Организация СЕБ

Группа по решению проблемы предвидела возникновение некоторых проблем при исполнении рекомендаций «МакКинзи» по созданию СЕБ, подчиняющихся непосредственно главному исполнительному президенту (ГИП). Одна из проблем была связана с существующей в GE линейной структурой подчиненности групп, отделений и отделов. Предложения «МакКинзи» заключались в ликвидации существующей в GE организационной структуры и в ее реорганизации на базе СЕБ. Проблемная группа была обеспокоена тем, что такие изменения могут подвергнуть серьезной опасности успешное функционирование операционной системы контроля GE. Чтобы избежать этого риска, руководство решило наложить структуру СЕБ на существующую линейную структуру подчиненности. По текущим операциям управляющие будут подчиняться в соответствии со структурой «группа–отделение–отдел». Однако по вопросам стратегического планирования менеджеры СЕБ будут подчиняться непосредственно ГИПу.

Как показано на рис. А, группа, отделение или отдел могут проектироваться как СЕБ. Такое наложение структуры стратегического планирования на операционную структуру приводит к возникновению самых разнообразных взаимоотношений подчиненности. Когда, например, отдел стал функционировать как СЕБ, руководитель отдела должен был подчиняться непосредственно ГИПу по всем вопросам планирования, в то же время по операционным вопросам он подчинялся руководителю отделения. Менеджеры GE выразили мнение, что такой подход обеспечивал компании эффективный контроль за текущей деятельностью, с одной стороны, а с другой – обеспечивал высокий уровень планирования. Один из менеджеров комментировал: «Теоретически появившиеся уровни руководства должны были бы быть прозрачными для целей планирования и непроницаемыми для контроля. На практике они были прозрачными для того и другого.

Даже если менеджеры отдела или отделения, функционирующих на принципах СЕБ, должны были отчитываться непосредственно ГИПу по вопросам планирования, они обычно просматривали свои планы с начальниками групп. В этом смысле мы ослабили жесткость структуры СЕБ, позволив персоналу влиять на важные стратегические решения».

Появление СЕБ поставило перед проблемной группой еще одну проблему. По данным служащих GE, около 80% подразделений, рассматриваемых как СЕБ, легко вписывались в данную концепцию. Оставшиеся 20% требовали значительного дополнительного исследования по определению, что рассматривать в качестве СЕБ: отдел, отделение или группу.

В таких случаях окончательное решение оставалось за Фредом Боргом. Это решение зачастую базировалось на его «индексе удобства» в отношении бизнеса и менеджера, отвечающего за данный бизнес. Организация СЕБ была закончена только к концу 1972 г. Из 43-х СЕБ 4 были представлены в виде групп, 21 – отделений и 18 – отделов. Двумя другими проблемами плана работы проблемной группы были тип информации, которая будет содержаться в плане СЕБ, и количество и квалификация лиц, которые будут заниматься планированием.

Составление бизнес-плана

Даже с уменьшением количества бизнес-планов со 190 (для отделов) до 43 (для СЕБ) ГИП столкнулся с трудноразрешимой задачей просмотра этих планов. Один из менеджеров GE отмечал, что «у Борга было чувство, что ему не нужно множество данных по каждой СЕБ, но ему в действительности требовалось 15 наиболее важных и существенных страниц данных и результатов анализа».

Чтобы справиться с этой проблемой, трех вице-президентов отдельных групп попросили работать с тремя разными консалтинговыми компаниями (Артур Д. Литтл, Бостонская консалтинговая группа и МакКинзи и Со.), чтобы найти путь к сжатию информации о стратегическом планировании до наиболее эффективного для презентации вида. Например, объединенными усилиями GE и «МакКинзи» был разработан 9-блочный отчет-резюме о бизнесе и инвестиционных стратегиях, показанный на рис. В.

Один из служащих GE отмечал, что 9-блочное резюме было огромным достижением для них не только потому, что в нем было спрессовано множество данных, но еще и потому, что оно содержало достаточное количество субъективных оценок, для получения которых было необходимо использовать опыт и знания менеджеров GE.

Единственная инструкция для менеджера СЕБ по содержанию бизнес-плана заключалась в списке вопросов, которые нужно раскрыть при разработке бизнес-плана. Со временем добавлялись новые вопросы, а некоторые – убирались. Но руководство корпорации никогда не уточняло, что конкретно делать с каждым вопросом. Ниже приводится перечень вопросов, обозначенных в планах для СЕБ на 1973 г.:

1. Идентификация и формирование гипотез о состоянии внешней среды, имеющих стратегическое значение.

2. Идентификация и глубокий анализ конкурентов, включая предположения об их вероятных стратегиях.

3. Анализ собственных ресурсов СЕБ.

4. Разработка и оценка стратегических альтернатив.

5. Подготовка стратегического плана СЕБ, включая оценку капитальных затрат на следующие 5 лет.

6. Подготовка оперативного плана СЕБ, в котором детализируется следующий год стратегического плана СЕБ.

Peг Джонс, который стал председателем и ГИП корпорации в декабре 1972 г., добавил условие, на основе которого планы должны представляться: «На нашей генеральной конференции по менеджменту в январе 1973 года я взволновал немногих, когда сказал, что ожидаю от каждого менеджера СЕБ готовности встать перед менеджерами групп и без всякой подсказки дать ясное и краткое сообщение о своем стратегическом плане. И что каждый менеджер, подчиняющийся ему, должен в полной мере понимать это сообщение и быть готовым объяснить его своим людям. Это то, что я имею в виду. Когда это случится, вы сможете сказать, что планирование стало образом жизни».

Кадры в системе планирования

Нужно было решить вопрос кадрового обеспечения нового подхода к планированию. Поэтому были предприняты две важные акции. Во-первых, каждый менеджер СЕБ был обязан нанять специалиста по стратегическому планированию. Из-за ограниченного количества опытных плановиков в области стратегического планирования, работавших в компании в этот период, многие люди, которые заняли эти посты, были наняты со стороны, что было для GE необычным делом. (В 1980 г. в высших эшелонах управления GE работало около 200 плановиков.) Во-вторых, как главные менеджеры СЕБ, так и специалисты по стратегическому планированию должны были посещать специальные семинары постратегическому планированию, проводимые центром развития управления компании. Генеральным менеджерам каждого отдела и отделения (более 240 человек) были также выданы металлические дипломаты со слайдами и аудиороликами по стратегическому планированию для демонстрации подчиненным после прохождения курсов.

4. Реализация стратегического планирования: 1972-1977 гг.

В 50-х и 60-х годах характерной особенностью GE была вера, что компания может преуспеть во всех видах бизнеса, в которых она участвовала. Часто же возникавшая реакция на стратегическое планирование и, в частности, на 9-блочную систему анализа, с другой стороны, заключалась в легитимном выходе из определенных видов бизнеса. По данным «Фортуны», «GE прекратила выпускать пылесосы, вентиляторы, фотоаппараты, промышленные рентгеновские системы и множество других товаров, которые не смогли приносить требуемый Джонсом доход». За время, пока Джонс был полновластным ГИПом, было прекращено действие 73 производственных линий.

Успешный выход GE из компьютерного бизнеса в мае 1970 г. также сыграл центральную роль в узаконивании таких выходов из бизнеса. Один из менеджеров комментировал: «В то время, как продажа компьютерного бизнеса GE фактически предшествовала введению стратегического планирования, каким-то образом люди стали связывать эти два понятия. С этого момента стало модным сокращать бизнес. И последующее продвижение Джонса дало даже больше' уверенности тем менеджерам, которые были согласны с тем, что из некоторых видов бизнеса пора выходить».

Система планирования была просто еще одним инструментом, который подталкивал менеджеров к тому, чтобы смотреть в лицо неизбежному.