерно говорить о властных отношениях, а не о власти, или о системе власти в орган-ции.

Власть в орган-ции проявл-ся в различных формах: 1)Власть основанная на принуждении (выполнение указаний, из за боязни наказания); 2) В. Основанная на вознаграждении; 3) экспериментальная власть(обладание уникальными знаниями); 4) эталонная власть (лич. харак-ки субъекта привлекательны для объекта) 5)законная (традиц) власть (подчинение законам, традициям). В каждой орган-ции в зависимости от её целей, хар-ра деятельности складывается та или иная форма властных отношений. В каждой орган-ции своё специфич. соотношение статусов властного субъекта и сотрудников разного уровня. Это соотношение называется дистанция власти – она хар-зует степень неравенства между субъектом власти и исполнителями. Величина дистанции власти на прямую зависит от целей орган-ции, организац-й структуры.

Руководство и лидерство яв-ся главными хар-ми властных отношений в орган-ции. Рук-во – умственное и физическое усилия субъекта, направленные на то, чтобы подчиненные выполняли предписанные им поручения. Лидерство – способность индивида оказ-ть влияние на подчиненных с тем чтобы добиваться осуществления общих целей орган-ции. Рук-во можно рассматривать как формальное лидер-во, но лидер-во в орган-ции м.б. и неформальным. Неформальный лидер- один из членов коллектива, который в опред-х ситуациях может оказать больше влияния на коллектив, чем рук-ль. В целях успешного рук-ва формальный лидер должен стремиться к сотрудничеству с неформальным. Рук-во связано с правовыми и административными ф-циями управ-я, а лидерство с психологическими аспектами воздействия на членов орган-ции.

Неформальное лидерство классифиц-ся: 1) инструментальные (берёт на себя инициативу в решении проблемной ситуации в соот-и с общеорганиз-ми целями); 2) эмоциональный (создаёт психологический настрой в орган-ции). Это два крайних типа но между ними выделяются промежуточные: координатор группового поведения (распред. обяз-ти с-у членами коллектива), контролер, политик (устан. доп. цели для коллектива), эксперт, арбитр, символ группы, носитель ответст-ти (берет на себя ответ-ть за других членов коллектива), «козел отпущения» (носитель групп. вины). Задача мен-ра – своевременно выявлять неформ. лидера и наладить с ним позитив. взаимодействие.

12. Концепции стилей управления в менеджменте. Одномерный подход: исследования К. Левина, континуум стилей лидерства Р. Лайкерта.

Стильруков-ва в орг-ции – это привычная манера поведения руков-ля по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей орг-ии. Стиль рук-ва опред-ет какова степень диллегирования полномочий в организации, какова дистанция власти, на сколько высока степень заботы о производственных задачах о человеч-м факторе. Первоначально в теории менед-та установился одномерный подход.

Исследования К. Левина Осуществляя управление подчиненными, руков-ль использует при этом несколько групп методов: авторитарный, демократический и либеральный. Авторитарный метод основывается на отдаче распоряжений подчиненным при отсутствии всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деят-сти фирмы и стремления узнать их мнение или получить одобрение. Авторитарные методы основываются на том, что рук-ль определяет не только содержание заданий, но и конкретные способы их выполнения. В противоположность авторитарным, демократические методы предполагают, что подчиненные самостоятельно принимают решения и ищут пути их реализации, а рук-ль заранее создает для этого процесса необходимые условия. Люди приобщены к организ-ным целям, они используют самоуправление и самоконтроль. Поощрение имеющихся успехов. Третьим основным стилем руководства яв-ся либерально-попустительский, который основывается на минимальном вмешательстве в деят-сти подчиненных. Предполагается, что руков-ль обеспечивает их инфор-ей, выступает в роли посредника при контактах м/у ними. Авторитарный, демократический либерально-попустительский стили управления не имеют четкого разграничения, они плавно переходят друг в друга, образуя единую цепочку. Вывод Левина: наихуд. рук-ль либеральный. наилучш. – демократический.

Континуум стилей лидерства Р. Лайкерта. Выделил 2 стиля рук-ва: рук-ль, ориентир. на произ-во (деят-ть подчинена достиж. ыс. произ-ых показателей); рук-ль, ориентир. на подчин-ых (считает, что добиться выс. произв показателей возможно только при созд-ии благоприят. соц-псих. климата и мотивации). Сделал вывод, что кажд. рук-ль может быть отнесен к тому или иному типу.По Лайкерту, авторитарный силь имеет 2 вида: 1.эксплуататорский, рук-ль не доверяет подчиненным, решает все сам, мнение других не интересуют; 2.благосклонный – рук-ль относится снисходительно, интересуется мнением, но м. поступить по-своему. Демократический стиль также делится на 2 вида: консультативный - подчиненные в значительной степени наход-ся в зоне доверия рук-ля, он постоянно консультируется с ними и стремится использовать все самое лучшее. 2. партисипативная (основ. на участии) - полное доверие подчиненным, выслушивает и использует их мнение, организует обмен информ-ей, привлекает подч-ых к постановке целей и контролю за их достижением.

13 . Многомерные подходы к определению стилей управления. «решетка менеджмента» Р.Блейка и Дж. Муттон.

По мере развития и усложнения соврем. орган-ций изменялись и подходы в менед-те к стилю рук-ва. Во второй половине ХХ в. возникают многомерные подходы к опред-ю стиля рук-ва.

Одним из подходов к эффективности руководства, яв-ся «Решетка мен-та», разработанная в университете штата Огайо ученными Блейком и Муттон, согласно данной концепции стили руководства необходимо располагать в своеобразном силовом поле, зависящем от того, чему рук-ль уделяет больше внимания: человеческому фактору или производству. Внимание к производству выражается в стремлении к получению максим-го объёма производства, максим-го объёма прибыли, снижения издержек, усовершенствованию технологий. Внимание к человеч. фактору выраж-ся в стремлении постоянно совершенствовать условия труда, добиваться благоприятного психолог-го климата в коллективе, мотивировать раб-ов.

Решетка включает 5 основных стилей руководства. Определяется по двум критериям: отношение к человеч-му фактору – это ось по вертикали со шкалой от 1 до 9. Горизонтальная ось - отношение к производ-ву, также от 1 до 9. Стиль руков-ва определяется обоими этими критериями. Блейк и Муттон описывают среднюю и 4 крайних позиции решетки, как:

1.1. Попустительский стиль рук-ва (миним. внимания и производству, и чел. фактору) – обедненное управление. 1.9 – управление в духе загородного клуба, рук-ль сосредотачивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботиться об эффективном производстве, может использ-ся в творч. орг-ях. 9.1 –Власть и подчинение (рук-ль требует выс. произ-ых показателей, при этом личность сотрудников не прин-ся во внимание) – приемлем в военизиров. орг-ях. либо в сост. кризиса. 5.5 – золотая середина, равное внимание людям и организационно-техническим проблемам, такой стиль рук-ва присущ большинству успешных менед-ров, но идеальным не считается. 9.9 – идеальная модель/ команда, максимум внимания людям и производству.

Считали, что кажд. рук-ля можно обучить успеш. стилю рук-ва и каждый рук-ль должен стремиться к совршенствованию своего стиля.

14. Многомерные подходы к определению стилей управления: ситуационный подход к определению стилей управления Ф.Фидлера.

Ситуация – конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на орг-цию в данное конкретное время. Ситуац-ый подход внес новый вклад в теорию управления, используя возможности приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Данный подход разработан в кон 60х гг, он признает все традиционные теории управ-ния. СП тесно связан с системным, т. к. пытается интегрировать отдельные подходы, частичные подходы. Он также подчеркивает взаимосвязь м\у управленческими функциями и не рассматривает их по отдельности.

При исполнении управлен-ких функций необходимо принимать во внимании различия м\у орг-ями. Эти различия называются ситуационными переменными и распадаются на две категории: внутренняя и внешняя. Внутренние яв-ся характеристикой организации. Внутренняя среда включает цели организации, ресурсы, размер, горизон-е и вертик-е разделения труда и людей. Эти переменные контролируемы. Они являются результатом управ-ких решений, касающихся того что должна делать организация и кто в ней должен делать необходимую работу. Высшее руководство должно знать ресурсы орган-ии, информацию в своей области деятельности. Внешние переменные являются факторами среды находятся вне орг-ции. К ним относятся: конкуренты, источники получения техники и технологии, социальные факторы и др. Если орг-ция хочет достичь успеха, руковод-во компании должно реагировать на факторы изменения во внеш. среде. Н-р. на изменение цен, спроса на те или иные товары. Таким образом, ситуац. подход также как и системный не яв-ся набором предписанных руководств. Это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решения. Руков-во д. определить какая структура или приём управления наиболее подходит для данной ситуации. И поскольку ситуация может измениться соответственно надо поменять и организационную структуру, чтобы сохранить эффек-ть орг-ции. СП пытается увязать конкретный приёмы и концепции с определёнными конкретными ситуациями для того чтобы достичь цели орг-ции наиболее эффективно. Он концентрируется на различиях между орг-ми и внутри орг-ций. Он пытается определить каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эфф-ть орг-ции.

Методологию СП м. объяснить как 4-х шаговый процесс. 1) рук-тель д. быть знаком со средствами проф. управления, которые доказали свою эфф-ть. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля, методов принятия решений. 2) каждая из управ-ких концепций и методик имеют свою сильную и слабую сторону, когда она применяется к конкретной ситуации. Руководитель д. уметь предвидеть вероятные последствия как положительные, так и отрицательные. 3) рук-тель д. уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить какие факторы яв-ся наиболее важными в данной ситуации и какой эффект м. повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных. 4) рук-ель д. уметь использовать приёмы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и имели бы меньше всего недостатков, обеспечивая тем самым достижение целей организации при существующих обстоятельствах. Успех или неуспех СП основывается на 3 шаге. Невозможно определить все переменные, влияющие на орг-цию каждая грань человеческой личности, каждое предыдущее управ-е решение, всё, что происходит во внешнем окружении влияет на решение организации. Для практических целей менеджеры должны рассматривать только те факторы, которые наиболее значимы для орг-ции и те, которые скорее всего м. повлиять на успех.

По мнению американца Френка Фидлера, стиль управления также зависит и от ситуации, он выявил 3 фактора, влияющих на поведение руковод-ля: 1) отношения м/у руководителем и членами кол-ва, доброжелательное отношение подчиненных и их доверие к своему руков-лю и его привлекательность; 2) специфика решаемых орг-ей задач, т.е. привычность задачи, четкость её формулировки и структуризации; 3) должностные полномочия – это власть руков-ля, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки со стороны подчиненных. Исходя из совокупности трех факторов, Фидлер выделил 8 ситуаций. Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия достаточны, а отношения с подчиненными благоприятны, то на них легко воздействовать. В противоположной ситуации, руководителю, по мнению Фидлера, лучше сосредоточиться на производстве. Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в благоприятных для рук-ля ситуациях. Но если взаимоотношения хорошие, люди обычно делают то, что от них требуется. Руков-ля целесообразно менять не реже , чем раз в 5 лет, даже если ситуация в орг-ии изменилась не критично.

15. Проблема выбора стиля управления в концепции «дерево решений» В.Врума и Ф.Йеттона.

Силь рук-ва мен-ра можно и нужно изменять в зав-ти от решаемой задачи. Выделяют 5 стилей рук-ва: автократический: А1 рук-ль принимает решение единолично, опираясь на имеющуюся у него информ-ю. А2рук-ль собирает дополнительную инфор-ю у подчиненных, принимает единоличное решение. Консультативный: К1рук-ль обсуждает проблему индивидуально с некот. подчиненными, индивидуально принимает решение, в кот. может учесть или не учесть мнение подчиненных. К2 рук-ль ставит проблему на групповое обсуждение, собирает и обобщает все предпочтения выносит решение (учитывать или не учитывать). Групповой стиль: G2проблема выноситься на коллективное и групповое обсуждение, рук-ль создает благоприятные условия для обсуждения, обеспечивает инфор-ю, орган-цию, морально-психологическую поддержку и в дальнейшем соглашается с решением.

Для того, что определить какой стиль управ. использовать рук-ль должен оценить её по 7 основным параметрам, ответив на вопросы: А. Существуют ли количественные ограничения по решению проблемы, такие чтобы одно решение будет предпочтительнее по сравнению с др. Б.Располагает ли рук-ль всей необходимой инфор-й для принятия решений. В.Является ли проблема ясной, привычной, хорошо структурированной? Г.Является ли согласие подчиненных с выбранным решением существенным для его эффективного выполнения? Д.Если рук-ль примет решение единолично, будет ли оно положительно воспринято большинством подчиненных? Е.Согласны ли подчиненные с целями орган-ции, достижение которых служит решение данной проблемы? Ж. Не вызовет ли принимаемое решение конфликтов в орган-ции?

Отвечая на эти вопросы рук-ль продвигается по дереву решений (ответы м.б либо ДА, либо НЕТ), и определяет какой стиль руководства необходимо использовать в данной ситуации (А1, А2, К1, К2, G2).