Ситуации

Ситуация 1. Компания «Космо».

В рамках подготовки старта космического корабля по програм­ме совместных исследований с Национальным бюро аэронавти­ки (НБА) США российская компания «Космо» готовит к подпи­санию проект модернизации ракетного стартового комплекса на космодроме Байконур. Этот контракт предусматривает строитель­ство центрального здания телеуправления (ЦЗТ). Финансирует проект американская сторона.

Первоначальный граф проекта строительства ЦЗТ приведен на рис. 3 (на схеме работы, лежащие на критическом пути, отмече­ны полужирной стрелкой).

Рис.3

Руководитель проекта менеджер компании «Космо» Владимир Алексеев определил время выполнения и сметные затраты для каждой работы проекта:

Оказалось, что критический путь для данного проекта состав­ляют работы A, D и G. При нормальном времени выполнения всех работ проект может быть реализован за 12 недель. Сметная сто­имость проекта в этом случае составляет 61 тыс. долл.

Заказчика работ предлагаемый компанией «Космо» срок не устраивает. Все работы необходимо завершить за 9 недель. При этом бюджет проекта не должен превысить 80 тыс. долл. Проведя дополнительные расчеты, Владимир Алексеев оценил минимальное время на выполнение каждой работы (в неделях) и затраты при минимальном времени выполнения (в тыс. долл.):

Используйте метод PERT/COST для анализа продолжительно­сти проекта и затрат на его реализацию.

Задания

1. Определите, можно ли выполнить проект за 9 недель. Если да, то с какими минимальными затратами? Сколько крити­ческих путей будет в этом случае и какие работы будут кри­тическими?

2. Определите, можно ли выполнить проект за 7 недель. Если да, то с какими минимальными затратами?

Ситуация 2. Строительная компания Хоупа.

Строительная компания Хоупа активно занимается подготов­кой нового проекта строительства фабрики для корпорации SBPA. Пару лет назад президенту корпорации SBPA Эрику Кляйну по­нравился предварительный план проектирования и строительства фабрики, подготовленный Хоупом, и он решил отдать предпоч­тение его строительной компании.

Хоуп поручил начальнику проектного отдела Деврону Вильямсу провести сетевой анализ работ в рамках проекта с учетом пред­полагаемых издержек. Вильяме дал указание своим сотрудникам разделить проект строительства фабрики на отдельные работы и установить их взаимосвязь. Для каждой работы следовало опре­делить нормальное время ее выполнения и соответствующие за­траты. Требовалось также оценить минимальное время выполне­ния работы и соответствующие этому времени затраты.

Результаты, представленные сотрудниками отдела, приведены в таблице (время выполнения работ указано в неделях, затраты — в тыс. долл.):

Окончание таблицы

Результаты анализа взаимосвязи работ представлены Вильямсу в следующем докладе:

1. Начальная работа А — спроектировать фабрику.

2. После выполнения проектных изысканий следуют работы В — ­подготовить спецификацию машин и оборудования для строитель­ных работ, С — организовать бригаду строителей и D — закупить стандартные блоки заводских конструкций.

3. После завершения работ В и С строительной бригаде необ­ходимо выполнить работу Е — подготовить место для строитель­ства здания фабрики. В то же время, пока ведется подготовка ме­ста для строительства, можно приступить к работам F— закупке фабричного оборудования и G — строительству фундамента фаб­рики.

4. После подготовки места для строительства необходимо вы­полнить работу H — подготовить зону парковки.

5. Работу I — возведение здания фабрики — можно выполнить после того, как будут закуплены стандартные блоки заводских конструкций, подготовлено место для строительства, закуплено фабричное оборудование и построен фундамент фабрики.

6. После завершения строительства здания фабрики и подго­товки зоны парковки компания Хоупа может приступить к рабо­те J — проведению испытания всех систем. Затем проводится убор­ка (работа К) и фабрика передается корпорации SBPA.

Корпорация SBPA крайне заинтересована в том, чтобы строи­тельство фабрики было завершено как можно быстрее. По пред­ложению Эрика Кляйна в контракт включен пункт, предусматри­вающий премию в 25 тыс. долл. за каждую неделю сокращения срока выполнения проекта по сравнению с годом. В то же время контрактом предусмотрен штраф в 25 тыс. долл. за каждую неде­лю превышения срока выполнения проекта по сравнению с годом.

После подписания контракта Хоуп озабочен тем, чтобы завер­шить проект как можно раньше. По его указанию расчетный от­дел провел калькуляцию накладных расходов. Первый тип наклад­ных расходов — обычные накладные расходы в размере 22,5% от прямых затрат на выполнение работ. Накладные расходы второго типа зависят от продолжительности проекта в целом. Эти наклад­ные расходы увеличиваются на 1500 долл. каждую неделю. Напри­мер, сокращение продолжительности проекта на 10 недель озна­чает сокращение накладных расходов второго типа на 15 тыс. долл.

Прибыль строительной компании оценивается в размере 10% от стоимости контракта. В стоимость контракта включаются пря­мые затраты на выполнение работ, премиальные и штрафные санк­ции и накладные расходы двух типов.