Основные этапы разработки управленческого решения и их краткая характеристика.
1. Получение информации о ситуации.
Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации, действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятия управленческого решения.
2. Определение целей. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей. Деревья целей используются при программно-целевом планировании структурами федерального уровня и крупными предприятиями, при разработке проектов и программ.
3. Разработка оценочной системы. Оценочные системы используются для расчета индексов и рейтингов, для определения приоритетов, для оценки альтернативных решений. В состав оценочной системы входят:
- критерии, характеризующие объект оценки;
- шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев;
- принципы выбора, по которым определяется общая оценка или производится сравнительная оценка вариантов.
4. Анализ ситуации. Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы такие методы, как факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование, др.
5. Диагностика ситуации. Адекватному пониманию ситуации способствует определение:
- основных возникающих проблем;
- закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие;
- механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на ее развитие;
- ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие;
- составляющих ситуации, внешних и внутренних, которые могут оказать существенное воздействие на ее развитие.
6. Разработка прогноза развития ситуации. Не прогнозируя развитие событий, невозможно управлять. При использовании экспертной инфы значение имеют как количественные, так и качественные оценки. Традиционные методы расчетов прогнозов не всегда могут быть применены. Перспективным является метод экспертных кривых, с помощью которых может быть описана динамика прогнозируемого развития объекта экспертизы.
7. Генерирование альтернативных вариантов решений. Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа "мозговой атаки", методов Цвикки и т. д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.
8. Отбор основных вариантов управленческих воздействий. При отборе основных вариантов управленческих воздействий необходимо учитывать их высокую сравнительную оценку и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов решений, отобранных для глубокой проработки, был полным, но не избыточным.Должны учитываться также специфические особенности ситуации, установленные в процессе ее диагностики.
9. Разработка сценариев развития ситуации. Наиболее распространенным методом экспертного оценивания при формировании альтернативных сценариев является метод "мозгового штурма" в сочетании со специальными методами использования аналитической информации.
10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. Наиболее адекватная оценка альтернативных управляющих воздействий может быть получена в ходе коллективного экспертного оценивания.
11. Коллективная экспертная оценка. Методы коллективной экспертизы в настоящее время достаточно продвинуты, к их числу можно отнести методы Делфи, "мозговой штурм", комиссий, ПАТТЕРН, Поспелова, Глушкова.
12. Принятие решения ЛПР. Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР (или коллектив) отдает предпочтение тому или иному альтернативному варианту решения. Не исключена ситуация, когда ЛПР может не согласиться ни с одним из предложенных альтернативных вариантов.
13. Разработка плана действий. Без плана не функционирует ни одна успешная западная фирма. При этом следует отметить, что план — это не навсегда заданная догма. Если в плане не найдет отражения изменение условий, в которых должны осуществляться запланированные действия, то успех организации сомнителен.
14. Контроль реализации плана. Непрерывный или периодический, обусловленный характером запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.
15. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий должен определить:
- слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации;
- дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате происшедших изменений;
- дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.
Дата добавления: 2015-02-19; просмотров: 4158;