Успех управления знаниями

Эффективные решения по управлению знаниями не только предо­ставляют доступ к информации через интерсети, но и систематически накапливают знания и структурируют их таким образом, чтобы люди получали нужные данные в нужный момент и не отвлекались на ин­формацию, которая приходит не вовремя, на устаревшие данные и на знания, которые им не нужны.

В структуре решений должны быть сбалансированы противополож­ные подходы к содержанию и к тому, как оно распространяется среди пользователей:

Если объем информации возрастает слишком быстро, система ста­новится медленной и неповоротливой. Такой системой люди обычно не пользуются. Одна из компаний, добившаяся внушительных успе­хов на ранних этапах внедрения системы управления знаниями, стала испытывать серьезные проблемы, когда пользователи стали путаться в многочисленных базах данных, горах документов и огромном коли­честве категорий. Они просто не могли отыскать в этом море данных нужную информацию. Сегодня эта компания уже не пытается запи­сывать в систему все содержание статей и отчетов. Он-лайновая ин­формация ограничена аннотациями и рефератами, ознакомившись с которыми заинтересованные пользователи могут получить доступ к более подробной информации.

Постоянный доступ или доступ в нужный момент? Ценность знаний повышается, когда они предоставляются в нужный момент. Совсем дру­гое дело, когда они предоставляются постоянно «на всякий случай». Си­стемы с постоянным доступом девальвируют ценность знаний, посколь­ку сотрудники привыкают постоянно получать данные, которые им не нужны, и могут проигнорировать важное сообщение или потратить мас­су времени на чтение интересных посланий, которые имеют мало общего с их профессиональными обязанностями.

В системе, построенной по принципу «вытягивания» знаний, пользо­ватели ищут нужные данные. Система с «проталкиванием» сама рас­пространяет информацию, часто при помощи фильтров, настроенных на потребности пользователя. Системы с «вытягиванием» не отвлека­ют пользователей ненужными обновлениями данных, но требуют от них активности и инициативы. Системы с «проталкиванием» доставля­ют информацию прямо на пользовательские настольные системы и по­этому оказывают более сильное влияние на принятие решений, однако они хорошо работают в том случае, если правильно предугадывают по­требности пользователей. В противном случае они будут только засо­рять экраны ненужной информацией.

Новые системы фильтрации (например, системы компании Desktop Data) сочетают эффективные средства «проталкивания» данных с пре­доставлением информации в нужный момент. В отличие от системы Lexis/Nexis, где пользователи сами отбирали то, что им нужно, Desktop Data избирательно направляет данные прямо на настольную систе­му пользователя. Отбор данных происходит на основании детальных описаний потребностей пользователя, предоставленных им самим, а доставка информации осуществляется при помощи Lotus Notes. Другая компания — grapeVINE — использует Lotus Notes, чтобы до­бывать и отфильтровывать знания для пользователей на основе их собственных пожеланий. Эта система отслеживает множество ин­формационных источников и доставляет информацию пользовате­лям по электронной почте как в «сыром», так и в «обработанном» виде. К «обработанным» относятся данные, которые были отмече­ны другими пользователями как особо важные. В этом случае все остальные пользователи с аналогичным профилем получат соответствующее уведомление и возможность внести вклад в определение значимости данного сообщения.

Эффективная система управления знаниями должна поддерживать естественные способы информационного обмена между людьми. Так, например, ученые-антропологи из исследовательского центра компа­нии Xerox (Xerox Palo Alto Research Center) обнаружили, что как толь­ко представители по продажам собираются вместе, они непременно на­чинают рассказывать друг другу «душещипательные истории» о том, с какими проблемами они встретились и как им удалось их разрешить. Вначале компания Xerox не поощряла такие неформальные «сборища», поскольку считала, что сотрудники зря тратят на них свое время. Однако затем компания выяснила, что во время таких неформальных бесед стороны передают друг другу ценный личный опыт. После этого каждому представителю компании на местах был выдан радиотелефон с наушниками, чтобы неформальные беседы можно было продолжить даже за рулем. Впоследствии эта система была расширена и включила в себя базы данных, где записывается информация, предоставленная сотрудниками на местах.

И наконец, если руководство компании явно покажет свою привер­женность новой системе, это может подтолкнуть сотрудников к ее ис­пользованию, тем более что знания традиционно ассоциируются с вла­стью. Так, в банке Chase Manhattan главный управляющий группы по обслуживанию клиентов среднего уровня (Middle Market Banking Group) объявил сотрудникам, что регулярно пользуется системой управления знаниями своей группы, ожидая, что и они будут знако­миться с содержанием этой системы. Для поощрения сотрудников к использованию новых систем бывают необходимы новые стимулы и награды. Попытки оценить и вознаградить совместное использование данных отражают общую тенденцию к количественной оценке знаний, которые традиционно считались явлением чисто качественным. К при­меру, в компании CBIC «группа предоставления кредитов на основе знаний» (CBIC's knowledge based lending group), которая занимается кредитованием малых предприятий, включает интеллектуальный капитал предприятий в общую оценку их кредитоспособности. Для по­ощрения новых перспектив главный управляющий оценивает сотруд­ников по параметру «отсутствие границ», т. е. определяет, способству­ет ли он или она более быстрому распространению информации или является препятствием на пути потока данных.