А) организация и построение телефонных разговоров; б) организация работы с документами.

Начнём с первого аспекта. В достижении рационального распределения усилий между различными видами деятельностив соответствии с наличествующими ресурсами времени мы рекомендовали бы руководствоваться принципом, который популярнейший американский специалист С. Кови выдвинул как один из семи важнейших навыков(привычек) "высокоэффективных" людей. Причём именно этот принцип как бы концентрирует в себе совокупность принципов личного менеджмента.

Это принцип «Put First Things First»,что дословно можно перевести как «Поставь первые (в смысле главные, основные) вещи (дела) на первое место». Суть принципа состоит в том, что именно самому главному, приоритетному должно отводиться приоритетное место, а не в том, что первоочередные дела нужно делать первыми (как можно в буквальном переводе понять английский вариант).

В ряде своих работ С. Кови убедительно показал, что соблюдение этого принципа позволяет руководителю эффективно организовать свой трудовой процесс, перестать «плыть по течению» и твердо идти стратегическим курсом. Но для этого нужно четко определять главные приоритетыдеятельности.

Итак,в распределении своих усилий во времени и пространстве мы рекомендуем взять на вооружение принцип:

Рассмотрим теперь, как этот принцип конкретно применить при формировании распорядка работы руководителя.

Управление своим рабочим временем – непростая задача для менеджера, так как на него ежедневно «наваливается» огромное количество дел как текущего, так и экстремального характера.

Время – это бесценный ресурс, и поэтому, принимая решение о выделении времени на ту или иную деятельность, менеджер должен прежде всего оценить, так ли она необходима вообщеи, если необходима, должен ли ее осуществлять именно он.

Ряд зарубежных специалистов (С. Кови, А.Р. Мерилл, Р.Р. Мерилл, М. Вудкок, Д. Френсис и др.) рекомендуют относиться ко времени, как к капиталу, который инвестируется.На наш взгляд, это очень продуктивный подход, так как менеджер начинает воспринимать себя в качестве инвестора, который должен распределить свои вложения таким образом, чтобы полезный эффект был наибольшим.

Но для того, чтобы осуществить этот подход с максимальной эффективностью, нужно четко определить свои приоритеты. Суть управления временем, или тайм-менеджмента (time-management)может быть выражена одной фразой: «Организуй и выполняй – соответственно приоритетам!»

Ряд исследований, в частности, американского специалиста Е.М.Грея,показал, что у всех людей, достигших выдающихся успехов в жизни, есть общий знаменатель их успеха –они всегда отдавали приоритетным делам приоритетное местои, хотя не все из этих дел вызывали у них интерес и расположение, они подчиняли свою деятельность целевым приоритетам.

Во многом эта проблема – проблема личной реактивности или проактивностименеджера в его взаимодействии с окружающей средой. Действуя реактивно, менеджер реагирует на воздействия внешней среды, приспосабливаясь к ним. Действуя проактивно, менеджер сам активно воздействует на свое внешнее окружение, формируя его под себя. Он действует инициативно, как бы с опережением, но самое главное – в соответствии со своими ценностями и приоритетами.

Но, поскольку ресурсы времени ограничены, менеджер должен иметь твердость сказать «нет» неважному,чтобы отдать это время важному, приоритетному.

Практически осуществить такой подход в управлении временем руководителю могут помочь приемы и принципы «четвертого поколения» тайм-менеджмента,разработанные С. Кови и его коллегами. "Первое поколение" приемов тайм-менеджмента ограничивалось заметками в блокнотах и перечнями «что нужно сделать». «Второе поколение» предусматривало уже планирование на перспективу и составление распорядка дня, а «третье поколение» опирается на «органайзеры», учитывающие и перспективу, и однодневные приоритеты.

«Четвертое поколение» в планировании времени,по мнению С. Кови, это совершенно иная концепция, это инструмент, позволяющий осуществить принцип «Приоритетным делам – приоритетное место!» И действительно, в этой концепции планирование опирается на четкое осознание миссии и целей, приоритетов, фокусируясь как на важном, так и на неотложном(но не в ущерб важному!), поддерживая баланс в таких аспектах как достижение высокой производительности труда и развитие способности к труду (то есть личное развитие:самообразование, повышение квалификации, совершенствование важных навыков, отдых, духовное самосовершенствование и т.д.).

Суть этой концепции, в конечном счете, в том, чтобы в отличие от трех первых «поколений» инструментов управления временем, не расписывать весь набор дел по приоритетам, а, имея четкие приоритеты, их только и включать в распорядок дел.

Ключв таком планировании состоит в четкой декомпозиции целей и распределении подцелей во временитаким образом, что базовым временным периодом является не день, а неделя.

Поэтому алгоритм составления распорядка недели выглядит следующим образом: 1) определение в соответствии с миссией или основными приоритетами главных ролей (сторон деятельности); 2) определение в рамках ролей главных целей; 3) определение в рамках целей основных задач; 4) распределение задач на те, которые выполняются самим менеджером, и те, которые делегируются; 5) составление распорядка недели с привязкой задач к конкретным ее дням и числам.

Более наглядно это продемонстрировано на рис. 9.1.

Рис. 9.1. Алгоритм составления распорядка работы

Однако такой подход к управлению временем принесет подлинную эффективность только при соблюдении двух важных условий.

Во-первых,необходимо строго следовать приоритетам, действительно важным (хотя, может быть, и не срочным) аспектам деятельности,не позволяя заполнить отведенное на них время другим делам: не только не важным и не срочным, но и не важным, но срочным, и даже срочным делам, но не приоритетным.

Примерная модель такого поведения изображена на рис. 9.2.

Не важные и не срочные	Не важные, но срочные
· Часть почты, часть телеф. бесед · Рутинные обязанности · Приятные церемонии	· Часть почты, отчётов, часть телеф. бесед · Часть совещаний, представительские обязанности · Дела с чёткими сроками выполнения
Важные и срочные
· Кризисы · Текущие проблемы · Проекты с установленными сроками		НЕ СРОЧНЫЕ, НО ВАЖНЫЕ · Работа по саморазвитию · Разработка миссии, приоритетов, целей · Оценка новых возможностей · Обучение подчинённых · Построение отношений, разработка лпнов

Рис. 9.2. Модель управления временем по приоритетам (по С.Кови)

Во-вторых,необходимо соблюдать балансмежду текущей деятельностью, обеспечивающей высокие результаты сегодня, и деятельностью "на будущее", позволяющей развивать профессиональные и личностные качества,как менеджера, так и его подчиненных. Именно результаты деятельности второго рода обеспечат высокие результаты работы завтра и послезавтра.

К деятельности второго рода относятся: изучение специальной и общетеоретической литературы, проведение исследований, овладение новыми методиками, обучение на курсах повышения квалификации и организация таких курсов для подчиненных, продумывание миссий, целей, приоритетов стратегического характера как для организации в целом, так и для отдельных работников, активный отдых, общение с природой, физические и духовные упражнения, - то есть всё, что позволяет поддерживать и развивать способность к труду в самом широком смысле.

Итак,эффективно управлять своим временем руководитель может только при условии четкого выделения приоритетов и отношения ко времени как к ценнейшему ресурсу или капиталу, который нужно инвестировать с учетом долгосрочной отдачи и максимального полезного эффекта. Концепция тайм-менеджмента «Приоритетным делам – приоритетное место и время!»позволяет достичь такого эффекта, так как она перемещает фокус управления временем: в аспекте содержания – на главные приоритеты (важные, но обычно не срочные); в аспекте базового временного периода - на понедельноепланирование; в аспекте распределения («инвестирования») времени – на баланс«текущая высокая производительность / развитие способности к более высокой производительности».

Однако, руководитель также должен помнить о необходимости рационально распределять свои силы, чтобы различные виды деятельности не отнимали их больше, чем необходимо, и чтобы в целом не допускалось перегрузки текущими, но не важными в долгосрочной перспективе делами.

Попробуем сформулировать ряд принципов рекомендаций, выполнение которых позволяет руководителям рационально и эффективно распределять свои усилия, а в конечном счете – рационально и эффективно организовывать работу других.

1. Необходимо оставлять за собой только те виды и формы деятельности, которые, кроме руководителя, в организации никто сделать не может.Все остальное нужно делегировать.

2. Крайне нежелательны такие варианты поведения руководителя:1) стремление сделать всё сразу, одновременно выполнить большое число трудоемких задач; 2) отсрочка решения задач и их выполнения «с сегодня на завтра», да еще по нескольку раз: 3) выполнение задач наполовину, не доводя до конца. Все три варианта приводят к одному результату – нависает “груз” нерешенных проблем, который угнетает руководителя и “высасывает” из него силы. Поэтому нужно ограничить круг задач, но выполнять их оперативно, доводя до конца, побеждая при этом слабоволие.

3. Любой план действий, в том числе и составленный на основе рассмотренной нами концепции, должен быть гибким, органичным, легко корректируемым.Нужно быть к этому внутренне готовым, а некоторые критические ситуации не только предвидеть, но и продумать для них «план боевых действий» – это поможет сохранить силы в ходе кризиса.

4. Не следует допускать эмоциональных, импульсивных реакций –они, как правило, отбирают и время, и силы.

5.Каким бы открытым и демократичным ни был руководитель, ему все жеследует ограничить «политику открытых дверей».Встречи без особой надобности не нужны. Нужно установить часы посещений – и задачи будут решаться быстрее,особенно, если назначая встречи подчиненным, руководитель заранее сообщит им, по какому вопросу и какой материал нужно подготовить.

6. Не следует чрезмерно увлекаться совещаниями,они должны проводиться лишь в том случае, когда обойтись без них нельзя.

7.В работе руководителя не должно быть спешки и нервозности –они тоже увеличивают потери, но и медлительность недопустима. Поручения и задания следует формулировать кратко и ясно и вместе с тем достаточно энергично (монотонность усыпляет).

Конечно, этот краткий перечень принципов – рекомендаций не охватывает всех аспектов рационального, эффективного распределения усилий руководителя, но, на наш взгляд, он ориентирует руководителя в верных направлениях.

И ещё одно: только тот работает и эффективно, и быстро, кто работает с увлечением. Увлеченность, настроенность на результат, на новые достижения – вот универсальное средстворешения проблемы сил и времени. Интерес к делу, энтузиазм компенсируют несовершенство действий и, кроме того, добавляют им «вкус».

Поэтому руководитель должен помнить такое правило:

Одно из звеньев в работе менеджера, способное отвлекать его время и силы в значительных объемах, - телефонные беседы.

Телефон по праву считается одной из технико-технологических инноваций, которая рационализирует коммуникацию и экономит время, и сегодня он получает «второе дыхание» в результате интеграции с информационно-компьютерными технологиями. Но если беседами по телефону злоупотреблять, то он может "пожирать" столько же времени, сколько экономит, если не больше.

Средняя продолжительность телефонной беседы составляет 6-7 минут, хотя основное время (до 2/3) уходит на паузы между словами и фразами, повторы и просто ненужные слова. Поэтому экономия времени в разговорах по телефону – это проблема краткости изложения вообще, и специалисты считают, что большинство телефонных бесед можно уложить в 3 минуты, если соблюдать рациональность как в композиции беседы из четырех этапов, так и в расходе времени на каждый из них.

На взаимные представленияследует расходовать 20-25 секунд, причем рекомендуется отойти от неинформативного «алло» или «слушают» и совместить отзыв с представлением (например, «Петров слушает», «Диспетчер Смирнов» и т.д.).

Введение собеседника в курс деладолжно занимать не более 40-45 секунд и быть исключительно чётким и логичным, так как от этого этапа на 80 % зависит успех беседы.

Главный и наиболее длительный этап – обсуждение ситуаций(примерно 1,5 мин.), и здесь лаконизм может быть достигнут за счет четкой продуманности вопросов, которые бы требовали коротких и конкретных ответов.

Заключение не должно превышать 25 секунд.

Поскольку телефонные звонки относятся к числу либо не важных и не срочных факторов,либосрочных, но не важных(см. рис. 9.2.), то не лишним было бы установить определенные часы или предупредить секретаря о ситуациях, когда никто не должен беспокоить руководителя по телефону (его можно даже отключить). Точно так же, если всё же кто-то "прорвался" по телефонной связи во время важного совещания, серьезного разговора или работы над серьезными документами, то предпочтительнее попросить собеседника перезвонить через определенное время или пообещать ему самому сделать это (но, естественно, не забыть).

Таким образом,соблюдение перечисленных рекомендаций поможет руководителю рационально использовать телефон не во вред, а во благо.

Еще более опасным фактором с точки зрения возможных объемов поглощения времени и сил руководителя обычно является нерациональная организация работы с документами.

Каждому руководителю, как правило, ежедневно приходится «переваривать» значительный объем информации в виде различных документов (бумаг), чтение и анализ которых отрывают его от более важных дел: (по оценкам некоторых специалистов, к бесполезным документам можно отнести 1/3 документооборота).

Поэтому крайне полезно помнить о постоянном соблюдении бумажной «диеты». Тем более, что часть приходящих бумаг (см. рис. 9.2.) относится к разряду и не важных и не срочных, а часть – к разряду срочных, но не важных, - а, следовательно, им нужно уделять минимум времени.