13 страница

При этом система показателей деятельности будет по-прежнему включать в себя финансовые параметры. Помимо прибыли, необ­ходимо постоянно контролировать изменение таких показателей, как рост объемов продаж, меры рентабельности, прибыль на ак­цию, доход от привлеченных активов, собственный капитал, чис­тый денежный поток.

Необходимо отметить, что в ССП различают те показатели, которые измеряют полученные результаты, и показатели, которые отражают процессы, способст­вующие получению этих результатов. Обе категории должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей ма­шин и оборудования). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории.

Компании благодаря использованию ССП не только оценивают свою рабо­ту, но и сравнивают полученные результаты с аналогичными показателями других компаний – конкурентов, поставщиков, клиентов, т.е. используют про­цедуру бенчмаркинга.

12.5. Бенчмаркинг в логистике

Бенчмаркинг - постоянный и систематический процесс усовершенствования продуктов, услуг и процессов фирмы на основе изучения опыта передовых компаний

Концепция бенчмаркинга зародилась еще в конце 1950-х годов, когда японские спе­циалисты посещали ведущие компании США и Западной Европы с целью изуче­ния и последующего использования их опыта, а сам термин «бенчмаркинг» появился в 1972 году в Институте стратегического пла­нирования Кембриджа (США) и происходит от английских слов bench (уровень, высота) и mark (отметка). Это словосочетание трактуется по-раз­ному: «опорная отметка», «отметка высоты», «эталонное сравнение» и т. п.

Процесс эволюции бенчмаркинга аналогичен классической модели «перехода от искусства к науке», в нем выделяют пять эта­пов.

Первое поколение бенчмаркинга интерпретируется как реин­жиниринг или ретроспективный анализ продукта.

Второе поколение, бенчмаркинг конкурентоспособности – раз­вивается как наука в 1976-1986 гг. благодаря деятельности фир­мы «Ксерокс».

Третье поколение бенчмаркинга развивается в период 1982-1986 гг., когда предприятия – лидеры качества выясняют, что существует возможность поучиться более простым способом у предприятий вне их сектора или отрасли, чем исследуя конкурен­тов.

Четвертое поколение бенчмаркинга – это стратегический бенчмаркинг, который рассматривается как систематический про­цесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на ос­нове изучения успешных стратегий внешних предприятий партне­ров.

Пятое поколение – глобальный бенчмаркинг рассматривается будущим инструментом организации международных обменов с учетом культуры и национальных процессов организации произ­водства.

Наиболее полное определение бенчмаркинга дал профессор Норвежского уни­верситета науки и технологии Б. Андерсен: «Бенчмаркинг – это постоянное из­мерение и сравнение отдельно взятого бизнес-процесса с эталонным процессом ведущей организации для сбора информации, которая поможет рассматриваемо­му предприятию определить цель своего совершенствования и провести меро­приятия по улучшению работы».

Ключевыми словами в этом определении являются «сравнение» и «эталон». Причем сравнение может и должно производиться не только с другими организа­циями, но и внутри данной организации с лучшими подразделениями, службами, процессами и т.п., что позволяет считать бенчмаркинг методом непрерывного со­вершенствования деятельности любого вида и уровня путем эталонного сравнения. При этом эталон как условная планка не может оставаться постоянным, он должен соответствовать изменению внешних условий и возможностям предприятия.

Таким образом, бенчмаркинг – это не только передовая технология конкурент­ного анализа. Это, во-первых, концепция, предполагающая развитие у компании стремления к непрерывному совершенствованию, и во-вторых – сам процесс со­вершенствования. Это непрерывный поиск новых идей, их адаптация и использо­вание на практике.

Бенчмаркинг может использоваться и как метод анализа затрат на качество.

Существует много разновидностей бенчмаркинга в зависимости от объекта изучения. Эти объекты могут находиться вне и внутри организации. Взаимосвязи разновидностей бенчмаркинга показаны на рис. 12.5.

Внутренний бенчмаркинг предполагает сравнение однородных объектов внут­ри организации. Внешний бенчмаркинг в зависимости от того, «с кем сравнива­ют», подразделяют на бенчмаркинг конкурентоспособности, функциональный бенчмаркинг, стратегический и глобальный.

По характеру отношений с изучаемым внешним объектом бенчмаркинг может быть партнерским или индивидуальным. Партнерский бенчмаркинг осуществля­ется по взаимной договоренности. Его объектами являются обе стороны. Инди­видуальный бенчмаркинг осуществляется, как правило, негласно путем сбора от­крытой, а иногда и закрытой информации. Внутри организации объектом изучения могут быть процессы, их характерис­тики, функции, затраты на разных стадиях процесса, продукция (услуги), а также характеристики организации в целом.

Рис. 12.5. Разновидности бенчмаркинга

Бенчмаркинг представляет собой искусство обнаружения того, что другие делают лучше и изучение, усовершенствование и примене­ние их методов работы.

Цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследова­ния надежно установить вероятность успеха предприниматель­ства.

Для большинства компаний бенчмаркинг не является новым методом, так как он осуществлялся в рамках анализа конкурен­ции, хотя он является более детализированной, формализованной и упорядоченной функцией, чем метод или подход конкурентного анализа, и это необходимая функция успеха любой организации.

Бенчмаркинг рассматривается и как способ оценки стратегий и целей работы в сравнении с первоклассными предприятиями, чтобы гарантировать долгосрочное положение на рынке.

Как видно, бенчмаркинг является видом деятельности, которая связана с клиентами, технологией и культурой предпринимательства и осу­ществляется при планировании, с ориентацией на создание ценности и компетентность.

Кроме того, бенчмаркинг относят к совокупности управленче­ских инструментов, таких как глобальное управление качеством, из­мерение удовлетворенности покупателей, которые фирмы сейчас применяют.

Основные фазы бенчмаркинга показаны на рис. 12.6.

Рис. 12. 6. Процесс бенчмаркинга, основанный на модели «Колесо бенчмаркинга»

Ряд исследователей полагают, что бенчмаркинг служит для обеспечения конкурентоспособности и создания предпосылок проверки производительности фирмы в условиях интернациона­лизации процесса закупки сырья и материалов. При этом речь идет о сравнении результатов деятельности.

Однако большинство специалистов придерживаются мнения, что бенчмаркинг означает перенятие методов управления у других, успешно работающих, при помощи сравнения с другими областя­ми предпринимательской деятельности или конкурентами и вы­явления слабых сторон своей фирмы.

Установление стандартов KPI логистики на основе бенчмаркинга осуществляется на основе:

а) фокусирования на лидера

б) использования лучшей практики

в) оценке ближайших конкурентов

г) анализа среднеотраслевых показателей

д) фокусирования на клиента

е) установления стандартов от достигнутого уровня

ж) использования эталонной модели

з) фокусирования на зарубежные компании.

Бенчмаркинг становится искусством обнаружения того, что другие делают лучше нас, и предполагает изучение, усовершенст­вование и применение их методов работы.

Таким образом, польза бенчмаркинга состоит в том, что произ­водственные и маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда исследуются и внедряются на своем пред­приятии лучшие методы и технологии других, не собственных предприятий или отраслей. Это может приводить к совершенство­ванию предпринимательства, повышению эффективности, созда­нию полезной конкуренции и удовлетворению потребностей по­купателей.

Сложность использования процедуры бенчмаркинга в россий­ских условиях заключается в отсутствии информации по затратам и показателям логистического обслуживания у конкурентов.

12.6. Аудит логистики

После того как общекорпоративные стратегии и планы маркетинга определены, специалисты, за­нимающиеся планированием логистики, должны оценить основные альтернативы и дать рекоменда­ции по конфигурации системы, удовлетворяющей требованиям потребителей при наименьших общих затратах. Процесс должен начинаться с определения и документирования задач и стратегий обслужива­ния потребителей. Чтобы определить конкретные запросы и требования потребителей компании, а также показатели деятельности компании в срав­нении с результатами ее соперников, менеджеры могут воспользоваться обзорами обслуживания потребителей. Такие обзоры могут дополняться личными собеседованиями. План должен учитывать конкретные требования потребителей, уровни обслу­живания, обеспечиваемые конкурентами, изменя­ющиеся условия внешней среды и объем обслужи­вания, который компания готова предложить своим потребителям.

Во многих компаниях сбор такой информации может оказаться очень трудным процессом. Поэтому здесь существенную помощь может оказать аудит логистики.

Одна из причин прове­дения аудита логистики - создание базы данных, которой можно воспользоваться для оценки ком­понентов операционной логистической системы, позволяющей выявлять возможности повышения производительности. Для этого необходимо выяв­лять, собирать и анализировать данные, которые наилучшим образом описывают текущие затраты и достигнутый уровень обслуживания потребителей.

Аудит в логистике включает следующие виды:

1) общий функциональный аудит;

2) аудит качества логистического сервиса;

3) аудит характеристик

4) производительности и ресурсоотдачи инфраструктуры;

5) аудит логистических издержек и общий финансовый аудит;

6) аудит запасов;

7) аудит документооборота.

Аудит должен проводиться регулярно, хотя ин­тервал времени между аудитами у различных ком­паний может быть разным.

Процесс проведения аудита логистики включает ряд последовательных действий:

1. Создать специальную команду, которая будет оказывать помощь аудиторам в процессе анализа.

2. Определить текущие стратегии и цели корпора­ции, которые могут повлиять на логистику или на которые, наоборот, может повлиять логистика.

3. Специальная команда должна сформулировать основные вопросы, которые должны выступать в качестве фундамента для проведения как внут­ренних, так и внешних собеседований в ходе аудита с целью выявить слабости действующей системы и разработать рекомендации для ее со­вершенствования.

4. Определить и представить концепцию основных параметров и показателей, которые могут быть достаточно точными, надежными и эффектив­ными, с разбивкой по основным сегментам потребителей.

5. Чтобы определить показатели функционирования компании, приемы и результаты конкурентов и конкретные уровни требуемого обслуживания, провести внешний аудит, учтя при этом ожида­ния и требования потребителей.

6. Провести внутренний аудит текущих показателей логистики. Эта часть аудита включает два отдель­ных процесса:

а) провести личные собеседования с предста­вителями всех функциональных направлений компании;

б) работать с выборкой документов компании и собрать данные по трансакциям, чтобы про­вести статистический анализ и точно описать работу существующей операционной системы.

7. Определить и проанализировать альтернативные варианты компромиссных (по затратам и услугам) решений.

8. Получить ответы на вопросы, сформулирован­ные в п. 3, затем определить необходимые усовершенствования и изменения и рекомендовать их руководству.

9. Описать систему, которая будет создана после внесения рекомендуемых изменений, а также дать прогнозы результатов этих преобразований по показателям.

Компании при проведении аудита должны использовать специальные команды, включающих тех, кто участвует в управ­лении такими видами логистической деятельности, как управление грузовыми перевозками, складиро­вание, эксплуатация собственного парка подвиж­ного состава компании, обслуживание потребителей и управление запасами, а также тех, кто представ­ляет другие функциональные подразделения корпо­рации, регулярно взаимодействующие со службой логистики. Поэтому в состав команды следует при­гласить представителей отделов контроля, марке­тинга и продаж, производства и закупок. Также важно, чтобы в составе команды был представитель подразделения информационных технологий. Учас­тие представителей указанных функциональных под­разделений обеспечивает ряд преимуществ: проще получать данные и информацию из всех подразде­лений компании; проще добиваться взаимодействия всех организационных участков; более широкий взгляд на рассматриваемые вопросы; конечные ре­комендации окажутся более практическими и «удоб­ными» при реализации.

На первых этапах аудита логистики должны анализироваться корпоративная миссия, задачи и цели компании, производственная, мар­кетинговая и закупочная стратегии компании. Эти процедуры помогают определить:

1) основные вопросы, на которые необходимо получить ответы во время последующих этапов аудита, когда про­водится собеседование;

2) основные измерения, позволяющие сравнивать текущие логистические характеристики с требованиями потребителей;

3) потенциальные альтернативные стратегии.

Внешний аудит. Внешний аудит может включать проведение масштабного анализа, выполняемого в виде почтовой рассылки анкет или выборочных глубинных собеседова­ний с потребителями – представителями различных обслуживаемых сегментов рынка, таких, как про­изводители, ритейлеры с частной маркой, оптовики, крупные ритейлеры, работающие с товарами широкого профиля; покупатели с раз­ным объемом закупок (в денежном исчислении) и из разных географических мест. Основная цель выборки – отразить общую комбинацию видов бизнеса и продукции компании. Это достигается за счет сбора информации о взаимодействии между логистическими системами продавца и потребите­лей, а также определения эффективности логисти­ческого обслуживания потребителей основными конкурентами. Запросы следует делать как в отно­шении текущей, так и будущей конкурентной среды и требований по обслуживанию потребителей. Аудит логистики включает ряд общих вопросов, а также некоторые вопросы, специфические для отрасли или анализируемой ситуации.

В идеале в процессе собеседования с руководством компании-поставщика или с ее представителем не следует стараться определить ее индивидуальность, поэтому объективные данные необходимо получить в отрасли. По этой причине при проведении аудита логистики предпочтительнее воспользоваться услу­гами университетских исследователей или консуль­тантов. Вместе с тем углубленные собеседования позволяют получить достаточно данных, на основе которых затем можно разработать стратегию логис­тики; кроме того, менеджеры могут воспользоваться ими в качестве хорошей основы для проведения последующего всестороннего анализа анкет, рассы­лаемых по почте.

Внутренний аудит: личные собеседования. Помимо внешнего аудита специалисты, занимающиеся ана­лизом параметров логистики, должны собирать информацию и в ходе углубленных собеседований с руководством компании. Для этого следует зара­нее подготовить специальную форму подобных собеседований по каждой из следующих управлен­ческих функций:

а) обслуживание потребителей/управление заказами;

б) транспортировка (входящие и выходящие потоки);

в) операции складирования;

г) управление запасами и прогнозирование;

д) планирование производства и составление рабочих графиков;

е) закупки/снабжение;

ж) маркетинг/продажи;

з) финансовый контроль/бухгалтерский учет;

и) обработка данных.

В качестве основы для количественного этапа внутреннего аудита логистики могут использоваться различные источники, позволяющие получить необходимые документы:

1. Существующие файлы:

а) файлы по истории прошлых заказов и/или открытых заказов;

б) файлы с накладными и с данными по грузо­вым манифестам;

в) оплаченные счета за транспортировку по полученным и отправленным грузам;

г) отчеты о ездках собственного подвижного состава;

д) карточки учета складских работ или платеж­ные ведомости.

2. Первичные документы:

а) листы содержания грузов в трейлерах по всем поступающим и отправляемым партиям за анализируемый промежуток времени в раз­бивке по местам отправки и местам получения грузов (задаются почтовыми кодами), содер­жанию, весу, заполнению объема трейлеров (в %), величине потерь груза после прибытия;

б) часы работы складских работников, занятых на приемке, размещении, комплектации, упаковке, отгрузке продукции, уборке складских помещений, внутренней передислокации за­пасов;

в) данные об использовании парка собственного подвижного состава, включая маршруты, расстояния перевозок, порожние пробеги подвижного состава, использование грузо­вместимости трейлеров, объем перевезенного груза, а также постоянные и переменные составляющие понесенных затрат;

г) грузовые тарифы (счета за перевозки), вы­плачиваемые перевозчикам общего пользо­вания, контрактным и железнодорожным перевозчикам, обобщенные по товарным кодам, фактическому весу, потерям груза в ре­зультате транспортировки, виду транспорта, перевозчикам, а также почтовым кодам мест отправки и назначения грузов;

д) информация о времени выполнения заказов и коэффициентах удовлетворения спроса, полученная на основе анализа отдельных зака­зов и ассортимента по продуктовым линиям, отгруженным потребителям, и обобщенная по сегментам потребителей, продуктовым груп­пам, заказанным и отгруженным объемам продукции, датам заказов потребителей, датам получения, датам поступления в запасы, датам отправки продукции в распределительный центр, датам комплектации, датам отгрузки.

Процесс синтеза. После того как пройдены этапы внутреннего и внешнего аудита, необходимо опре­делить возможные альтернативные варианты, раз­личающиеся затратами и уровнем обслуживания; получить ответы на вопросы, сформулированные на предыдущем этапе, и описать рекомендованную стратегию, в том числе необходимые изменения и существующую систему измерений, что позволит более точно учесть эффективность системы логис­тики.

Если процесс создания выборки отрабатывается в полном объеме, то можно провести статистический анализ, позволяющий достаточно точно предсказать влияние альтернативных стратегий и компромис­сных вариантов на конечные результаты.

Менеджеры могут вос­пользоваться анализом отклонений и получить ста­тистические данные по различным потребителям, продуктам и другим необходимым сегментам или выявить существенные отклонения времени вы­полнения заказов, коэффициента удовлетворения спроса, размера заказов, ассортимента продукции, экспедируемых/срочных заказов, видов транспорта, соотношения продукции, выпускаемой на заказ и от­правляемой в запас, приемов, предотвращающих порчу грузов.

Все эти данные необходимы для разработки эф­фективной и производительной системы логистики. Проведенный ранее анализ позволяет дать реко­мендации в отношении стратегии и указать, какие конкретные изменения должны быть сделаны в дейст­вующей операционной системе логистики; выявить, какие ключевые переменные требуют корректировки и за счет чего компания получит конкурентное/диф­ференцированное преимущество на рынке.

Внешний аудит позволяет руководству компании и сопоставлять показатели ее работы с основными данным конкурентов по тем атрибутам, которые наиболее важны для потребителей. Внешний аудит в сочетании с внутренним помогает менеджерам выявлять основные недостатки. После этого необ­ходимо определить приемы и процессы мирового класса, причем независимо от свойств отраслей, в которых они успешно реализуются, чтобы «закрыть» с их помощью выявленные разрывы и получить конкурентное преимущество в своей отрасли.

12. 7. Бережливое производство и шесть сигм в управлении качеством в логистике

Качество в логистическом менеджменте. Качество, в том числе и логистического менеджмента, становится все более важным, а чаще всего решающим аргументом в конкурентной борьбе за потреби­теля. Поддержание высоких стандартов качества товара и сервиса является важнейшей ключевой логистической активностью.

В зарубежной литературе по логистике обычно рассматриваются три основных направления улучшения потребительского сервиса, связанные с качеством логистического менеджмента, а именно; улучшение использования всех ресурсов, эффективность и диффе­ренциация.

Часто на Западе эффективность по отношению к логистике определяют как «key result areas» (KRAs), («ключевые результирую­щие области»): гарантированное качество продукта, наличие тре­буемого запаса продукта в нужном месте, время выполнения зака­за, удобство, сервис розничных продаж, инновации, позиция на рынке (имидж).

Рассматривая проблему качества в логистике, нельзя не остано­виться на эволюции концепции качества, с которой тесно связана и эволюция логистического менеджмента.

Как известно, приблизительно к 1970-м годам в борьбу за рын­ки, традиционно принадлежавшие западным компаниям, успешно вступили японские фирмы. Этот успех во многом был обусловлен высоким качеством японских товаров. Однако начало было положено после окончания Второй мировой войны, когда гене­рал Дуглас Макартур, командующий оккупационными войсками США в Японии, получил приказ – помочь властям Японии вос­становить экономику этой страны, разрушенной в ходе опустошительной войны. В ходе взаимодействия с производителями из Японии Макартур сделал акцент на вопросах качества. Для этого для менеджеров были созданы подготовительные курсы, в учебный план которых входили методы, разра­ботанные Шухартом по контролю качества. Выдающиеся достижения в поддержании стандартов высокого качества продукции японских фирм объяснялись не только совершенствованием систем контроля качества, а принятием и блестящим использованием принципи­ально нового подхода к управлению качеством, своего рода идео­логией, которой насквозь пропитан весь производственный про­цесс и посредством которой объединены менеджеры, рабочие, по­требители и поставщики. Этот подход получил название концепции всеобщего управления качеством – TQM (в Японии TQC – Total Quality Control). Основоположниками TQM (TQC) считаются Эдвард Деминг, Джозеф Джуран, Филипп Кросби и Каори Ишикава, которые за основу системы менеджмента качества взяли процессный подход (рис.12.7).

Следует отметить, что если TQM является концепцией всеобщего управления качеством, то в дальнейшем принципы этой концепции легли в основу международной системы стандартов качества ISO 9000.

Рис.12.7. Модель процессного подхода к качеству

Перед тем как разрабатывать товар или услугу, необходимо опре­делить, что означает «качество» для данного вида товара или услуги. Затем следует удостовериться, что такое качество поддерживается с самого начала процесса создания этого конечного продукта. При воз­можном появлении проблем в области качества необходимо наладить процесс таким образом, чтобы изделия плохого качества не имели возможности перейти на следующий этап процесса. Это очень важ­но, поскольку вопросы качества усложняются по мере продвижения товаров или услуг через компанию к клиенту.

Независимо от того насколько успеш­на та или иная компания, потери, возникающие в процессе ее деятельности, по-прежнему оста­ются довольно распространенным явлением, и их устранение должно стать целью каждого сотрудника. Как и все важные начинания, лик­видация потерь может оказаться весьма слож­ной задачей, которую тем не менее необходимо решить. Ниже приведены три стратегически важных аспекта устранения потерь.

1. Качество с самого начала.

2. Непрерывное совершенствование.

3. Внедрение.

Необходимо, сосредоточившись на качестве, сделать его неотъемлемым аспектом всех процедур на самых первых этапах любого процесса. Для этого нужно:

а) понять, что качество нужно обеспечить с самого начала;

б) выявить процессы, которые требуют повышения качества с са­мого начала;

в) определить, что значит «качество», и придерживаться его с самых первых этапов любого процесса.

Концепция качества с самого начала учит нас выявлять ошибки в кратчайшие сроки. В логистике это означает, что все ключевые про­цессы должны быть оснащены инструментами защиты от ошибок, из чего вытекает необходимость по мере сил следить за выполнением процессов, идущих вверх по цепочке поставок. Задача состоит в том, чтобы выявлять и решать проблемы до того, как они превратятся в бремя для организации.

Качество должно стать неотъемлемым свойством продукции благодаря обеспечению процессов и сотрудни­ков средствами для исправления проблем по мере их возникновения. Первым делом необходимо внедрять проекты и процессы, защищен­ные от ошибок, препятствующие возникновению дефектов. Если это удастся, то компания сможет сделать следующее.

1. Снизить необходимость устранения неисправностей. Совершен­ствование способности производить качественную продукцию с первого раза является ключевым компонентом непрерывного потока. Благодаря этому будут предотвращены сбои в движении продукта и снизится непроизводительное потребление ресурсов.

2. Снизить уровень брака. Цель обеспечения качества с самого на­чала заключается в снижении уровня брака и доработок, которые создают отклонения в процессах, сокращают возможность успеш­ного выполнения стандартной работы и попросту повышают рас­ходы и увеличивают срок выполнения заказа.

3. Снизить риск. Качество с самого начала облегчает задачи, возни­кающие при производстве товара (или при выполнении этапов, создающих подлинную ценность). Таким образом, снижается вероятность появления дорогостоящих проблем и сбоев в процессе выполнения последующих операций или, иными словами, в про­цессе продвижения товара вниз по потоку создания ценности. Снижается риск увеличения расходов и сокращается возможность обнаружения дефектов клиентом.

4. Снизить отклонения. Отклонения в любом своем проявлении пре­рывают движение потока. Дефекты создают различные виды от­клонений, которые влекут за собой необходимость накопления запасов и привлечения дополнительных ресурсов. Для того чтобы поток был непрерывным, необходимо избавить систему от откло­нений, а для этого требуется умение выявлять дефекты и быстро находить их первопричину.

5. Снизить сложность. Внедрение концепции обеспечения качества с самого начала призвано снизить сложность системы. Чем больше дефектов порождается системой, тем больший уровень сложности она вынуждена поддерживать для того, чтобы находить, исправлять и понимать первопричины дефектов. Применение данной концеп­ции упрощает систему и в конечном счете снижает ее сложность.

Начать улучшение процесса – значит заняться поиском знаний, облеченных в форму наиболее эффективных приемов

Cуть непрерывного совершенствования заключается в улучшении результативности деятельности компании. Совершенствования являются результа­том незначительных, постепенных модификаций. Со временем постепенные улучшения воплощаются в передовую практику выполнения операций и процессов, а непрерывное совер­шенствование устраняет препятствия, возникающие в силу необхо­димости изменить управление компанией с учетом более крупных проектов, связанных с инженерным анализом. Это ключевой пункт концепции непрерывного повышения эффективности. Организации, которые не используют данную концепцию, будут следовать разру­шительным моделям реорганизации, реструктуризации, сокращения производства и применять прочие приемы реактивного менеджмента, которые позволяют высшим руководителям думать, будто они посту­пают правильно. Такие управленцы не рассматривают свой бизнес как единую систему, и, следовательно, их действия по большей части не согласуются с ее естественным функционированием.

Среди множества проблем, препятствующих непрерывному повы­шению эффективности, можно назвать следующие:

1. Отсутствие модели для решения проблем, возникающих при реа­лизации непрерывного совершенствования.

2. Нехватка времени и квалифицированного персонала для реали­зации данной концепции.

3. Нехватка дисциплины и корпоративной инфраструктуры для за­крепления улучшений.

Логистика по методу «Бережливое производ­ство + шесть сигм». Наибольшую известность в менеджменте получили производственная система Тойоты, основой которой является концепция известная как «бережливое производство», и «шесть сигм». Краеугольным камнем логистики по методу «Бережливое производство + шесть сигм» яв­ляется понимание процессов, которые создают ценность для клиентов и образуют прибыль компании. Измерения – центральный эле­мент достижения такого понимания. Распола­гая выверенным процессом и зная требования, предъявляемые к его результатам, нужно также уметь оценивать его относительную эффективность.

В чистейшем виде суть бережли­вого производства заключается в устранении потерь и наращивании скорости и потока операций, соответственно конечная цель бережливого производства – устранение потерь из всех процессов. Потери в логистике встречаются так же часто, как и в других функциональных областях компании, хотя они и не так заметны, учитывая масштабы логистических опе­раций. К тому же было подсчитано, что более 80 % работы в логи­стике происходит вне зоны досягаемости контролирующих органов компании, что сразу наводит на мысль о необходимости разработки точных и надежных приемов выполнения логистических операций. Потенциальные источни­ки потерь в логистике: