Когда знания уходят на пенсию
Многие из организаций правительственного сектора Соединенных Штатов сталкиваются с проблемами эпидемии потери знаний. И не они одни. Университеты, оборонные подрядчики, коммунальные предприятия и предприятия в области ядерной энергетики — вот лишь немногие из числа столкнувшихся с одной и той же дилеммой. Потенциальная катастрофа связана с обширной демографической группой поколения бэби-бума — называвшегося еще «свиньей в питоне» (pig in the python), — в настоящее время приближающегося к пенсионному возрасту. Этот демографический пик настолько велик и.широк в сравнении с кривой сотрудников, которые останутся на работе, что многие организации бьют тревогу, указывая на возрастающие потери знаний и экспертных возможностей, необходимых для выполнения требуемых работ.
Другая сторона медали — это организации, в которых происходит наплыв новых сотрудников. Здесь главный вопрос — как этим сотрудникам перейти на уровень, требующий большего опыта. Эта проблема тождественна для всех упомянутых организаций, независимо от конкретной причины, она состоит в следующем: как определить, сохранить и передать важные знания до того, как все сотрудники упакуют свои фотографии и кофейные чашки, устроят прощальный ужин и в последний раз выведут свою машину со стоянки.
Эти проблемы можно рассматривать так, как если бы это была разновидность потери памяти, чем-то напоминающей истории из некоторых фильмов. Результаты такой потери просто катастрофические: повторяющиеся ошибки и изобретение велосипеда могут существенно снизить производительность, замедлить процесс разработки новых продуктов и поставить организацию в тупик при возникновении новой проблемы. Ситуация похожа на то, как если бы организационная память стала лентой со множеством дыр.
У TVA не было существенного опыта работы в условиях широкомасштабного старения за короткий промежуток времени. Компания искала, но не нашла, публикации образцов решения подобных проблем или лучших практик. Итак, ей пришлось начинать с нуля.
Нельзя игнорировать проблему ухода сотрудников, хотя мы именно так и делаем. Это всегда еще не проблема; никто не владеет этим вопросом; нельзя просто нанять сотрудников, которые бы над ним работали. Она не входит в бюджет, а решения могут быть дорогостоящими. В TVA обнаружили, что критический фактор успеха - это раннее определение проблемы. Руководители должны действовать заблаговременно, быстро реагировать, добиваться необходимых ресурсов и задавать приоритеты.
Документальная фиксация всех знаний, которые в TVA вот-вот должны были уйти, — это работа для Геркулеса, которую не смогли бы сделать простые смертные за какой бы то ни было реальный срок. TVA решила не идти путем полномасштабной лобовой атаки, не создавать полных баз данных и не собирать горы каталогов знаний и навыков, требуемых для всех форм деятельности в организации. Подобно Hewlett-Packard Consulting, вместо этого она решила сосредоточиться на наиболее ценных знаниях.
TVA приняла простой принцип действия: одна работа за раз. При этом компания направила ресурсы на те работы, для которых старение наиболее существенно, и на те работы или задачи, для которых такое старение представляет наибольшую угрозу.
В 1999 году TVA создала «People Team», группу, составленную из линейных руководителей одного из подразделений TVA, сотрудников университета TVA (TVA University) и консультанта по рабочим процессам. Эта группа выполнила экспериментальный проект, цель которого состояла в разработке методов решения проблемы потери знаний в результате старения сотрудников. После выполнения экспериментального проекта команда разработала рекомендации и создала систему приоритетов. TVA затем расширила и внедрила этот процесс во всех частях организации в целом. У этого процесса три части: что, ну и что, что теперь.
Дата добавления: 2015-01-10; просмотров: 1039;