Функции и методы менеджмента в современном экономическом процессе.

Функции М-та – это конкретный вид управленческой деят-ти, который осущест-ся спец-ыми приемами и способами, а также соответствующая орг-ция работы и контроль деят-сти, не зависящий от специфики дет-ти орг-ии. ее размеров, целей. Были сформулированы Файолем в ная 20в. В процессе управ-я выполняются 4 основные ф-ции: планирование, орг-ция, мотивация и контроль.

1ф-ция– стратегическое планирование(СП) яв-ся главной, т.к. обеспечивает основу для др. ф-ций. СП – это процесс выбора цели орг-ции и путей их достижения на долгосрочный срок. Оно представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке стратегий, предназначенных для достижения орг-цией своих целей. Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Процесс планирования осуществляется соответственно уровням орг-ции. СП обычно формируется и разрабатывается высшем руководством. На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. определяются промежуточные цели для решения стратегических целей и задач. Если, нап-р, в орг-ции 3 начальника различных подразделений, то каждый из них должен координировать свою деят-сть с другими. Планирование осуществляется и на нижнем уровне орг-ции – оперативное планирование, которое также направляет усилия каждого на достижение общих целей.

2ф-ция – организация – это процесс создания структуры пред-тия, разделения уровней иерархиив орг-ии, выделение зон ответ-ти, кот-я дает возможность людям эфф-но работать вместе для достижения целей орг. Т.к. работу выполняют люди, то данная ф-ция позволяет определить, кто должен выполнять конкретное задание и какие для этого потребуются средства.

3ф-ция – мотивация – это процесс побуждения себя и других к деят-ти для достижения личностных целей и целей орг-ции. Она м.б. внутренней и внешней. Внутренняя определяется содержанием и значимостью работы, если работа интересует ч-ка, позволяет реал-ть его способности и склонности, то это само по себе яв-ся сильнейшим мотивом к добросовестному и продуктивному труду. Внешняя м-ция имеет 2 формы: административная и экономическая. Её еще называют стимулированием. Административная м-ция означает выполнение работы по команде, по приказу, т.е. по принуждению.

4ф-ция – контроль, это процесс сопоставления фактически достигнутых результатов с запланированными. Существуют 3 основных вида К-ля: - предварительный, включает реализацию определенных правил, процедур и линии поведения. В орг-ции предвар-ый К-ль ведется за человеческими, материальными и финансовыми ресурсами. В области человеческих ресурсов контроль ведется за деловыми и профессиональными знаниями, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей. Необходимо установить допустимый уровень образования, стаж работы в данной области и т.д. К-ль в области матер-ных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов качества и проведение проверок поступающих материалов. К-ль финансовых ресурсов, это прежде всего К-ль за бюджетом. Бюджет устанавливает предельные значения затрат и не позволяет орг-ии исчерпать свои средства раньше срока. Следующий вид К-ля – текущий, проводится в ходе работ. Высшее звено ведет К-ль за подчиненными сотрудниками, руководителями низшего звена, т.е. проводится проверка работы, обсуждаются проблемы, предложения по усовершенствованию работы. Последний вид К-ля – заключительный, целью кот-го яв-ся предотвращение ошибок в будущем. Важной функцией этого К-ля яв-ся его участие в мотивации работника. Не одна функция не может существовать в единственном числе, всё происходит в комплексе. Сущест-ние этих 4-х ф-ций возможно лишь благодаря процессам коммуникации и принятия решений. Коммуникация-процесс обмена инфор-ции, её смысловым значением между двумя или более элементами орган-ции.Коммун-и м.б. как горизонтальными так и вертикальными. Для того чтобы орган-ция работала эффек-но достигала своей цели, рук-ль должен сделать выбор из неск-их альтернатив-х вариантов развития орган-ции. Выбор одной из альтернатив – это принятие решений, оно осущ-ся на каждом из этапов осущест-ния ф-ций менед-та.

Для выполнения данных функций необходимо функционирование процессов коммуникации – осуществление пост. обмена инф-ией между экементами орг-ии. Имеет вертик и гориз. вектор направ-ти; процесс приянтия управ. решенй – в рамках кажд. ф-ии мен-ер должен сделать опред. выбор из неск. алтернативных вариантов действий.

Методы мен-та – специф. приемы, применяемые менеджерами при реализации на практике ф-ий мен-та. Выделяют 4 группы методов:

1. Организационные методы- прим-ся на эапе становления орг-ии. В соответствии с ни все ф-ии мен-та четко формализированы, эффект-ны в ом случае. когда в орг-ии еще не сложился сплоченный коллектив.

2. Админ-ые методы – все ф-ии мен-та вып-ся посредством принуждения подчин-ых, люб. инициатива пресекается. Такие методы оказ-ся эффект-ми в специализ. учреждениях, где треб-ся четкая дисциплина. В коммерч. орг-ях это принесет к текучести кадров и низкой производ-ти труда.

3. Эконом. методы – считают. что все ф-ии мен-та в коммерч. орг-ии подчинены получению прибыли, поэтому эк. фактор рассм-ся основным при осуществлении кажд. ф-ии, такой метод применялся в мен-те с 30х гг 20 в. до 80х гг.

4. Соц-псих. методы – суть: осущ-ие ф-ий мен-та сводится к 2-ум осн. направлениям: формированию благоприят. морально-псих. климата в орг.; выявлению и развитию индив. способностей кажд. сотр-ка. Только упор на чел. фактор позврляет добиваться выс. рез-ов в деят-ти орг-ии.

Подходы в мен-те – представления рук-ля орг-ии о мен-те в целом и механизмах его функционирования. Существуют след подходы в мен-те:

1. Традиц. подход сформир-ся в конце 19 в. вмесе с зарождением школы науч. мен-та. Рассм-ет орг-ию как нечто, состоящее из отд. элем-ов, функционирующих по некот. общим законам. нят-ть мен-ра при таком подходе сводится к воздействию на кажд. элемент орг-ии в отдельности, с целью подчинить его общей цели.

2. Процесс. подход – (30е гг 20в) деят-ть орг-ии и ее элементов рассм-ся как последовательность непрерывных последовательных действий, когда недоработки на одном из этапов приводят к негатив. последствиям на др. этапах произв-го цикла. Деят-ть мен-ра также представляет собой непрерыв. процесс действий.

3. Систем.подход (50е гг20 в) – элементы. образующие орг-ию не просто вытекают друг из друга, но взаимосвязаны м-у собой на принципах системности. Изменения или недоработки в деят-ти одного из эл-ов приводят к изменениям всех остальных эл-ов и орг-ии в целом.

4. Ситуац. подход (80е гг 20в) – одни и те же ф-ии мен-та должны реализовываться по разному в зависимотси от сложившейся ситуации.

Т.О., деят-ть мен-ра основана на выполнении ф-ий менеджмента, реализуемых в зависимости от применяемых подходов и методов.

Сущность и содержание процесса мотивации трудовой деятельности. Мотивация и стимулирование в современном менеджменте.

МОТИВАЦИЯ – это процесс побуждения себя и др-х к деятельности, для достижения личных целей или целей орг-ции. М – процесс создания условий, оказывающих воздействие на поведение индивида и позволяющих напрвить его в нужную для орган-ции сторону. Такие условия представляют собой мотивы. Мотив - причины поведения человека, вследствие которых он поступит так, а не иначе. Деятельность раб-ка в орган-ции побуждается не одним, а множеством мотивов, эти мотивы направлены между собой в взаимодействие и составляют мотивационную сферу деятельности человека. Стимул – внеш. побудит. причина, заставляющая работника дейсвовать опред. образом.

Мотив-ция м.б. внутренней и внешней. Внутренняя м. – определяется содержанием и значимостью работы, если работа интересует человека, позволяет реализовать его способности и склонности, то это само по себе яв-ся сильнейшим мотивом к добросовестному и продуктивному труду. Внешняя м. выступает в 2х формах: административной и экономической. Иногда эту М. называют стимулированием. Административная М. означает выполнение работы по команде, по приказу, т.е. по прямому принуждению соответствующими санкциями за нарушение установленных норм. Экон-кая М. производиться ч\з эк-кие стимулы: з\пл, доплаты, различные льготы.

М-ция осуществляется различными методами: разъяснением, воспитанием, системами поощрения, наказаний и т.д. В основе мотивац-й сферы человека лежат потребности, порождаемые нехваткой чего-либо. Потребности м.б. осознанные и неосознанные. Только осознанные потреб-ти станов-ся мотивирующими факторами. Т.к. при стремлении удовлет-ть эту потреб-ть чел-к проявляет интерес к тому или иному виду деятельности. Помимо внутр. и внешней можно выделить еще одну типологию мотивов: позитивная М. – связ-на с стремлением человека что-либо получить, приобрести, сохранить; негативный – связан с стремлением избежать чего-либо.

На современном этапе различные теории М. делятся на 2 категории: содержательные и процессуальные. Первоначально разработана содержательная концепция мотивации. Авторы исходили из положений о том, что для того чтобы побуждать людей к эффек-й деят-ти необходимо выяснить их потребности и создать условия в орган-ции для удовлетворения этих потребностей (Маслоу, Макгрегор, Герцберг). Процессуальные концепции мотивации: определяют как человек распределяет свои усилия для достижения целей и какой вид поведения выбирает тот или иной раб-к в ситуации, они не оспаривают существование потребностей, но считают что поведение людей опред-ся не только ими (Врум, Портер-Лоулер).

7. Содержательные теории мотивации в менеджменте: «Иерархия потребностей» А.Маслоу.

Содержательные теории мотивации основное внимание уделяют человеческим потребностям, как факторам лежащим в основе мотивов побуждающих человека к деятельности.

Содержательные теории мотивации изучают, какие потребности мотивируют человека к той или иной деятельности, какова их структура, какие потребности первичны, а какие вторичны, в каком порядке происходит их удовлетворение.

Заслуга содержательных теорий в определении важной роли потребностей, как фактора мотивации. Но в реальной жизни удовлетворение и проявление потребностей редко происходит в соответствии со строгой иерархии и зависит от многих нюансов: пола, возраста, особенностей личности и пр. Это содержательные теории зачастую не учитывают и в этом их недостаток.

Концепция пирамиды потребностей Абрама Маслоу разработана в 1940г. Все человеческие потребности разделил на 5 групп и расположил в виде пирамиды (снизу вверх): первичные потребности это 1)физиологические нужны и 2)безопасность; 3) социальные потребности, такие как симпатия, общение соучастие; вторичные потребности это 4) уважение и самоуважение, 5) самоактуализация. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требует удовлет-я, след-но влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. Поскольку со временем эти потребности меняются, нельзя рассчитывать, что мотивация, сработавшая один раз, будет эффект-но работать все время. Теория Маслоу имеет свои недостатки. Идея ступенчатой иерархической структуры потребностей не получила полного подтверждения, как и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деят-ти чел-ка. В теории Маслоу не удалось учесть индивидуальные особенности людей, а ведь рук-ль должен знать, что предпочитает сотрудник в системе вознаграждений.

8. Содержательные теории мотивации в менеджменте: «Теория существования, связи и роста» К. Альдерфера.

К. Альдерфер считает, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако в отличие от пирамиды потребностей Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует только три: -Потребности существования; -Потребности связи; -Потребности роста.

Потребности существования по Альдерферу включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребность в безопасности и физиологические потребности. Потребность связи по Альдерферу включает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, коллектива, иметь друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе следует отнести потребности принадлежать к социальной группе, признания и уважения, которые связаны с желанием человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которая связана с групповой безопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения у Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением человека к развитию уверенности, к самосовершенствованию.

Эти три группы потребностей, также, как и в теории Маслоу, расположены иерархически. Однако между теориями Маслоу и Альдерфера есть одно принципиальное различие. Согласно Маслоу, происходит движение от потребности к потребности только снизу вверх: лишь когда удовлетворены потребности нижнего уровня, человек переходит к потребности более высокого уровня. Альдерфер же полагает, что движение идет в обе стороны: вверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворена потребность более высокого уровня. При этом Альдерфер думает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень воздействия потребности низшего уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Например, если человек не сумел удовлетворить потребности служебного роста, у него опять "включаются" потребности связи. Процесс движения вверх по уровням потребностей К. Адельфер называет «удовлетворение», движение в обратную сторону – «фрустрация».

В теориии Альдерфера отражена иерархия потребностей в направлении от более конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется на верхнем уровне, происходит переключение на более конкретную потребность на нижнем уровне, что и определяет обратный ход сверху вниз.

9. Содержательные теории мотивации в менеджменте: «Теория приобретенных потребностей» Д. МакКлеланда.

Теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда (1940) делает основной акцент на потребности высших уровней и рзделял все потреб. ч-ка на 2 группы: врожденные и приобретенные. Врожденные – 1. потребность в достижении (стремление достигать стоящей перед чел-ом цели). Чтобы мотивировать людей с потребностьюдостижения, следует ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать их инициативу, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

2. потребность в соучастии (стремление наладить друж. отношения с любым окружением). Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая даст им обширные возможности социального общения. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей в отдельные группы. Приобретенные пореб-ть – 3. Потребность властвования выражается, как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти - это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. При потребности власти в чистом виде у людей, по этой теории, отсутствует склонность к авантюризму, основной является потребность к проявлению своего влияния. Делятся на людей, стремящихся к власт ради власти и люди, стремящиеся к власти для решения коллективных задач.

Поэтому работникам с потребностью в причастности надо дать работу с большими возможностями социального общения. Работникам с потребностью во власти надо предоставить возможность быть лидерами, принимать решения. Работникам с потребность в успехе надо поручать интересные и сложные задачи (но такие с которыми они могут справиться), отмечая и вознаграждая их успехи.

Двухфакторная модель мотивации Ф.Герцберга разраб-на в конце 50-х г. По мнению автора основная цель процесса мотивации достижение удовлет-ти трудом. Выделил 2 группы факторов которые влияют на поведение людей:1)гигиенические: условия труда, социальные отн-я, стиль рук-ва орган-ции, вознаграждение, социально-психологический климат на предприятии.2) факторы мотивации: работа как ценность сама по себе, чувство ответст-ти, возможность совершенствования. В случае положительного проявления наступает удовлетворение работой. Для того чтобы испол-ть теорию Герцберга, менед-ру неоходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

Согласно теории Ф. Герцберга гигиенические факторы важны, так как плохие условия труда и низкая зарплата приведут к неудовлетворенности человека своей работой. Но при этом они не могут мотивировать работника. С другой факторы-мотиваторы могут мотивировать работников, но их отсутствие не вызывает у людей неудовлетворенности своей работой!

10. Процессуальные теории мотивации: «Теория ожидания» В. Врума, модель мотивации Портера-Лоулера.

Процессуальные теории мотивации – анализируют то, как человек распределяет свои усилия для достижения цели, и какой вид поведения при этом выбирает. Можно сказать, что они больше ориентированы на процесс достижения цели (потому и называются процессуальными теориями), а не на содержание цели. Но при этом процессуальные теории вовсе не отвергают роль потребностей в мотивации человеческой деятельности, просто согласно ним не менее важны и условия удовлетворения потребностей: ожидаемое вознаграждение и справедливая оценка результата проделанной работы.

Процессуальные теории основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. В этих теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения. Поведение личности опред-ся не только потребностями, но яв-ся также функцией восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения.

Теория ожиданий В. Врума основывается на том, что помимо осознанных потребностей человеком движет надежда на справедливое вознаграждение его усилий. Врум, в своей теории ожиданий, выделяет три ключевых фактора влияющих на мотивацию:
1. Ожидание того, что затраченные усилия приведут к желаемому результату (цели);
2. Ожидание того, что достижение результата будет вознаграждено (то есть достижение результата – основной инструмент для получения вознаграждения);
3. Ожидание того, что вознаграждение будет ценным (валентным).

Поскольку разные люди обладают различными потреб-ми, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Для эффек-й мотивации менед-р должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. Необходимо давать вознаграждение только за эффек-ю работу. Если значение любого из трех факторов не оправдывает ожидание раб-ка, то его мотивация снижается, поэтому данная теория ещё наз-ся теорией справедливости. Эта теория постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у чел-ка возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Недостаток теории ожиданий В. Врума в том, что она не говорит о том, какое вознаграждение обладает большей валентностью: заработная плата, продвижение по службе, признание заслуг и т.д.

Теория Портера-Лоулера основана на утверждении, что на мотивацию человека влияет целый ряд факторов, важнейшими из которых являются: затраченные усилия, полученный результат, вознаграждение, его восприятие и степень удовлетворенности. Рассмотрим эти факторы модели Портера-Лоулера подробнее:

Затраченные усилия – уровень приложенных работником усилий зависит от ожидаемого вознаграждения и уверенности в том, что вознаграждение будет адекватно затраченным усилиям.
2. Полученный результат – результата работы зависит не только от приложенных работником усилий, но и от его способностей, особенностей личности, осознания им своей роли в общем деле.
3. Вознаграждение и его восприятие – работник сравнивает полученное вознаграждение с затраченными усилиями и решает справедливое оно или несправедливое. Если вознаграждение воспринимается как справедливое, это повышает мотивацию работника и наоборот.

4. Степень удовлетворенности – как итог внешнего (премия, похвала) и внутреннего (чувство собственной значимости, самовыражение) вознаграждения и мерило его ценности.

Важный вывод из теории Портера-Лоулера – именно результативный эффективный труд ведет к удовлетворению работника, а не наоборот.

Теория справедливости Адамса (Equity Theory) – утверждает, что люди всегда субъективно оценивают соотношение между полученным вознаграждением и затраченными на его достижение усилиями, а также сравнивают его с соотношением других работников, выполняющих аналогичную работу. То есть люди часто склоны считать, что они работают много, а получают мало, в то время как их коллеги работают меньше, а получают больше! Если человек так считает, то он чувствует несправедливость.

Джон Адамс выделил шесть возможных реакций работника на несправедливость:
1. Сокращение прикладываемых усилий («Я не намерен вкалывать за такие гроши!»);
2. Попытка добиться увеличения вознаграждения за свой труд («Босс, без меня Вы пропадете! Хочу прибавку к зарплате и личный кабинет с секретаршей!»;
3. Снижение самооценки («Мне платят так мало, потому что я неудачник…»);
4. Попытка повлиять на зарплату или нагрузку других работников («Всю работу выполняю я один! Пусть Вася тогда возьмет на себя дополнительные обязанности или не получает премию!»);
5. Выбор другого объекта для сравнения («Ну конечно Петр Васильевич получает больше меня, он ведь сын начальника. Зато я получаю больше дяди Коли»);
6. Попытка перейти в другой отдел, цех или организацию («Меня здесь не ценят, уйду к конкурентам!»).

Теория X и Y МакГрегора. Теория X (Theory X) – согласно этой теории МакГрегора менеджмент считает, что работники изначально ленивы и всеми силами стараются избегать работы. Также работники неинициативны, не амбициозны и не хотят брать на себя ответственность. Менеджеры в теории X не доверяют работникам, стараются тщательно контролировать их работу и полагают, что единственное средство мотивировать сотрудников – это деньги. Менеджеры теории X винят во всем трудовой коллектив и никогда саму систему управления. Их отношение подрывает моральный дух работников и это неминуемо сказывается на производительности труда. Стиль руководства в теории X – авторитарный, основанный на угрозе наказания; система управления – иерархическая.

Теория Y (Theory Y) – полная противоположность предыдущей. Менеджмент в теории Y склонен считать работников амбициозными, стремящимися взять на себя ответственность и имеющими собственные мотивы к работе. То есть преобладает позитивный взгляд на персонал. Считается, что сотрудникам нравится работать, особенно когда дело касается работы творческой. Удовлетворение от хорошо сделанной работы – само по себе мощный стимул. Менеджеры теории Y полагают, что если предоставить работникам большую свободу в реализации их собственного потенциала это может значительно повысить производительность. Стиль руководства – более гибкий и либеральный; работникам предоставляется больше свободы и возможностей.