Понятие деловой оценки, ее задачи и этапы

Деловая оценка персонала – это целенаправленный, организованный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала и результатов его работы предъявляемым требованиям к должности или рабочему месту.

Сущность деловой оценки основана на принципе соизмерения затрат на персонал и результатов его труда, отдачи. Это очень сложная социально–экономическая проблема, рассмотрение которой требует специального анализа.

Чем более объективны и точны способы измерения оценки, тем ближе мы к оптимизации соотношения затрат и результатов. Систематическая, хорошо организованная оценка персонала является важным инструментом его развития и выполняет следующие задачи:

· установление функций работника в организации, выбор его места в организационной структуре;

· разработка программы профессионального и служебного перемещения работников;

· определение способов стимулирования труда;

· содействие решению конфликтных ситуаций, установление обратных связей с работником по организационным, профессиональным и другим вопросам;

· обеспечение рационального использования персонала и повышение эффективности работы всей организации.

Одним из главных условий получения наилучших результатов деловой оценки является ее организация, которая включает ряд этапов.

1. Разработка методики деловой оценки. Этот этап начинается с определения целей оценки персонала. Целями оценки персонала могут быть: наилучшее использование работников в соответствии с их знаниями и опытом; эффективное планирование повышения их квалификации; получение необходимой информации о психологическом климате в коллективе и пр. Как правило, цель оценки определяет проводимые мероприятия по ее организации, способы, методы самой оценки, ее процедуру. Так, для получения информации об отношениях между сотрудниками необходимо организовать их опрос, провести интервью, выполнить анализ документов. Для выявления слабых подразделений организации по различным критериям следует сравнить показатели их работы с другими аналогичными подразделениями, организовать производственно–статистический анализ их работы в динамике.

Далее устанавливаются показатели оценки. Оценка людей является весьма деликатной областью, требующей индивидуального подхода. Ее иногда называют "ахиллесовой пятой" руководителей. Важно применять необходимое и достаточное количество показателей, не отдавая предпочтения какому-либо одному из них. С учетом многообразия показателей их условно разделяют на несколько групп.

К первой группе относятся показатели, характеризующие затраты труда работника, его интенсивность, сложность выполняемой работы, особенности организации рабочего процесса.

Ко второй группе относят показатели, оценивающие результаты труда, в том числе прямые и косвенные. Показателем прямых результатов является, например, количество продукции, произведенной работником за определенное время. Косвенные результаты в отличие от прямых свидетельствуют о влиянии труда одних работников на других. Другими показателями результативности труда являются объемы реализации продукции, степень использования ресурсов, рентабельность и др. Эти показатели легкоизмеримы и применяются для оценки персонала в материально–техническом обеспечении, маркетинге.

Третья группа – это показатели профессионального поведения, в том числе способность к сотрудничеству, коммуникабельность, чувство ответственности и др.

К четвертой группе следует отнести личностные качества работника – порядочность, чуткость, честность, принципиальность и т.д. Оценка этих качеств связана с субъективностью их восприятия и поэтому требует некоторой осторожности.

Далее необходимо определиться с видом оценки. В практике виды оценок различают по ряду критериев. Так, в соответствии с критерием повторяемости различают оценки:

· регулярные, например определение размера вознаграждения;

· оценки, обусловленные случаем (применяются при перемещении и продвижении по службе, необходимости получения справки–характеристики с места работы, при истечении испытательного срока и т.д.).

Важной стадией разработки методики оценки является ее информационное обеспечение. Оно включает возможный перечень источников информации и методов ее сбора, определение каналов и форм ее передачи, формирование пакета исходной документации.

Следующая стадия – разработка и обоснование методов оценки. Ее содержание подробно рассматривается дальше.

2. Определение объектов и субъектов оценки. Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информации, обобщает мнения коллег, экспертов, работников.

3. Создание и утверждение оценочной экспертной комиссии с привлечением необходимых специалистов разных уровней. Традиционное требование к формированию группы экспертов состоит в их способности провести экспертизу с учетом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника. Главная опасность при подборе состава экспертов состоит в завышении доли подгруппы экспертов, заведомо близких по мнениям. При этом оценки других экспертов могут потерять свою значимость. По той же причине нежелательно включать в состав экспертов тех специалистов, авторитет которых резко отличается от авторитета других членов комиссии.

4. Разработка процедуры оценки как последовательности действий. При этом определяются место, время оценки, ответственные за ее проведение, порядок работы экспертной комиссии.

5. Проведение оценки персонала в разных формах. Обобщение полученной информации, подготовка, проведение оценочной беседы, подведение ее итогов, принятие решений.

Эффективность оценки в значительной степени зависит от методов, с помощью которых измеряются рассматриваемые показатели.