Команда, создающая знание

Новое знание начинает создаваться индивидуумами, но, как от­мечает Роберт Говард, «создание нового знания нельзя рассмат­ривать как результат „обработки" информации. Это субъектив­ная и в высочайшей степени личная активность». Таким образом, создание знания начинается с индиви­дуальных усилий, направленных на оценку и проверку убежде­ний и преданности целям компании. Нельзя недооценивать и роль личной точки зрения и интеллектуальных моделей. В осно­ве создания знания и инновационного процесса лежат высоко­субъективные ощущения, интуитивные догадки и озарения.

Для того чтобы получить исходный материал — догадки и ощущения, компания, создающая знание, нуждается в разнооб­разных талантах своих сотрудников. Это разнообразие стимули­рует разнообразие информации, являющееся одним из неотъем­лемых организационных условий создания знания. Мы помним, что несколько членов команды разработчиков «Nissan Primera» имели нестандартное образование и опыт. Один из организато­ров знания, Цуда, учился в Берлинском техническом колледже, свободно владел немецким и английским языками. Сотрудник NMUK Шигеки Мияджима учился в Университете Глазго и был женат на англичанке, а Микио Фуджито, создатель дизайна кор­пуса, учился в Лондонском королевском колледже искусств. Именно столь различное образование в сочетании со знанием местных особенностей сыграло важную роль в реализации про­екта «Primera».

Компании следует стремиться и к разнообразию возможностей для карьерного роста, для того чтобы убедиться в наличии широ­кого спектра талантов, сохранения их свободы и автономии. Мо­жет быть мало пользы от многообещающего сотрудника, если заставить его проходить по стандартным ступеням бюрократи­ческой иерархии. Во многих компаниях к нашему времени сло­жились две системы карьерного роста: одна — для менеджеров низшего звена, а другая — для специалистов. Кроме этих двух систем следовало бы ввести и третью: для руководителей проек­тов, поскольку они представляют собой, по сути, работающих на фирму частных предпринимателей, обладающих множеством ред­ких качеств. Руководитель проекта должен быть инициативен, остро чувствовать новое, но, кроме того, уметь координировать реализацию проекта и не выпускать из рук нити руководства им, формулировать новые гипотезы и концепции, интегрировать раз­личные методики для создания знания и взаимодействовать с членами своей команды, вызывая у них доверие.

Мы уже упоминали множество имен возможных претендентов на звание идеального руководителя проекта: Икуко Танака из компании Matsushita, Хироо Ватанабе из Honda, Хироши Ни-танда из Canon — все они блестяще проявили себя в реализации проектов на национальном уровне. Ясухиса Цуда из компании Nissan и Нориюки Итакура из Shin Caterpillar Mitsubishi спра­вились и с глобальными проектами. Используя нашу классифи­кацию сотрудников команды, создающей знание, можно сказать, что практики знания, организаторы зна­ния и идеологи знания — все они подпадают под категорию орга­низаторов. Мы уже говорили, что именно организаторам знания принадлежит главная роль в процессе трансформации знания, развитии спирали и инициации новой спирали на другом орга­низационном уровне. С этой точки зрения упомянутых нами ме­неджеров можно рассматривать в качестве руководителей про­ектов создания организационного знания. Используя отдельную систему служебного роста для выделенной нами группы внут­ренних предпринимателей (интраиренеров), организация может получать ясные и конструктивные идеи, а кроме того, обеспе­чить существенный рост практических результатов усилий, на­правленных на создание знания.

Для руководителей проектов должны существовать и особые критерии оценки их эффективности, поскольку традиционный метод подсчета ошибок не может быть применен к создающим новое организаторам знания. Для компаний, создающих знание, один из ключей к успеху — изменение критериев оценки с нега­тивных на позитивные, причем новые критерии должны быть распространены и на рядовых членов команды. Оценивать их следует по количеству предпринятых попыток, членам команды надо даже позволить совершать «значащие ошибки», как это принято в компании ЗМ, и стимулировать приобретение макси­мально возможного объема оригинального опыта. Аналогичный эффект вдохновения сотрудников команды на реализацию инно­вационных проектов без страха наказания достигается в компа­нии Sharp присвоением золотого значка. Как помнит читатель, удостоенные этого знака отличия менеджеры компании облада­ют правом мобилизации в свою команду любого необходимого им сотрудника, во-первых, и расходования неограниченных средств, во-вторых.