Основные законы организации и их исользование в управлении
Жизнь организации подчиняется определенным законам, главным из которых принято считать закон синергии. Он гласит, что потенциал и возможности организации, как единого целого, превышают сумму потенциала и возможностей ее отдельных элементов, что обусловлено их взаимной поддержкой и дополнением. Таким образом, существует реальный выигрыш от объединения, который перекрывает потери, связанные с ограничением самостоятельности.
Второй закон организации — закон дополнения внутриорга-низационных процессов и функций противоположно направленными. Например, разделение дополняется объединением, специализация — универсализацией, дифференциация — интеграцией, и наоборот. Это позволяет одновременно использовать выгоды тех и других процессов, а следовательно существенно увеличить общий организационный потенциал.
Третий закон организации требует сохранения пропорциональности между ней и ее элементами при любых возможных изменениях, что позволяет в максимальной степени реализовывать их возможности. Например, при раздутых штатах работники слоняются без дела и мешают друг другу, в то же время при нехватке персонала организация бывает не в состоянии выполнить даже текущую работу. Понятно, что в том и другом случае возникают экономические потери, которые при разумном подходе к делу можно избежать.
Четвертый закон организации получил название закона композиции. Его суть состоит в том, что функционирование всех без исключения организационных элементов в той или иной степени подчиняется общей цели, а индивидуальные цели каждого из них представляют собой ее конкретизацию и являются по отношению к ней подцелями.
Пятый закон организации — закон самосохранения. Он предполагает, что любая организация, равно как и ее отдельный элемент, стремятся сохранить себя как целое, что требует соблюдения ряда условий. К ним можно отнести недопущение серьезных потрясений, которые могут привести к потере устойчивости, например конфликтов, перестроек, изменения границ, рангов ключевых фигур и т.п. ; экономию и рациональное использование ресурсов; расширение сферы деятельности.
Таким образом, самосохранение обеспечивается за счет сочетания двух противоположных организационных начал: стабильности и развития. В организациях естественным или искусственным образом исключенных из конкурентной среды, например в монополиях, стабильное начало обычно берет верх, что приводит в конечном итоге к их застою и бюрократизации.
Шестой закон организации — закон информированности. Он утверждает, что в организации не может быть больше порядка, чем у ее членов имеется информации о реальном положении вещей, позволяющей им принимать осмысленные решения.
Седьмой закон организации — закон необходимого разнообразия. Последнее обеспечивает устойчивость и гибкость организации, возможность адекватно отвечать на любые внутренние и внешние возмущения и в нужный момент соответственно противодействовать им.
Наконец, восьмой закон организации — закон онтогенеза. В соответствии с ним жизнь любой организации состоит из трех основных фаз, последовательно сменяющих друг друга: становления, развития и угасания. Понятно, что задача руководства в свете этого состоит в максимальном сокращении первой фазы, продлении второй и отсрочке наступления третьей.
В соответствии с перечисленными законами живут все виды организаций.
18 Сущность, задачи, особенности стратегического менеджмента: его отличия от оперативного управления. Функции стратегического менеджмента, этапы процесса стратегического управления
Стратегическое управление- это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, позволяет гибко реагировать на изменения в окружении, обеспечивает формирование конкурентных преимуществ, что в результате дает возможность компании выживать в долгосрочной перспективе, достигая своих целей.
Отличия стратегического и оперативного управления:
В настоящее время существует два основных вида управления: стратегическое и оперативное. У этих двух видов организации труда есть ряд существенных различий:
1. В отличие от оперативного управления, которое осуществляется средним и низшим звеньями менеджмента организации, стратегические решения принимаются на самом верхнем уровне. Работники более низкого уровня в этом случае являются поставщиками информации для менеджеров верхнего эшелона.
2. Частота принятия решений в стратегическом управлении происходит значительно реже, но их реализация требует более длительного времени. Иногда срок исполнения поставленных задач растягивается на несколько лет. Для приостановки выполнения стратегических задач требуется серьёзная причина. Оперативные решения – это каждодневные и привычные действия, которые могут несущественно меняться в зависимости от конкретной поставленной задачи.
3. Для стратегического управления обязательны альтернативные решения разрабатываемых планов. Эти решения значительно снижают риск ошибки, которая в конечном итоге может обойтись очень дорого. Оперативное управление осуществляется в «жёстких» рамках поставленных задач.
4. Сбор информации для принятия тех или иных решений при осуществлении стратегического управления происходит из разнообразных источников. Это могут быть и внешние источники и внутренние. В оперативном управлении используется сугубо внутренняя информация организации.
5. Стратегическое планирование задач должно ориентироваться на длительные промежутки времени – 3-5 лет. В оперативном управлении, выполнение поставленных задач осуществляется в течение недель, в крайнем случае – нескольких месяцев.
6. Оценка эффективности стратегического управления более сложная. Она требует времени, которое необходимо для получения результата, показывающего верно или не верно было принято стратегическое решение. Эффективность оперативных решений видна сразу после их выполнения.
Стратегическое управление, в отличие от оперативного управления, призвано обеспечить выживание организации и достижение ее целей в долгосрочной перспективе. Основное внимание вышестоящего руководства в процессе стратегического управления должно быть сконцентрировано на внешнем окружении для быстрой и адекватной реакции на изменения в нем.
Объекты управления:
1. Предприятие в целом (группа предприятий, концерн, самостоятельный завод или фабрика).
2. Стратегическое поле хозяйствования (бизнеса), т.е. совокупность продуктово-рыночных сегментов и видов деятельности предприятия, выделенных для проведения самостоятельной производственной, технической, коммерческой и региональной политики.
3. Функциональная сфера деятельности, или подразделение, - структурные подразделения предприятия, ориентированные на выполнение определенных функций и обеспечение успешной деятельности стратегических единиц бизнеса и предприятия в целом (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и др.).
Предмет стратег мен-та являются проблемы (противоречия, которые мы пытаемся решить): 1)проблемы прямо связанные с генеральными целями организации (куда нам идти, сегмент рынка. Общие направления развития организации и роста). 2)проблемы и решения связанные с каким-либо элементом организации, ли этот элемент необходим для достижения целей, но в наст момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме. 3)проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами (стратегии конкурентов. Ты точно не можешь спрогнозировать поведение конкурентов).
Этапы развития стратег-го подхода: 1)бюджетирование (сколько необходимо ср-в, сколько потратили, на что наши ресурсы нас ориентируют. Составление смет). 2)долгосрочное планирование (не только необходимость ресурсов на краткосрочное время, но и на долгосрочное. Экстрополяция) 3)стратег-ое планировние.(экстрополяция. )разрабатываем стратегию 4)стратег-ий мен-т (не только разрабатывать но и реализовывать. Стратегии реализуется на 30 процентов).
Задачи стратегического менеджмента: 1)стратегическое видение и миссия организации. 2)постановка стратег-их целей. 3)формирование стратегии (анализ внешней и внутренней среды). 4)реализация стратегии. 5)оценка и корректировка стратегии.
Функции мен-та: планирование, организация, мотивация и контроль).
Этапы процесса стратегического управления
1. Этап целеполагания (1.формулирование стратегии видения, 2. конкретиз-я миссии, 3.классиф-я целей)
Цель упр-ия - желаемое будущее состояние, конкр. желаемый результат, на достижение к-рого направлено упр-ие. Упр-ие орг-цией является многоцелевым. По масштабу деятельности: глобальные или общие; локальные или частные.
По временному фактору: стратегические и тактические. По субъектам: личные и групповые. По достижимости: реальные и фантастические.. По объекту взаимодействия: внешние и внутренние. Дерево целей-разделение целей по степени их важности
2. стратегический анализ( 1 внутр. среда.(соц,эк усл) 2 отраслевой анализ(нюансы отрасли)
SWOT
Внутренняя среда Strengths (сильные стороны) Weaknesses (слабые стороны)
Внешняя среда Opportunities (возможности) Threats (угрозы)
3. выбор стратегии:
стратегия лидерства (производства товара по более низкой цене, чем у конкурентов),
стратегия дифференцирования (уникальные продукты).
стратегия фокусирования (узкому сегменту рынка):
4.реализ-я стратегии ( организац изм-я (нов структурара), преодоления сопротивления персонала (информир-е,адаптация), контроль) Контроль Обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижений целей и собственно целями.
19 Процесс разработки стратегий организации: состав функциональных стратегий; анализ внутренней среды; выбор стратегических альтернатив
Организация. Организовать - значит создать некую структуру. Для того чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать намеченной цели, необходимо структурировать большое количество различных элементов. На корпоративном уровне, разрабатываются базовые стратегии бизнеса:
Процесс разработки стратегии реализуется на 4 основных организационных уровнях: корпоративная стратегия, деловая стратегия, функциональная стратегия (носит обеспечивающий характер), операционная стратегия.
На корпоративном уровне разрабатываются базовые стратегии бизнеса:
- стратегия концентрированного роста(меняется продукт и|или рынок)
- стратегия интегрированного роста
- стратегия диверсифицированного роста
- стратегия сокращения (изменения проводятся по 2м параметрам: присутствие на рынке и номенклатура продукция)
МЫ можем охарактеризовать деятельность каждой компанию с позиции след-щих элементов: продукт, технология, рынок, положение в отрасли
НА деловом уровне разрабатываются стратегии конкуренции. Конкурентную стратегию можно разделить на две группы составляющих сегментов:
1. краткосрочные тактические ходы (которые применяются для мгновенной реакции на изменение внешней среды)
2. долгосрочные действия (направленные на создание будущих конкурентных возможностей компании)
Конкурентная стратегия имеет более узкую направленность, чем деловая стратегия. Деловая стратегия затрагивает не только вопрос о том, как проводить конкурентную политику, но и отражает функциональные возможности.
Независимо от своей направленности конкурентная стратегия всегда рассматривает два основных вопроса:
- Цель деятельности компании на рынке?
- Тип конкурентного преимущества, которым компания пытается заниматься?
Различают 5 видов конкурентной стратегии компании:
- стратегия низких издержек
- стратегия широкой дифференциации
- стратегия оптимальных издержек
- сфокусированная стратегия низких издержек
- сфокусированная стратегия дифференциации
Функциональные стратегии разрабатываются для функциональных зон организации, носят обеспечивающий характер. К таким стратегиям относят: производственная стратегия (определение ассортиментной продукции, обеспечение ресурсами), кадровая стратегия, инновационная, финансовая (распределение фин сред-в, соотношение заемного и собственного капитала)., маркетинговая стратегия.
Анализ в системе стратег мен-та проводится по 2м основным направлениям: анализ внешней среды (анализ макро и микро окружения) и анализ внутренней среды. При проведении анализа внешней среды определяются возможности –это положительная тенденция, которая приводит к повышению прибыли и объемов продаж и угрозы. Анализ макроокружения проводится с использованием ПЕСТ анализа( это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды.)Анализ микроокружения проводится с использованием отраслевого анализа, конкурентного анализа и анализа потребителей. Отраслевой анализ включает в себя определение след-щих параметров (реальный и потенциальный размер отрасли, стадии жизненного цикла отрасли, масштабы и структуру конкуренцию в отрасли, специфические особенности отрасли, каналы сбыта, Отраслевые издержки (по этой позиции проверяется опытная кривая), ключевые факторы успеха - характеристика отрасли, использование которых дает возм-ть компании сформировать конкурентное преимущество). Основным инструментом для проведения этого анализа является модель Портера. Пять сил Портера включают в себя:
· анализ угрозы появления продуктов-заменителей;
· анализ угрозы появления новых игроков;
· анализ рыночной власти поставщиков;
· анализ рыночной власти потребителей;
· анализ уровня конкурентной борьбы.
Конкурентный анализ ориентирован на оценку стратегических групп конкурентов. Общие черты: схожие товары. Система обслуживания, ассортиментная политика, близкая доля рынка). Для проведения конкурентного анализа используются позиционные карты конкурентов (двухмерная матрица). Анализ потребителей проводится по 3м основным направлениям: сегментация, оценка мотивации потребителей, выявление неудовлетворенных нужд и потребностей.
Основным инструментом анализа внутренной среды является управленческий анализ. Управленческий анализ - это процесс комплексного анализа. Основными элементами управленческого анализа является свот анализ, цепь создание ценностей портера, SCM концепция - (Одно из наиболее распространенных определений цепи поставок, основанное на обобщении мнений многих ведущих зарубежных специалистов, звучит следующим образом: цепь поставок — три или более экономических единиц (юридические или физические лица), напрямую участвующих во внешних и внутренних потоках продукции, услуг, финансов и/или информации от источника до потребителя., методы оценки конкурентоспособности, которые соотв-ют ключевым факторам успеха, введение по каждому из параметру весового коэф-та (отражает значимость), оценка по 10бальной шкале конкурентов и самой компании, расчет взвешенных оценок как произведение и определение суммарной взвешенной оценки конкурентоспособности). Выстраивание конкурентного профиля. Основным методов выбора стратегических альтернатив является свот-анализ.
Процесс выработки стратегии - совокупность последовательных мероприятий по формулированию целей и действий организации с учетом динамичной, изменчивой и неопределенной среды для оптимального использования существующего потенциала и обеспечения восприимчивости к внешним требованиям.
1. Этап целеполагания (1.формулирование стратегии видения, 2. конкретиз-я миссии, 3.классиф-я целей)
Цель упр-ия - желаемое будущее состояние, конкр. желаемый результат, на достижение к-рого направлено упр-ие. Упр-ие орг-цией является многоцелевым. Цели различают: По масштабу деятельности: глобальные или общие; локальные или частные.
По временному фактору: стратегические и тактические.По субъектам: личные и групповые. По достижимости: реальные и фантастические.. По объекту взаимодействия: внешние и внутренние. Дерево целей-разделение целей по степени их важности
2.стратегический анализ внутренняя среда – социально-экономические условия, внутр среда - отраслевой анализ(нюансы отрасли) SWOT
Внутренняя среда Strengths (сильные стороны) Weaknesses (слабые стороны)
Внешняя среда Opportunities (возможности) Threats (угрозы)
3. Выбор стратегии — центральный момент стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов.
стратегия лидерства (производства товара по более низкой цене, чем у конкурентов),
стратегия дифференцирования (уникальные продукты).
стратегия фокусирования (узкому сегменту рынка):
4. Условия реализации стратегических изменений требуют создания более гибких систем управления, построение которых связано, в первую очередь, с эффективными организационными структурами. Принципы создания эффективных организационных структур управления производством можно свести к следующему:
ориентация структурных подразделений на товары, рынок или потребителя, а не на выполнение функций;
основу организационной структуры составляют целевые группы специалистов или команды, а не функции и отделы;
ориентация на минимальное число уровней управления и широкую сферу контроля;
ответственность каждого работника за конечные результаты и возможность проявления инициативы.
Существует три признака эффективной структуры организации:
1) структура соответствует стратегии организации;
2) структура соответствует среде функционирования организации;
3) отсутствие противоречий между элементами организационной структуры.
К процессу выработки стратегии также относят этапы:
Дата добавления: 2015-03-03; просмотров: 1319;