Основы управления временем

Работа руководителя во многом схожа с деятельностью жонглера, так как на него одновременно наваливаются десятки дел, что порождает нехватку времени. Из ста менеджеров, лишь одни имеет достаточно времени. Время является самим ограниченным ресурсом. И тот, кто не контролирует свое время, тот не контролирует свою жизнь. Основной задачей самоменеджмента является максимальное использование собственных возможностей за счет управления течением своей жизни и предоставление внешних обстоятельств. Многие люди ориентированы на процесс деятельности, а не на конечную цель. Зачастую менеджеры предпочитают:

¾ решать проблемы вместо их устранения;

¾ экономить деньги вместо максимизации прибыли;

¾ исполнять обязанности, а не добиваться результатов.

Научиться управлять своим временем - значит, прежде всего, навести порядок в своей деятельности. Поэтому в процессе самоменеджмента следует выделить следующие три функции:

1) постановку цели и планирование времени;

2) реализацию плана и контроль;

3) работу с информацией.

Первым шагом к повышению эффективности является организация учета и анализа затрат времени. Для этого необходимо выполнять самофотографию рабочего времени, заполнив таблицу. Примером самофотографии может служить таблица 5.1.

Затем следует проанализировать причины помех в работе, ответить на следующие вопросы:

(А) ‑ следовало ли вообще делать эту работу;

(Б) ‑ можно ли было сократить затраты времени;

(В) ‑ выполнялась ли работа в запланированные сроки.

Таблица 5.1

Самофотография рабочего дня

Определение цели и планирование времени

В случае если не существует конкретной цели, к которой будет двигаться, то это свидетельство тупика. Без цели не возможно выбрать критерии оценки, по которому оцениваются достигнутые результаты. Цели являются представлением о будущем. Постановка цели предполагает:

¾ выбор жизненных целей;

¾ изучение своих сильных и слабых сторон, а также внешнего окружения;

¾ постановка практических целей;

¾ постановка тактических целей.

Сначала следует выбрать долгосрочные жизненные цели, например, стать руководителем среднего предприятия в конкретной отрасли, стать лучшим специалистом, получить степень доктора, сделать политическую карьеру, заработать много денег и жить в живописном месте. Затем следует определить, какие требования предъявляются к выбранной должности по возрасту образованию, личным качествам, имиджу, взаимоотношениям с работниками.

Далее следует определить свои сильные, слабые стороны на основе анализа специальных знаний, личных качеств, способностей руководителя, интеллектуальных способностей. Для вышеназванной цели можно проанализировать свои наиболее крупные достижения и неудачи, чтобы определить их причину. Впоследствии для долгосрочной жизненной цели необходимо разработать практические цели и подцели.

Например, долгосрочная цель – стать руководителем предприятия. Практические цели: добиваться повышения каждые три года; стать заметной личностью на предприятии; жениться на дочери главного акционера. Практические цели первого уровня для цели №1.: добиться роста прибыли; получить дополнительное образование и т.д. После определения практической цели необходимо определить тактические цели, которые являются средством для достижения целей более высокого порядка.

При определении тактических целей необходимо учитывать принцип Парето (80:20). Практика подтверждает, что 20% клиентов дает 80% оборота или прибыли и наоборот: 20% ошибки ведут к 80% потерь; 20% материала определяют 80% себестоимости.

Принцип АБВ основывается на принципе Парето. Важнейшие задачи категории А составляют 15% от количества всех задач, но обеспечивает 65% вкладов в достижение цели.

Задачи категории (Б) составляет 21% от всех задач и обеспечивает 20% требуемых результатов. Несущественные задачи категории (В) составляют 65% от общего числа задач, но обеспечивает 15% в общей значимости дел.

Другой подход к определению текущих задач был предложен Эйзенхауэром. Он предложил разделить все дела на четыре категории:

1. срочные и важные дела необходимо делать немедленно и самому;

2. важные, но менее срочные дела могут быть делегированы сотрудниками;

3. неважные, но срочные дела можно передать другим;

4. неважные и несрочные дела, могут быть отложены или проигнорированы.

Следует помнить мудрые слова над въездом в нью-йоркское гетто: “Если Вы не будете планировать свою жизнь сами, за Вас это сделают другие”. Повышение эффективности невозможно без планирования времени, которое лучше осуществлять по правилу (60:40) для деятельности специалистов, руководителей. При этом устанавливается такой объем работ, который бы занимал 60% вашего времени; 20% ‑ времени необходимо для выполнения непредвиденных работ, а еще 20% ‑ для творческой работы.

Целесообразным является определение своего графика работоспособности, который у большинства людей схож. Данный график представлен на рис. 5.2.

Для учета индивидуальных особенностей необходимо ответить на следующие вопросы:

¾ когда, я испытываю наибольший прилив сил;

¾ когда, процесс мышления наиболее быстр;

¾ когда, наступает время усталости;

¾ когда, приходит время борьбы со сном.

График работоспособности необходим, чтобы выполнять наиболее важные и сложные дела в лучшее время.

Реализация плана и самоконтроль

Производительность труда менеджера не связана напрямую с количеством часов, которые он проводит за столом. Во многом результаты деятельности зависят от позитивного настроения человека. Поэтому утром целесообразно задать себе следующие вопросы:

1) что я должен сделать сегодня, чтобы день был максимально радостным;

2) как этот день может приблизить меня к моим целям;

3) как сегодня я могу укрепить свое здоровье.

Для успешной работы необходимо хорошо выспаться и плотно позавтракать. Работу лучше начинать в одно и то же время, что способствует формированию привычки.

Далее следует выделить наиболее важные дела и избегать незапланированных и эмоциональных действий. Старайтесь одновременно выполнять несколько дел. Например, используйте совещание для общения с нужными вам людьми. Группируйте однородные дела и выполняйте их последовательно (например, телефонные звонки). Используйте делегирование, то есть передачу подчиненному задач или деятельности из сферы ответственности руководителя. Делегировать необходимо простую и обыденную работу, специализированную деятельность, подготовительную работу.

Не следует делегировать установление целей, принятие решений, контроль результатов, стратегические проблемы, награждение, наказание сотрудников, сложные или срочные дела, задачи строго доверительного характера.

Целесообразно делегировать полномочия только самым способным сотрудникам или работникам, располагающим свободным временем. Делегирование должно осуществляться заблаговременно и сопровождаться обучением сотрудников.

Необходимо помнить, что делегирование не снимает ответственности с руководителя. Поэтому необходимо осуществлять контроль над работниками и формирование механизма симулирования за успешное выполнение работы.

Существенно сократить нагрузку можно, если перед выполнением каждой задачи осуществить предварительный анализ, ответив на вопросы:

1) зачем вообще это делать (исключить);

2) почему именно я (поручить);

3) почему именно теперь (установить оптимальные сроки);

4) почему в этой форме (рационализировать).

Эффективной работе мешают неожиданные помехи. Чтобы избавиться от неожиданных посетителей, целесообразно:

¾ установить определенное время для их приема;

¾ отказывать всем подряд;

¾ определить максимальную продолжительность беседы;

¾ установить промежуток времени, когда к вам никто не сможет войти;

¾ уйти в другое место и выполнять работу там.

Следует помнить, что затраты на планирование имеют смысл, когда план выполняется. Поэтому необходимо осуществление самоконтроля. Самоконтроль предполагает выполнение трех задач:

¾ измерение достигнутого уровня;

¾ сравнение запланированного с достигнутым;

¾ корректировка по установленным отклонениям.