Управление знаниями и технологии

Управление знаниями подразумевает две составляющие: организационную и технологическую. Организационная часть — ее еще называют социально-психологической — это политика компании в отношении управления знаниями, т. е. разнообразные управленческие рычаги и процедуры, которые позволяют компании сохранять, структурировать, анализировать информацию для того, чтобы эффективно ее использовать в настоящем и будущем. Речь идет, например, о мотивации сотрудников к участию в обмене знаниями, их должностных обязанностях в связи с этим и т. п.

Технологии помогают осуществить эти управленческие процедуры, но не могут их заменить. Более того, как раз отождествление управления знаниями с технологическими решениями для сохранения информации привело к тому, что многие интересные проекты потерпели фиаско.

Во многих компаниях проекты по управлению знаниями не дали ожидаемых результатов только потому, что были плохо организованы: сотрудники не только не принимали участия в процессе, зачастую они просто не знали о нем. Часто управление знаниями воспринимается как дополнительная нагрузка, в которой люди не видят никакого смысла.

А возможно ли управлять знаниями без или с минимальным использованием технологических решений?

Есть два подхода к управлению знаниями (иногда их называют сценариями) — «кодификация» (people-content-people) и «персонализация» (people-to-people) , их различия во многом определяются степенью использования информационных технологий.

Подход «кодификация» (codification) предполагает обязательную формализацию тех знаний и информации, которые особенно важны для компании. В соответствии с определенными процедурами сотрудники обязаны формализовывать часть своих знаний (писать отчеты, например) и помещать их в базы данных. В будущем они сами и их коллеги могут воспользоваться этими документами.

Подход «персонализация» (personalization) подразумевает непосредственное общение сотрудников на собраниях, на мероприятиях типа team building и т. д.

Чаще всего выявляются сотрудники-лидеры в какой-то области знаний и создаются условия для того, чтобы они могли делиться опытом с остальными (например, наставничество) , иногда формируются сообщества для решения определенных задач (например, для обсуждения концепции нового web-сайта компании). При использовании этого подхода значительно больше шансов уловить те неформальные (скрытые) знания сотрудников (например, их мнения по каким-то производственным вопросам, личные взаимоотношения с клиентами) , которых в каждой компании примерно в четыре раза больше, чем знаний, которые можно преобразовать в документы.

Каждая компания может определить, какой из двух подходов к управлению знаниями для нее наиболее эффективен, для этого нужно учитывать множество факторов, например:

- какова сфера деятельности компании;

- каковы стратегические задачи бизнеса и управления знаниями (развитие новых направлений бизнеса, улучшение производственных показателей, привлечение новых клиентов или ориентация на уже существующих, более эффективное принятие решений);

- каковы особенности культурных традиций компании.

Но главное — руководствоваться здравым смыслом. Он подскажет, какой сценарий оптимален для компании и нужны ли специальные технологические решения.

Наверняка многим руководителям знакома ситуация, когда специально разработанное или приобретенное технологическое решение не использовалось сотрудниками.

Несколько лет назад у руководителей одного из крупнейших производителей множительной техники возникла идея использовать технологический продукт для более эффективного удовлетворения претензий клиентов. Поскольку никто из сотрудников не хотел его использовать, было решено дополнительно мотивировать людей. Объявили конкурс на лучшее решение проблем клиентов, которые обращаются в компанию с претензиями по работе техники. Премии получили сотрудники, которые никогда не использовали те самые технические решения и к тому же сидели в одном помещении и имели возможность делиться опытом.

Сейчас большинство западных компаний в разной степени используют сочетание обоих подходов к управлению знаниями. Например, в одной из крупнейших консалтинговых компаний для управления взаимоотношениями с клиентами использовался продукт группы CRM (client relationship management) , в который все сотрудники должны класть отчеты о встречах с клиентами, но при этом еженедельно проходили собрания сообщества этих же сотрудников, на которых обсуждались все детали этих контактов.

В нашей стране сочетание двух подходов к управлению знаниями выглядит еще более естественно, поскольку во многом мы ориентируемся на нашу интуицию (неявные или скрытые знания включают и интуитивное мнение) , и она часто помогает нам принимать важные решения.