Общее устройство и определения 2 страница

Терминологический словарь ELA определяет JIT как концепцию и как технологию:

«В широком смысле JIT – это подход для достижения успеха, основанный на последовательном устранении потерь (под потерями понимаются любые действия, не добавляющие стоимости к продукту).

В узком смысле – это доставка материалов в необходимое время в нужное место».

В концептуальном плане JIT-подход послужил основой для последующего внедрения таких логистических концепций/технологий, как Lean Production («бережливое производство») и Value added logistics – «Логистика добавленной стоимости».

С логистический позиций JIT – довольно простая бинарная логика управления запасами без какого-либо ограничения к требованию минимума запасов, согласно которой потоки МР тщательно синхронизированы с потребностью, задаваемой производственным графиком выпуска ГП. Подобная синхронизация есть не что иное, как координация двух функциональных сфер логистики: снабжения и поддержки производства.

Логистическая концепция JIT характеризуется следующими основными чертами:

1) минимальными (нулевыми) гарантийными/страховыми запасами МР, НП, ГП;

2) короткими производственными (логистическими) циклами;

3) небольшими объемами производства ГП и пополнения запасов (поставок);

4) взаимоотношениями (по закупкам МР) с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков;

5) эффективной информационной поддержкой;

6) высоким качеством ГП и логистического сервиса.

Внедрение концепции JIT, как правило, улучшает качество ГП и сервиса, минимизирует запасы и может в принципе изменить фирменный стиль менеджмента за счет интеграции логистических функций. Однако главной целью системы остается повышение эффективности про­изводства.

Система «точно вовремя» является рациональным методом произ­водства, так как она позволяет полностью ликвидировать ненужные элементы производственного процесса в целях снижения издержек производства. Подобную систему можно рассматривать как набор факторов, взаимодействующих друг с другом, как показано на рис. 5.7.

Рис. 5.6. Пирамида ключевых факторов, лежащих в основе системы «точно в срок»

Здесь представлены возможности системы «точно в срок», основанной на уровнях факторов, взаимодействующих друг с другом и образующих систему, разработанную для потока. Безукоризненность каждого из шести факторов определяет эффектив­ность, с которой могут быть использованы возможности системы «точно в срок»: иными словами, насколько несложно добраться до вершины пирамиды.

Внедрение в практику менеджмента системы JIT также способствовала ускорению оборачиваемости капитала и повышению эффективности работы фирмы в целом. Основная задача такой системы – производить необходимые детали в нужный момент и в необходимом количестве.

Реализация этой концепции может быть достигнута лишь при условии достижения следую­щих подцелей:

1. Обеспечение оперативного регулирования объема и номенклатуры производства, что позволяет постоянно приспосабливаться к ежедневным и ежемесячным ко­лебаниям спроса по количеству и номенклатуре про­дукции.

2. Обеспечение высокого качества продукции на всех этапах производства, что гарантирует поставку только качественных деталей для последующих операций.

3. Активизация человеческого фактора для достиже­ния поставленных целей, так как система обслуживается людьми.

Для реализации принципа «точно вовремя» с помощью карточек «канбан» необходимо соблюдать приведенные выше правила.

Логистическая технология JIT связана с синхронизацией всех процессов и этапов: доставки МР, графика производства, поставки ГП потребителям, она требует точной информации и достоверного прогнозирования. Этим объясняются, в частности, и короткие составляющие логистических (производственных) циклов. Для эффективной реализации технологии JIT необходимы надежные телекоммуникационные системы и информационно-компьютерная поддержка.

Таким образом, предпосылками успешного применения концепции JIT в ЛС являются:

- четкое планирование входящих потоков;

- высокая степень взаимодействия и планирования между логистическими контрагентами;

- частое использование услуг логистических посредников для управления консолидированными поставками;

- разнообразие транспортных средств, позволяющих быстро и легко загружать и разгружать небольшие партии;

- величина и разнообразие требуемых МР постоянно выше среднего уровня.

Основными преимуществами технологий JIT в логистической практике, являются:

- низкий уровень запасов МР, НП, ГП.

- сокращение производственных площадей.

- повышение качества изделий, снижение брака и переделок.

- сокращение сроков производства.

- повышение гибкости при изменении ассортимента изделий.

- плавный поток производства с редкими сбоями, причинами которых являлись бы проблемы качества; более короткие сроки подготовки производственного процесса; рабочие с многопрофильной квалификацией, которые могут помочь или заменить друг друга.

- высокая производительность и эффективность использования оборудования.

- участие рабочих в решении производственных проблем.

- хорошие отношения с поставщиками.

- меньше непроизводственных работ, например, складирования и перемещения материалов.

Современные JIT технологии в ЛС комбинируются из различных вариантов логистических технологий и модулей автоматизированных производственных систем, таких, как системы MRP и DRP, логистические подсистемы быстрого реагирования, выравнивания уровней запасов, групповые технологии, превентивное гибкое производство, современные системы контроля за циклами управления качеством продукции и т.п. Поэтому в настоящее время принято называть такие технологии JIT 11.

Основными задачами логистической технологии JIT II являются максимальная интеграция всех логистических функций фирмы для минимизации запасов в интегрированной ЛС, обеспечение высокой надежности и качества производства и сервиса для максимального удовлетворения потребителей. В системах, основанных на идеологии JIT II, используются гибкие производственные технологии для выпуска небольших объемов ГП группового ассортимента на базе раннего предсказания покупательского спроса. В настоящее время логистическая технология JIT II фактически трансформировалась в технологию APS/SCM.

Логистическая технология Lean production – «бережливое производство». Логистическая концепция/технология Lean production («бережливое» производство») по существу является развитием подхода Just-in-time и включает такие элементы, как системы KANBAN и MRP II. В этой технологии обеспечивается соединение преимуществ массового (большие объемы производства – низкая себестоимость) и мелкосерийного производства (разнообразие продукции и гибкий ассортимент).

Суть логистической технологии Lean production – в творческом соединении следующих основных компонентов:

- высокого качества;

- мелких размеров производственных партий;

- низкого уровня запасов;

- высококвалифицированного персонала;

- гибкого оборудования.

Для раскрытия сути проблемы обратимся к производственной системе Тойоты (рис. 5.8).

Рис. 5.8. Производственная система Тойоты и 7 видов потерь

В Lean production обычно выделяют пять составляющих:

- трансформация (МР превращаются в ГП);

- контроль качества (на каждом этапе производственного цикла);

- транспортировка (МР, НП, ГП);

- складирование (МР, НП, ГП);

- ожидания/задержки (в производственном цикле).

Если трансформация и транспортировка; инспекции качества являются необходимыми элементами, то и их следует производить как можно реже (в соответствии с концепцией TQM), a элементы «складирование» и «ожидание» – вообще следует исключить.

Как следует из приведенной схемы в производственной системе Тойоты при выполнении этих процессов возникают семь видов потерь:

1) перепроизводство;

2) ожидания, простои;

3) ненужная транспортировка;

4) лишние этапы обработки;

5) лишние запасы;

6) ненужные перемещения;

7) потери из-за выпуска дефектных изделий.

Эти виды потерь не равноценны по статусу и последствиям, но устранение этих потерь, по мнению менеджмента Тойоты, обеспечивает успех фирмы на 80%. Иными словами необходимо убрать бесполезные операции – в этом и состоит идея Lean production – способ организации производства, требующий наименьших затрат, на котором производятся минимально необходимые партии продукции и в целом используется минимальное количество ресурсов.

В этой технологии обеспечивается соединение преимуществ массового (большие объемы производства – низкая себестоимость) и мелкосерийного производства (разнообразие продукции и гибкий ассортимент).

Основными целями Lean производства в аспектах логистики являются:

- высокие стандарты качества продукции;

- низкие производственные издержки;

- быстрая реакция на потребительский спрос;

- короткое время переналадки оборудования.

Ключевыми элементами логистического процесса в технологии Lean production являются:

1. Сокращение подготовительно-заключительного времени.

2. Уменьшение размеров партий продукции.

3. Сокращение основного производственного времени.

4. Контроль качества всех процессов.

5. Сокращение логистических издержек производства.

6. Партнерство с надежными поставщиками.

7. Эластичные поточные процессы.

8. Тянущая» информационная система.

Еще одним элементом Lean production является принцип Pull systems, или «тянущих систем». Для концепции Lean production это означает ликвидацию и минимизацию запасы на полках, размещение всех запасов на рабочих местах, т.е. использование только тех компонентов, которые необходимы для удовлетворения заказа потребителя.

Более подробно о бережливом производстве в логистике и инструментах его поддержки сказано в теме 12 данного конспекта

Тема 6. Закупочная логистика

6.1. Логистика снабжения: сущность, понятия, задачи и функции

Логистика на входе или логистика снабжения направлена на то, чтобы компания получала необходимое по качеству и количеству сырье, материалы, товары и услуги в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика, своевременно выполняющего свои обязательства, с хорошим сервисом (как до осуществления продажи, так и после нее) и по выгодной цене.

На сегодня существует множество определений понятия «снабжение»: материально-техническое снабжение, обеспечение сырьем и материалами, поставки, закупки, снабжение и т.д.

Наиболее часто используемые определения «снабжение» в различных источниках:

Словарь Родникова А.Н.: «снабжение – процесс материально-технического снабжения, включая закупки сырья и материалов, мобилизацию внутренних резервов, в т.ч. неиспользованных запасов и т.д.»

Словарь APICS: «снабжение – это связанные бизнес-функции, включающие планирование, закупки, управление запасами, транспортировку, получение, входной контроль и управление отходами».

ФЗ – № 94 «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд»: «государственные закупки – это приобретение органами государственной власти товаров, работ, услуг, осуществляемое на конкурсной основе за счет бюджетных и внебюджетных источников финансирования для реализации общественных потребностей».

В американских источниках для обозначения снаб­женческой деятельности часто применяется термин «материальный ме­неджмент» (Material Management). За рубежом используется также термин «снабженческий ме­неджмент», под которым понимается планирование и контроль всего входящего материального потока (необходимых МР и/или ГП), поступающего на фирму. При этом предусматриваются следу­ющие виды деятельности:

− планирование снабжения МР и (или) ГП и контроль на этом этапе;

− собственно закупки;

− доставка;

− приемка и контроль качества;

− хранение, отпуск на производство;

− распоряжение невостребованными или некачественными остатками;

− утилизация отходов производства.

В работе Кеннета Лайсонса и Майкла Джиллингема «Управление закупочной деятельностью и цепью поставок» дается классическое определение закупочной деятельности: «получение материалов требуемого качества в требуемом количестве из требуемого источника, доставляемых в требуемое место и по требуемой цене». При этом они трактуют снабжение как более точный термин, так как получение товаров возможно не только в обмен на денежный и иной эквивалентный платеж, но и посредством заимствования, в лизинг, а иногда даже силой или путем изъятия.

Еще в одной работе известных авторов М.Линдерса, Ф. Джонсона, А. Флинна и Г. Фирона «Управление закупками и поставками» термины закупки, управление поставками и снабжение рекомендуется считать синонимами, т.е. взаимозаменяемыми.

Интересным является и подход П.Кузинса, Р. Ламминга, Б. Лоусона и Б. Сквира (Стратегическое управление цепочками поставок»), которые считают, что более полным и современным является термин «управление поставками» или «менеджмент поставок», так как «имеет наименьшее число ненужных призвуков или необязательных оттенков смысла».

С позиции управления цепями поставок: «снабжение – это процесс, выполняемый организационной единицей фокусной компании или частью интегрированной цепи поставок, отвечающее за получение предметов снабжения требуемого качества, в требуемом количестве, в нужное время и по приемлемой цене, а также за управление поставщиками, тем самым внося свой вклад в конкурентное преимущество и реализацию корпоративной цепи поставок». (Джиллингем, стр. 8)

Таким образом, снабжение – это деятельность, объединяющая два функционала: управление закупками и управление поставщиками. При этом управление закупками включает в себя в основном коммерческую и логистическую составляющую снабженческой деятельности, а управление поставщиками связано с формированием и координацией сети поставок.

На основании выделения двух обозначенных функционалов примем следующее определение: «снабжение – это обеспечение организации требуемыми продуктами или услугами, включающее в себя все взаимосвязанные виды деятельности по управлению закупками и поставщиками, необходимые организации для выполнения корпоративной стратегии с оптимальными затратами ресурсов».

Подводя итог краткому анализу определений снабжения, закупки и с учетом главной цели логистики приведем определение логистики снабжения, под которой понимается «координация и интеграция видов логистической деятельности с маркетинговой и коммерческой для достижения корпоративных целей организации с оптимальными затратами ресурсов».

С учетом сферы деятельности и назначения снабжения определяются следующие основные цели:

1) обеспечение производственных/сбытовых подразделений предприятия предметами снабжения и услугами в соответствии с их требованиями;

2) обеспечение нормального функционирования предприятия за счет ее бесперебойного снабжения ресурсами жизнеобеспечения;

3) оптимизация затрат на закупки в составе себестоимости/цены продукции;

4) обеспечение закупки предметов снабжения и услуг, соответствующих установленным стандартам качества;

5) осуществления эффективного управления поставщиками.

Основная задача логистики снабжения – обеспечение непрерывности и ритмичности производственных процессов посредством рациональной организации своевременных поставок материальных и иных ресурсов требуемого качества в назначенное время. Достижение этих целей и решения задач в современных условиях возможно, если только будут интегрированы в логистике снабжения маркетинговая, коммерческая и логистическая составляющие.

Сфера деятельности, связанная со снабжением, значительно шире, чем просто покупка (приобретение) товаров. Она также под­разумевает все функции, выполнение которых необходимо для не­прерывного обеспечения фирмы как ежедневно, так и в долгосроч­ном периоде. Чтобы добиться этого, менеджер по закупкам должен решать такие задачи, как, например, определение потребности в закупаемой продукции, поиск потенциального поставщика, оценка возможности закупки в нескольких альтернативных источниках, выбор метода закупки, установление приемлемой цены и условий поставки, мониторинг товара до момента его доставки, а также оценка качества продукции поставщика и услуг, предоставленных им фирме.

В последние годы в теории и практике снабжения появились новые термины, такие, как «управление поставщиками», «сорсинг», «управление взаимоотношениями с поставщиками», вызванные к жизни развитием идеологии интегрированной логистики и SCM.

В последние годы осуществление закупок (снабжения) принято относить к важнейшим функциям управленческой деятельности фирмы, и следовательно рассматривают в двух аспектах – такти­ческом и стратегическом.

Снабжение (закупки) в тактическом, оперативном плане – ежедневные операции, традиционно связанные с закупками и направленные на избежа­ние дефицита или отсутствия необходимого продукта (МР или ГП).

6.2. Стратегия закупочной деятельности

Стратегическая сторона снабжения – собственно сам процесс управления закупками, связи и взаимодействия с другими отделами компании, внешни­ми поставщиками, потребностями и запросами конечного потребителя, пла­нирование и разработка новых закупочных схем и методов и т.п. Потенциал стратегической сферы закупок очень велик и обязанность тех, кто уполномочен управлять функцией снабжения, – повсюду находить стратегические возможности и привлекать к ним внимание высшего испол­нительного руководства компании.

Стратегия закупочной деятельности на функциональном или операционном уровне определяется корпоративной или бизнес-стратегией. Данная взаимосвязь представлена моделью, известной как стратегическое коле­со поставок П. Кузинса (2002) (рис.6.1).

Стратегическое колесо поставок (SSW - strategic supply wheel) как модель было разработано с целью объяснить и использовать в обучении основные принципы и концепции управления поставками. Эта модель – плод многолетних исследо­ваний – служит иллюстрацией определяющей роли в системе поставок пяти выделенных элементов. Модель работает, отображая ключевые элементы управления поставками: изме­рение производительности, компетенции и навыки, организационную структуру, сложившиеся отношения, баланс доходов и расходов.

Рис. 6.1. Стратегическое колесо поставок П. Кузинса

При этом менеджеры системы снабжения должны рассматривать эти элементы только во взаимосвязи. Интегрирующим в модели является развитие политики поставок в общем виде и стратегия (в центре модели). Модель показывает, что уровень интегрирующей организации и стратегического мышления, характерный для компании, сказывает­ся как на каждом элементе в отдельности, так и на всей модели в целом и, в свою очередь, многое определяет в самой компании. Таким образом, элементы колеса Кузинса во взаимосвязи порождают эффект синергии в снабжении, обеспечивая тем самым конкурентное преимущество.

По степени влияния на конкурентные преимущества снабжение является для предприятия стратегическим ресурсом, обеспечивающим его стратегическую конкурентоспособность.

При формировании стратегии в области логистики снаб­жения компаниям надлежит исходить из следующих приоритетов:

1) конкурентоспособности поставщиков и ценовых скидок при многократных заказах одному продавцу;

2) оборачиваемости запасов над издержками за счет сокращения времени доставки или размещения заказов непосредственно у изго­товителя;

3) снижения затрат на доставку при увеличении размеров зака­зываемой партии или поиска продавца, находящегося ближе к по­купателю;

4) тесного сотрудничества с поставщиками.

Анализ практики ведущих компаний мира позволяет выделить ряд аспектов стратегического характера в сфере снабжения: согласованность стратегических решений в цепи поставок, скоординированность процессов, информационная поддержка, измерение результатов взаимодействия с поставщиками.

Основными стратегическими целями логистики снабжения являются:

1) обеспечить непрерывный поток внешних ресурсов, требуемых для деятельности компании;

2) оптимизация общих затрат, связанных со снабженческой деятельностью, и уровней запасов закупаемых предметов снабжения;

3) организовать эффективный контроль качества закупаемых ресурсов;

4) сформировать и поддержать рациональную базу поставщиков, развивать отношения с компетентными поставщиками;

5) усиливать конкурентную позицию компании в цепи поставок за счет адекватной стратегии снабжения;

6) координировать снабженческую деятельность с другими функциональными сферами бизнеса компании;

7) добиваться достижения целей по закупкам с минимально возможными административными затратами.

При формировании стратегии в области логистики снаб­жения компаниям надлежит исходить из следующих приоритетов:

1) конкурентоспособности поставщиков и ценовых скидок при многократных заказах одному продавцу;

2) оборачиваемости запасов над издержками за счет сокращения времени доставки или размещения заказов непосредственно у изго­товителя;

3) снижения затрат на доставку при увеличении размеров зака­зываемой партии или поиска продавца, находящегося ближе к по­купателю;

4) тесного сотрудничества с поставщиками.

6.3. Управление закупочной деятельностью и закупочные процедуры

Управление закупками – область деятельности, в результате которой фир­ма приобретает необходимые товары и услуги.

К компетенции службы закупок относятся: экономический анализ и вы­явление причин возникновения издержек, поиск резервов сокращения зат­рат; разработка мероприятий по устранению и снижению потерь, использо­ванию резервов, повышению организационно-технического уровня в системе обеспечения материальными ресурсами аналитическая работа с банком дан­ных (поставщики, цены, сроки, условия поставки, взаимоотношения и т.п.); оперативное решение текущих вопросов, совершенствование организации работы групп службы закупок; работа с техническими службами которые заказывают МР; работа со службой финансов и экономики; согла­сование документов (получение виз).

Исходя из понятия закупок определяются следующие цели службы закупок производственной (торговой) фирмы:

1. Приобретать товар по наиболее выгодной цене.

2. Поддерживать высокую оборачиваемость товарных запасов.

3. Гарантировать доставку товаров на фирму.

4. Приобретать товар наилучшего качества.

5. Взаимодействовать только с надежными поставщиками.

6. Поддерживать доброжелательные партнерские отношения с надежны­ми поставщиками.

7. Извлекать максимальную выгоду для фирмы (например, за счет ски­док).

8. Сотрудничать с другими подразделениями фирмы.

9. Вносить свой вклад в достижение корпоративных целей и в поддержа­ние логистической стратегии.

10. Снижать долю расходов на закупки в общих логистических издерж­ках.

11. Снижать трансакционные расходы на закупки.

12. Вести эффективный автоматизированный учет приобретаемых това­ров и поддерживать другие информационные системы компании.

13. Развивать и стимулировать деятельность и повышать квалификацию менеджеров, занятых в снабжении и закупке.

Управление закупочной деятельностью, как и другими процессами, осу­ществляется по фазам: планирование, организация, учет, контроль, анализ процесса закупок.

Служба закупок должна располагать информацией о том, какие материа­лы необходимы производству, составлять план закупок, обеспечивающий согласованность действия всех отделов и должностных лиц предприятия в решении следующих задач снабжения:

1. Анализ и определение потребности в МР.

2. Расчет размера заказа МР.

3. Определение метода закупок.

4. Согласование цены и заключение договора.

5. Наблюдение за объемом, качеством и сроками поставок.

В процессе планирования закупок необходимо определить:

- номенклатуру МР;

- объем поставок МР;

- время поставок;

- возможности поставщиков;

- требуемые площади складских помещений для хранения МЗ;

- издержки на закупку;

- возможности организации производства некоторых деталей, компонен­тов, комплектующих на предприятии.

Оценка и выбор поставщиков. Важное место в закупочной деятельности занимает оценка поставщиков, т.е. их способности снабжать предприятие материальными ресурсами, отвечающими требованиям контракта (договора).

Такая необходимость возникает когда перспективный постав­щик обращается в отдел закупок с просьбой занести его в одобренный список поставщиков компании, или в процессе переговоров, когда сам закупщик желает убедиться в том, что данный поставщик отвечает требованиям ком­пании.

Процесс оценки сам по себе может требовать значительных денежных и временных затрат. Именно поэтому он должен быть селективным. По мнению Лайсонса, оценка поставщиков необходима, если:

− поставщик не имеет аттестации по системе качества BS EN ISO 9000:2000;

− производится закупка стратегических высокоприбыльных продуктов, имеющих высокий риск;

− производится закупка нестандартных материалов;

− размещаются контракты на строительство и им подобные;

− осуществляются затраты на капитальные товары, в том числе на стро­ительство зданий, оборудование и компьютерные системы;

− требуется развитие поставщика, т.е. выявляется необходимость сделать так, чтобы возможности и компетенции настоящего или потенциаль­ного поставщика соответствовали стандартным требованиям покупателя;

− осуществляется переход на систему «точно в срок»;

− возникает намерение организовать ассоциацию поставщиков;

− появляется необходимость привлечения источников на глобальном уровне;

− возникает потребность в организации системы электронных закупок со стратегическим долгосрочным поставщиком;

− ведутся переговоры относительно системы комплексного управления качеством (TQM) и качества поставляемых материалов, имеющих вы­сокую прибыльность или высокий риск;

− ведутся переговоры об аутсорсинге;

− планируется заключение субподрядного договора с основным постав­щиком, когда речь идет о важных компаниях;

− ведутся переговоры о заключении сервисных соглашений, когда тре­буются услуги высокого качества.

Оценка поставщика зависит от обстоятельств и требований конкретного закупщика. При этом определяют семь обя­зательных параметров, по которым оценивается потенциальный поставщик:

1) финансы;

2) производственные мощности и оборудование;

3) человеческие ресурсы;

4) качество;

5) результаты деятельности;

6) защита окружающей среды и этические правила;

7) информационные технологии.

Подобную информацию можно получить из анкет, рассылаемых по­тенциальным поставщикам, которые стремятся быть в списке одобренных поставщиков компании, или предварительно до визита к поставщику.

Оценка возможностей поставщиков по качеству поставок должна включать:

- оценку системы управления качеством поставщика;

- анализ результатов проверки и испытаний продукции, производимой поставщиком;

- проверку материальных ресурсов на входном контроле предприятия;

- информацию о прошлой работе поставщика по поставкам аналогичной продукции другим потребителям;

- информацию о финансовом положении субподрядчика.

«Десять С» эффективной оценки поставщика. Многие аспекты оценки поставщика четко определены Картером (Carter) как «семь С оценки поставщика» (все понятия начинаются с англ. буквы С):

1. Competence – компетентность поставщика решать поставленные задачи.

2. Capacity – мощности поставщика, способные удовлетворить потребно­сти покупателя.

3. Commitment – обязательство поставщика перед потребителем относи­тельно качества, цены и обслуживания.

4. Control systems – системы контроля материальных запасов, издержек, бюджетов, персонала и информации.

5. Cash resources and financial stability – ресурсы наличности и финансовая стабильность, свидетельствующие о финансовом здоровье поставщика и его способности продолжать бизнес в обозримом будущем.

6. Cost – цена в соответствии с качеством и уровнем обслуживания.

7. Consistency – стабильные поставки (где это возможно), совершенство­вание качества и услуг.

Другие три С, о которых не упоминает Картер:

8. Culture – и поставщик, и потребитель имеют общие ценности.

9. Clean – поставщики и поставляемый ими товар должны соответство­вать требованиям законодательства и экологической безопасности.

10. Communication – возможность общаться с поставщиком с помощью элек­тронных средств.

Закупочные процедуры. Процедуры – это система последовательных шагов и приемов, описывающих выполнение задачи или работы. Процедура – это и формальные соглашения, в рамках которых реализуются приемы, связывающие формулирование стратегий на всех уровнях и их реализацию. Группа (кластер) надежных процедур, каждая из которых состоит из ряда операций, в совокупности предоставляют информацию, позволяющую персоналу выполнять, а менеджерам контролировать деятельность, называется системой.