Теоретические выводы

Мы неоднократно обращали внимание читателя на то, что в книге рассматривается именно создание знания, а не знание само по себе. С нашей точки зре­ния, создание знания представляет собой топливо для инноваци­онного процесса, а знание само по себе таким топливом не явля­ется. Другими словами, процесс создания нового организацион­ного знания в виде новой продукции, услуг или систем — краеугольный камень инновационной деятельности. Этот про­цесс динамичен и порождает два вида спирали знания. Спираль первого вида раскручивается в эпистемологическом измерении и проходит сквозь социализацию, экстернализацию, комбинацию и интернализацию. Вторая спираль находится в онтологическом измерении, где знание, созданное на индивиду­альном уровне, трансформируется в групповое и организацион­ное знание. Хотя разворачивающиеся в обоих из­мерениях спирали динамичны, истинно динамичная природа нашей теории проявляется во взаимодействии этих спиралей с течением времени. Именно этот динамичный процесс и служит «топливом» для инноваций.

Организационное знание создается в ходе интерактивного процесса. Взаимодействие в эпистемологическом и онтологиче­ском измерениях порождает две вышеупомянутые спирали. В эпистемологическом измерении — это взаимодействие четырех способов трансформации знания, которое порождает спираль, причем время выступает в роли третьего измерения. В онтологи­ческом измерении цикличное и непрерывное взаимодействие, допустим, уровня проектных команд, уровня отделов и так да­лее, вплоть до межорганизационного уровня, порождает спираль, которую можно представить себе как разворачивающуюся слева направо, а потом — справа налево.

Ключ к пониманию нашей теории — в понимании природы трансформации, происходящей в рамках динамичного и интер­активного процессов создания знания. В книге мы привели мно­жество примеров различных видов трансформации. Наиболее заметный и важный вид трансформации, конечно же, неформа­лизованного знания в формализованное и наоборот, мы назвали трансформацией знания. Кроме того, мы рассматривали транс­формацию моделей управления «сверху —вниз» и «снизу —вверх» в модель «из центра — вверх — вниз», трансформацию бюрокра­тии и рабочих групп в гипертекст-организацию.

Трансформация начинается с признания необходимости пре­одоления разрыва между противоположностями, или дихотомия­ми. Мы считаем, что Запад в значительной степени склонен рас­сматривать мир через систему дихотомий. Эта интеллектуальная традиция, как было сказано в главе 2, имеет корни еще в картези­анском дуализме. А отделено от В, следовательно, А противосто­ит В. Западную интеллектуальную традицию отражают споры о противопоставлении субъекта объекту, сознания — телу, рацио­нализма — эмпиризму и научного менеджмента — человеческим взаимоотношениям. Нам кажется, что существует опасность при­менения этого подхода и к теории создания организационного знания. Мы же считаем, что, например, два вида знания, нефор­мализованное и формализованное, не противоречат друг другу, а, наоборот, взаимодополняют. Оба вида знания взаимодейству­ют и переходят один в другой, в результате чего создается что-либо новое. Такое же взаимодействие и взаимодополнение мы видим и на примере бюрократии и рабочих групп. Во всех упомя­нутых случаях происходит синтез. Другими словами, наша мо­дель подразумевает совместное использование А и В.

Динамичное и одновременное взаимодействие двух «псевдоди­хотомий» приводит к разрешению проблем новым, необычным способом: А я В создают С, причем в С воплощены лучшие каче­ства А и В. С существует отдельно и независимо и от А, и от Б, а отнюдь не между ними, и не только пока существуют А и В. Сказанное соответствует модели управления «из центра—вверх— вниз», вобравшей в себя лучшие качества моделей «сверху —вниз» и «снизу —вверх», и гипертекст-организации, созданной посред­ством синтеза бюрократии и рабочих групп. В обоих случаях С образуется в ходе использования аА, и В. Наш подход соединяет в себе черты и А, и В, и в результате динамического взаимодей­ствия создается что-то новое. Другими словами, в ходе динами­ческого интерактивного и одновременного процесса трансформа­ции А и В создается С, представляющее собой продукт синтеза.

Мы не можем согласиться с преобладающим на Западе подхо­дом «или —или». В случае использования модели борьбы А и В протекает диалектический процесс поисков ответа на вопрос о предпочтительности одной из двух противоборствующих сторон дуализма (т. е. или А, или В). Но остается неясным, как осуще­ствляется синтез в этом диалектическом процессе. В ходе диа­лектического процесса происходит схватка логических доводов, обе стороны представлены формализованным знанием. Как и в любой схватке, победитель может быть только один. Если же пользоваться нашим подходом, то становится понятно, что син­тез является результатом трансформации, а именно трансформа­ции знания не только из формализованного в формализованное, но и из неформализованного в формализованное, из формализо­ванного в неформализованное и из неформализованного в не­формализованное. Эта трансформация — результат не только борьбы, но и сотрудничества.

В нашей книге мы упоминали множество дихотомий, в дей­ствительности оказывавшихся мнимыми. Сейчас мы подробно рассмотрим семь из них в порядке, приблизительно соответству­ющем порядку их упоминания. Вот они:

1. «Неформализованное знание — формализованное знание».

2. «Тело — сознание».

3. «Индивидуум — организация».

4. Модели «сверху —вниз» и «снизу —вверх».

5. «Бюрократия — рабочие группы».

6. «Эстафетный стиль — стиль регби».

7. «Восток — Запад».

Эти дихотомии составляют фундамент нашей теории создания организационного знания. Для того чтобы разобраться в каждой из них, мы рассмотрим две, казалось бы, противоположные кон­цепции, попробуем осуществить их динамическую интеграцию и добьемся синтеза. Мы узнаем, что суть создания знания тесно связана с процессом синтеза и с управлением этим процессом, осуществляющимся посредством трансформации. Семь резуль­татов синтеза, которые мы обсудим в дальнейшем, и являются тем новым, что содержится в этой книге. Надеемся, что у нас получилось осветить путь, по которому идут изучающие иннова­ции исследователи.

«Неформализованное знание — формализованное знание»

Как мы помним, историю западной эпистемологии можно рас­сматривать в качестве непрерывной борьбы мнений: какое из двух видов знания — формализованное или неформализован­ное — более истинно. Хотя Запад и склонен подчеркивать зна­чение формализованного знания, в Японии большее внимание уделяется знанию неформализованному. В соответствии с убеж­дением, положенным в основу нашей модели создания знания, человеческое знание рассматривается как создающееся и распро­страняющееся в результате социального взаимодействия форма­лизованного и неформализованного знания.

Высказанное нами положение позволяет утверждать, что су­ществуют четыре способа трансформации знания: социализация, экстернализация, интернализация и комбинация. Три из них к настоящему времени уже описаны в литературе, посвященной организационной теории. Социализации, например, уделялось внимание в теориях групповых процессов и организационной культуры, комбинация тесно связана с парадигмой обработки информации, а интернализация неотделима от обучающейся орга­низации. Но экстернализация до сих пор остается каким-то бе­лым пятном, хотя она и является ключом к созданию знания. Именно этим способом личностное, зависящее от ситуации, а следовательно, с трудом поддающееся передаче, неформализо­ванное знание трансформируется в знание, пригодное для вер­бализации и распространения, например, в слова и числа. Также в трансформации неформализованного знания в формализован­ное мы отводим важную роль метафорам и аналогиям, особенно если не удается адекватно выразить мысль посредством аналити­ческих методов индукции и дедукции.

Каждый из четырех способов трансформации приносит зна­ние, отличающееся по содержанию от знания, созданного други­ми способами. Как мы упоминали в главе 3, социализация дает «дружественное» знание, такое как интеллектуальные модели и технические навыки. В результате экстернализации мы получа­ем «концептуальное знание». Его пример — концепция Honda «верзила». Комбинация способствует созданию «системного зна­ния», т. е. прототипов и новых компонентных технологий. Ин­тернализация дает «операционное знание» об управлении проек­тами, производственном процессе и внедрении политики нового продукта.

Эти четыре аспекта знания представляют собой С, результат синтеза четырех способов трансформации знания при взаимо­действии двух видов знания — А и В. Другими словами, «что-то новое» создается при взаимодействии неформализованного и формализованного знания.

«Тело — сознание»

Укоренившаяся в западной эпистемологии традиция противопо­ставления сознания телу восходит своими корнями к картезианскому дуализму. Декарт считал, что абсолютная истина может быть получена посредством дедукции только из реально суще­ствующей «мыслящей субстанции», что стало известным благо­даря его фразе «мыслю — следовательно, существую». Декарт считал, что «мыслящая субстанция» независима и от тела, и от материи, поскольку тело можно ощутить, но оно неспособно ду­мать, а сознание способно думать, но его невозможно ощутить. Таким образом, по Декарту, истинное знание может быть обре­тено только сознанием, но не телом.

Эта эпистемологическая традиция процветает и в наши дни, что видно из «системного мышления», пропагандируемого Пите­ром Сенге — основоположником теории обучающейся организа­ции. Его теория сконцентрирована на обучении сознанием, а не телом. Как упоминалось ранее, Сенге всегда гово­рил, что вера в возможность обучения методом проб и ошибок — заблуждение, поскольку большая часть принципиальных реше­ний, принимающихся на организационном уровне, обнаружива­ет свои последствия спустя годы и десятилетия, что делает не­посредственное восприятие опыта невозможным.

Мы же, напротив, придаем непосредственному опыту боль­шое значение и считаем, что благодаря ему происходит наиболее эффективное обучение. Ребенок учится есть, ходить и говорить методом проб и ошибок, он обучается не только сознанием, но и телом. Но обучение — только одна нить взаимодействия в пау­тине создания знания. Обучение на практике — эквивалент интернализации, способа трансформации формализованного зна­ния в неформализованное. Три остальных способа не менее важны для восприятия знания из чистого или непосредственного опы­та. Непосредственный опыт — источник субъективных находок, интуитивных прозрений и догадок.

Мы считаем личный и физический опыт и опосредованную интеллектуальную абстракцию одинаково важными. Давайте вспомним, какое значение придавалось философии и литературе в воспитании средневекового самурая. Синтез двух противо­положностей был назван Ейсаем, одним из основоположников дзен-буддизма в средневековой Японии, «единством тела и созна­ния». Эта философия жива в Японии и сегодня, она облегчает процесс синтеза С из двух, казалось бы, противоположных с западной точки зрения концепций — тела и сознания (А и В).

«Индивидуум — организация»

Как мы уже говорили, знание может создаваться исключительно индивидуумами. Организация без индивидуумов знание созда­вать неспособна. Таким образом, для организации важны преж­де всего поддержка и стимулирование создающих знание инди­видуумов, создание для них оптимальных условий. Под созданием организационного знания мы понимаем процесс обогащения орга­низацией созданного индивидуумами знания, кристаллизацию его на групповом уровне посредством бесед, дискуссий, обмена опытом и наблюдения.

Давайте вспомним, как члены команды разработчиков «Honda City» обсуждали, что может означать девиз, предложенный Хи-роо Ватанабе, прежде чем выдвинули собственную метафору «максимум человеку, минимум железякам». Этот пример дока­зывает то, что главную роль в процессе создания знания играют самоорганизующиеся команды. Именно они обеспечивают необ­ходимые для распространения знания условия, в которых воз­можен диалог индивидуумов, который, вполне вероятно, окон­чится конфликтом и разногласиями. Но, как сказано выше, конфликт подталкивает индивидуумов к пересмотру существу­ющих положений и к новой интерпретации своего опыта. Этот вид динамического взаимодействия подразумевает трансформа­цию знания личного в организационное.

Таким образом, все вышесказанное подводит нас к мысли об отсутствии дихотомии между организацией и индивидуумом, поскольку индивидуум создает знания, а организация его рас­пространяет. Но в реальных условиях трансформация происхо­дит в основном на групповом и организационном уровнях. Груп­па исполняет роль синтезатора знания. Чем большей независи­мостью, возможностями самоорганизации и разнообразием будет обладать команда, тем лучшим синтезатором она станет. Други­ми словами, динамическая интеграция индивидуумов (Л) и орга­низации (В) приводит к синтезу в виде самоорганизующейся команды (С), играющей главную роль в процессе создания зна­ния. Команда создает условия для взаимодействия конкретного индивидуума с другими людьми. Члены команды формируют новую точку зрения в процессе бесед и дискуссий.

Модели «сверху—вниз» и «снизу—вверх»

Модели управления «сверху— вниз» и «снизу— вверх» противо­положны по смыслу. В условиях применения модели «сверху —вниз» лишь руководитель высшего звена имеет право и возмож­ность создавать новое знание. Более того, знание, созданное высшим руководством, должно быть переработано и воплощено в жизнь. Модель же «снизу —вверх» подразумевает обратное, т. е. знание создается инициативными рядовыми сотрудниками, которым от высшего руководства поступает минимум приказов и указаний. В этом случае мы сталкиваемся с созданием знания в процессе взаимодействия не групп, а отдельных индивидуумов, общение между членами организации относительно ограничено.

Мы считаем, что ни одна из двух приведенных моделей для управления созданием знания оптимальной не является. Модель «сверху —вниз» хороша для работы с формализованным знани­ем, но отнюдь не с неформализованным. В случае модели «сни­зу—вверх» ситуация обратная. Ввиду того что по определению обе модели имеют ограниченные возможности, их применение способно обеспечить лишь частичную трансформацию знания: модель «сверху —вниз» используется для комбинации и интер-нализации, а модель «снизу —вверх» — для социализации и эк-стернализации. Еще один характерный для обеих моделей оче­видный недостаток — игнорирование роли менеджеров среднего звена. В условиях управления «сверху —вниз» менеджеры сред­него звена поглощены обработкой информации, но вклад их в создание знания минимален. В условиях модели «снизу —вверх», как помнит читатель, знание создается усилиями инициативных рядовых сотрудников, а для менеджеров среднего звена остает­ся лишь малозначительная работа.

Предлагаемая нами модель «из центра —вверх —вниз» — про­дукт синтеза двух полярных моделей. В этом случае знание со­здается менеджерами среднего звена, часто возглавляющими рабочие группы или команды, участвующие в спиральном взаи­модействии высшего руководства и рядовых сотрудников. Модель отводит менеджерам среднего звена самое по­четное место в синтезе. Знание не создается ни А, ни В, а созда­ется С — продуктом синтеза двух миров.

«Бюрократия - рабочие группы»

Бюрократия и рабочие группы — две абсолютно различные орга­низационные структуры, существующие довольно давно. Бюро­кратия характеризуется высокой степенью формализации, спе­циализации и централизации и отличается высокой эффектив­ностью при повседневной работе в широкомасштабных условиях. Группа, созданная специально для выполнения конкретного зада­ния, в свою очередь, отличается гибкостью, адаптабельностью и динамичностью. Особенно эффективно ее использование для до­стижения четко поставленной цели в четко определенные сроки.

Но, как мы уже убедились, ни одна из этих структур не при­способлена в достаточной степени для создания организацион­ного знания. Бюрократия благодаря своей склонности к контро­лю подавляет индивидуальную инициативу и малоэффективна в условиях нестабильности и быстрых перемен. Она не в состоя­нии воспринимать, создавать, использовать и аккумулировать неформализованное знание. Рабочая группа — временное обра­зование по своей природе и недостаточно эффективна как при необходимости постоянного использования и передачи знания, так и в широком его распространении по организации. Нельзя сказать, что эта структура в полной мере пригодна и для получе­ния формализованного знания.

Гипертекст-организация — продукт синтеза бюрократии и ра­бочей группы — получила положительные качества обеих этих структур. Бюрократическая организация эффективно восприни­мает, использует и накапливает новое знание, используя интер-нализацию и комбинацию. Рабочая группа незаменима при не­обходимости создания нового знания посредством социализации и экстернализации. Гипертекст-организация сочетает эффектив­ность в одних областях и стабильность бюрократии с эффектив­ностью в других областях и динамизмом рабочих групп. С этой точки зрения А и В представляются не взаимоисключающими, а взаимодополняющими.

Кроме того, гипертекст-организация содержит третий органи­зационный уровень — базу знания, в которой организационное знание переосмысливается в соответствии с корпоративным видением, организационной культурой или основной техноло­гией. Как уже упоминалось, корпоративное видение определяет направление развития компанией продуктов и технологий, очер­чивает границы домена фирмы. Организационная культура оп­ределяет образ мыслей и способ достижения цели каждым со­трудником. Технология использует созданное бюрократически­ми и групповыми структурами формализованное знание, а корпоративное видение и организационная культура — создан­ное в двух остальных уровнях знание неформализованное. Таким образом, гипертекст-организация (С) переосмысливает и синте­зирует знание, созданное в непрерывном процессе взаимодей­ствия А и В.

«Эстафетный стиль — стиль регби»

Мы уже обсуждали два противоположных по стилю подхода к разработке нового продукта: «эстафетный» и «регби» (см. рис. 3.7). В условиях использования «эстафетного» стиля разра­ботка происходит последовательно, от стадии к стадии: снача­ла разработка концепции, потом проверка осуществимости, про­ектирование, конструирование, выпуск пилотных образцов и, наконец, массовое производство. Другими словами, со сменой этапа старая группа передает эстафетную палочку новой. Нор­мой считается четкое разделение обязанностей и областей ответ­ственности. Один из основных недостатков такого подхода — длительное время, затрачиваемое на разработку продукта, но, с другой стороны, поэтапная разработка позволяет повысить каче­ство результатов труда на каждом этапе, а это, в свою очередь, ведет к общему повышению стандартов качества компании.

При стиле «регби» процесс разработки продукта складывает­ся из постоянного взаимодействия многофункциональной коман­ды, члены которой работают сообща от начала и до конца. В на­шей статье, опубликованной в «Harvard Business Review», мы приводили аргументы, свидетельствующие об особой важности стиля «регби» для компании, стремящейся быстро и гибко раз­работать новый продукт. Постоянное взаимодействие членов команды позволяет им изменить сложив­шееся положение вещей, использовать метод проб и ошибок и стимулировать развитие новых видов обучения. Стиль «регби» зарекомендовал себя хорошо, поскольку, используя введенную в настоящей книге терминологию, интенсифицирует процесс со­циализации и способствует избыточности информации среди чле­нов команды, обладающих различными специальностями. Но так как этот подход подразумевает сохранение единства и согласия в команде, увеличивается риск поиска неоправданных компромиссов и снижения стандартов качества.

Как мы показали в предыдущей главе, стили «регби» и «эста­феты» противоположны по своей сути, но столь желаемое совме­щение качества, обеспечиваемого «эстафетным» стилем, и ско­рости, характерной для стиля «регби», может быть достигнуто за счет применения подхода в стиле «американского футбола», соединяющего в себе достоинства обоих стилей. Этот подход, примененный в какой-то мере при разработке в Европе «Nissan Primera», позволяет добиться одновременно как высокого качества, так и его достижения в кратчайшие сроки. При разработке нового автомобиля одновременно в двух местах, разделенных тысячами километров, члены команды физически не могли под­держивать постоянное непосредственное взаимодействие, необхо­димое в условиях применения стиля «регби». Следовательно, им понадобилось прояснить общую стратегию и выработать средне-масштабные концепции продукта еще до начала проекта. Реше­ния принимались несколькими активно взаимодействовавшими руководителями и имели характер предварительно разрабатыва­емого плана игры и тактики конкретного матча, после чего дово­дились до сведения ответственных за отдельные направления.

Немедленно после создания концепции продукта множество групп одной команды (аналогичных защите и нападению в аме­риканском футболе) развернули параллельную деятельность в рамках строгого разделения труда. Члены каждой группы дей­ствовали в стиле «регби», т. е. сплоченно стремились к общей цели, передавая мяч коллегам из своей или из другой группы. Уже в процессе игры руководители координировали деятельность всей команды, что было особенно важно для успеха проекта. Таким образом, стиль «американского футбола» не только объ­единяет в себе преимущества двух ранее упомянутых подходов, но и представляет собой абсолютно новый стиль разработки продукта.

«Восток — Запад»

… Читатель … увидел множество конкретных различий между западными и японскими компаниями. Означает ли это правоту слов Киплинга «Запад есть Запад, Восток есть Вос­ток, и с мест они не сойдут»?

Тем не менее, опыт, приобретенный компаниями Nissan в ходе проекта «Primera» и Shin Caterpillar Mitsubishi при разработке «REGA», позволяет надеяться на возможность синтеза западно­го и японского подходов. Для осуществления синтеза обеим за­интересованным сторонам придется признать два очевидных факта: во-первых, согласиться с существованием различий. На первый взгляд, пропасть слишком широка и непреодолима, но, тем не менее, все различия можно свести к двум: эпистемологическому и онтологическому. Различие в области эпистемологии за­ключается в том, что западные компании уделяют большее вни­мание формализованному знанию, а японские — неформализо­ванному. Онтологическое различие касается отношения к инди­видуумам, которым придается большее значение на Западе, и к группам, предпочитаемым в Японии.

Во-вторых, обе стороны должны согласиться с тем, что они обладают как сильными, так и слабыми сторонами и что у парт­нера есть чему поучиться. С эпистемологической точки зрения западным компаниям следовало бы уделять меньше внимания формальной и систематической стороне знания и придавать боль­ше значения ощущениям, интуитивным догадкам и озарениям, вытекающим из опыта или появляющимся при использовании метафор и образов. Японским же компаниям, напротив, следует обратить внимание на передовые информационные технологии, возможности, предоставляемые программным обеспечением и компьютеризованными системами управления для аккумулиро­вания, хранения и распространения по организации формализо­ванного знания. Очевидно, что успешная работа только с фор­мализованным или только с неформализованным знанием к созданию нового знания не приведет, для этого в организации должен происходить процесс трансформации одного вида зна­ния в другой. Данное требование подводит нас к пониманию значимости онтологического аспекта. Западным компаниям сле­дует научиться распространять и выделять знания на групповом уровне посредством бесед, дискуссий, обмена опытом и наблю­дения. Японским же компаниям предстоит узнать, как можно более эффективно использовать способности индивидуумов, при­чем не только высших руководителей, но и всех остальных со­трудников. Более конкретная формулировка организационных намерений руководителями высшего звена, более высокая сте­пень независимости рядовых сотрудников и большее число орга­низаторов знания, обладающих различным образованием, опы­том и навыками экстернализации, помогут снизить выраженность встряски и избыточности информации, свойственных японскому подходу, и облегчат реализацию процесса создания знания в гло­бальном масштабе.

Описанное взаимное обучение не плод фантазии авторов. В ходе проектов «Primera» и «REGA» японские конструкторы поняли важность документации и инструкций благодаря примеру своих западных коллег, а участники проекта «REGA» к тому же узна­ли и том, что одна из сильных сторон американцев — использование для экстернализации компьютерных технологий. Сотрудники Caterpillar прислушались к сове­там японского менеджера о снижении себестоимости с помощью отслеживающей ее системы, позволяющей компании сравнивать себестоимость деталей, выпущенных в любой точке планеты, и вносить в цифры ежедневные коррективы. Западные менедже­ры, благодаря взаимодействию с японскими коллегами, осозна­ли значение социализации. Так, в ходе проекта «Primera» 300 бри­танских инженеров и техников посетили Японию, чтобы из первых рук перенять производственный опыт. В случае Shin Caterpillar Mitsubishi социализация приняла следующие формы:

- оба директора проекта, Ларсен и Адачи, поставили столы рядом и проводили вместе длительное время не только на работе, но и после нее;

- для углубления взаимопонимания проводились встречи представителей японских, американских и бельгийских заводов;

- Итакура организовал еженедельные утренние собрания, на которых делился собственным опытом и побуждал амери­канских инженеров испытать сконструированное ими обо­рудование.

Эти простые приемы вымостили долгую дорогу к синтезу япон­ского и американского подходов к созданию организационного знания. Мы считаем, что синтез уже произошел как на Востоке, так и на Западе. Для того чтобы разделить нашу уверенность, достаточно посмотреть на две компании — Microsoft и Seven-Eleven Japan. Авторы полагают, что обе компании усвоили луч­шее как от западного, так и от восточного подходов.

Microsoft — компания американская, но работает, как япон­ская. Как и множество американских компаний, она создала развитую систему электронной почты, благодаря которой сотруд­ники имеют возможность обмениваться формализованным знани­ем. Рядовой сотрудник получает около 50 посланий в день, ме­неджер — около 100, а Билл Гейтс (главный исполнительный директор) — 200. Система электронной почты в Microsoft имеет и еще одну функцию: с ее помощью организуются «виртуальные совещания», в ходе которых участники сидят перед мониторами персональных компьютеров и обмениваются не только письмен­ными посланиями, но и голосовыми сообщениями, графиками, картинками и видеозаписями. Программисты Microsoft старают­ся извлечь максимально возможный объем неформализованного знания посредством процесса, напоминающего японский подход к разработке новой продукции. Они демонстрируют прототип нового продукта в торговых центрах, предлагая потенциальным покупателям опробовать его, и собирают мнения о его достоин­ствах и недостатках, что помогает в достижении более высокого качества. Этот процесс может повторяться несколько раз, преж­де чем продукт окончательно выводится на рынок.

Японская компания Seven-Eleven работает, как американская. Эта сеть магазинов в соответствии с опытом американской ком­пании 7-Eleven, адаптированным к японским условиям, практи­кует широкое использование руководств, т.е. концентрирован­ного формализованного знания для торговой деятельности, обучения персонала и подбора владельцев франшизы. Эта ком­пания располагает лучшей в Японии системой информации о розничных продажах, позволяющей не только владельцам мага­зинов, но даже сотрудникам, занятым неполный рабочий день, получать подробные данные о продажах и размещать заказы посредством компьютерных «терминалов графических заказов». При размещении заказа высказываются предположения о том, какие товары будут пользоваться повышенным спросом, каким именно и как их продавать. Гипотезы строятся на основе опыта, интуиции, данных информационной сети, советов выездных кон­сультантов из местных представительств 7-Eleven, сводок пого­ды, местных праздников и иных факторов. Каждая гипотеза проверяется в реальных условиях и подтверждается данными о продажах. Оправдавшиеся прогнозы собираются выездными консультантами, и о них рассказывают на еженедельных собра­ниях в головном офисе. Помимо выездных консультантов в этих собраниях участвуют персонал головного офиса и высшее руко­водство компании. В течение следующей недели прогнозы про­веряются в магазинах компании. Благодаря применению этой системы возрастает эффективность создания знания рядовыми сотрудниками, а среди японских предприятий розничной тор­говли компания наиболее прибыльна. В 1991 г. описанная систе­ма начала внедряться и в американской компании 7-Eleven.

По нашему мнению, будущее принадлежит компаниям, вос­принявшим лучшие черты как восточного, так и западного под­ходов и начавшим строить универсальную модель создания орга­низационного знания. Вскоре «гражданство» компании потеряет свое значение, поскольку основные характеристики фирмы уже не будут зависеть от того, японская она, американская или евро­пейская. Успех в новом информационном обществе будет зависеть от способностей к созданию знания. Для того чтобы преобразо­вать свою компанию в создающую знание, и западным, и восточ­ным менеджерам следует запустить процессы трансформации зна­ния, развития спиралей и синтеза и управлять ими, не допуская превращения фирмы в «боксера с завязанными глазами». Ключ к успеху лежит в многочисленных трансформациях во множе­стве измерений или, как мы называем этот процесс, — в гипер­трансформации. Гипертрансформация, как мы убедились в на­стоящем разделе, подразумевает динамичное и интерактивное взаимодействие. В конечном счете существенные конкурентные преимущества в быстро меняющемся корпоративном окружении получат те компании, которые смогут организовать гипертранс­формацию и сделать это быстро. Скорость синтеза, трансформа­ций знания и развития его спиралей станет определяющим фак­тором в будущем.

Надеемся, что японские компании уже не столь загадочны для жителей стран Запада. Более чем 50 последних лет япон­ские компании существуют в мире стабильной нестабильности. Хотя они и позволили себе немного расслабиться в период эко­номики «мыльного пузыря», сейчас мир опять изменился. Для выживания в нестабильных условиях японские компании пре­вращаются в компании, создающие знание в глобальном масш­табе. И поскольку семена непрерывных инноваций уже упали в землю, из переживаемого спада японские компании выйдут еще более сильными. Опыт этих компаний показал нам, что иннова­ционный процесс может быть реализован при помощи непре­рывного создания знания, его широкого распространения но организации и быстрого воплощения нового знания в техноло­гиях, продуктах и системах. Процесс создания знания потерял ореол таинственности, перестав быть характерным для японских компаний, теперь этот процесс универсален для всего мира.

Список литературы

1. Букович У., Уильямс Р. Управление знаниями: руководство к действию: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – XVI, 504 с. – (Серия «Менеджмент для лидера»).

2. Вебер А.В., Данилов А.Д., Шифрин С.И. Knowledge-технологии в консалтинге и управлении предприятием. – СПб.: Наука и Техника, 2003. – 176 с., ил.

3. Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания. Зарождение и развитие инновации в японских фирмах / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2003. – 384 с.: ил.

4. Управление знаниями: Пер. с англ. / М. К. Румизен. – М.: ООО «Издательство АСТ», 2004. – XVIII, 318 c.: ил. – (The complete idiot’s guide).

5. Экономика знаний / В. В. Глухов, С. Б. Коробко, Т. В. Маринина. – СПб.: Питер, 2003. – 258

с.: ил. – (Серия «Учебное пособие»).

6. Климов С. М. Интеллектуальные ресурсы общества. – СПб.:ИВЭСЭП, Знание, 2002. – 199 с.

7. Шпак Н. Факторы управления знаниями // Менеджмент сегодня №1,2, 2004 – часть1 - http://www.kmclub.ru/public/read/?np=27; часть 2 - http://www.kmclub.ru/public/read/?np=29

8. Мариничева М. Основы Управления Знаниями // Ведомости 06.08.2002 - http://www.kmclub.ru/public/read/?np=9

9. Мариничева М. Важнейший ресурс компании - http://www.kmclub.ru/public/read/?np=4

10. Мариничева М. Обмен знаниями (Knowledge Sharing) и роль HR-директора - http://www.kmclub.ru/public/read/?np=4

11. Жалнин Д. Гуманитарная и технологическая составляющие процесса управления знаниями - http://www.km.improvement.ru/zametki/dokl/

· Под «благосостоянием» (wealth) мы понимаем некоторые формы экономической, социальной, политической или экологической выгоды, ко­торые распространяются на большое количество людей. Понятие «сто­имость, богатство» (value) используется примерно в том же значении.

· Понятие «непосредственного контакта» (high-touch) относится к ситуациям, в которых люди непосредственно взаимодействуют друг с дру­гом в физической среде, а не в виртуальной среде компьютерного про­странства.

· Принятие президентом США Р. Никсоном решения об отказе от «золо­того стандарта». — Примеч. науч. ред.

· Sears Roebuck — одна из крупнейших сетей розничной торговли в США и Канаде. — Примеч. науч. ред.

·· Речь идет о «бэби-буме» 1950—1955-х годов. — Примеч. науч. ред.

· Термин обозначает не только людей, которые занимаются интеллекту­альным трудом, но и тех, кто применяет в своей деятельности знание. У Дракера — «работник, создающий знание». — Примеч. науч. ред.

· Сасими (сашими) — ломтики сырой рыбы, разложенные на блюде и частично накладывающиеся друг на друга. — Примеч. науч. ред.

· Вышел в отставку в 1998 г. — Примеч. науч

· Домен — здесь: сфера, область, в которой существует и действует ком­пания. — Примеч. науч. ред.