Связь с людьми или запись информации?

Когда управление знаниями только начало распространяться, много усилий было направлено на сохранение «знаний». Были созданы базы данных — ог­ромные стопки данных и информации. Возросшие возможности компьюте­ров позволяли сохранять их. Поскольку для поиска, запроса и фильтрации данных нужна была информационная технология, она-то и заняла трон.

Один из моих коллег рассказал историю одной большой и уважаемой фирмы, которая создала базу данных лучших практик. Миллионы были по­трачены на создание лучшей базы данных лучших практик, которую только можно было купить за деньги. Структура была безупречна. Содержание — само чудо. Каждый получил доступ к этой золотой жиле.

И никто не стал ей пользоваться. Никто не остановился на том, что к рабо­те нужно привлечь самих пользователей. И, что более важно, никто не спросил, какие знания имеют значение для достижения компанией своих целей. Никто не спросил, каких результатов ожидают клиенты.

Это маниакальное стремление кодифицировать явные знания возникало снова и снова в самых различных компаниях. Не обязательно считать, что са­ма идея плоха. Если вы используете постоянно повторяющиеся в разных уголках Земли процессы, кодификация лучших практик может принести не­малые выгоды. Если работа в вашей организации в значительной степени за­висит от явных знаний, зафиксируйте их какими угодно способами и сделай­те их доступными.

Ключевой вопрос здесь — это использование и повторное использование явных знаний. Если именно этот пункт важен для вашей организации, по­ступайте именно таким образом. Для кодификации, хранения и распростра­нения явных знаний потребуются серьезные инвестиции в информацион­ные технологии. Если именно это важно для вас, информационная техноло­гия не менее значима для вашего выживания или смерти, чем содержание. Также будьте готовы к необходимости вложить значительные средства в публикацию — написание, координацию, редакцию и поддержание содер­жания. Вам придется заниматься чем-то, что напоминает создание огром­ной библиотеки.

Поэтому внимательно продумайте все эти вопросы. Дороти Леонард-Бар-тон (Dorothy Leonard-Barton), автор книги Wellsprings of Knowledge («Источ­ники знаний») (Harvard Business Scholl Press, 1998), полагает, что 80 процен­тов значимых знаний в организации являются неявными, причем именно они с трудом поддаются кодификации. Я думаю, что так оно и есть.

Напротив, стратегия персонализации сосредоточена на связях с источниками неявных знаний, то есть с людьми. Здесь вы можете столкнуться с такими подхо­дами, как создание сетей, сообществ практики и желтых страниц. Ключевое слово всех этих подходов — «связь». В этом случае вам придется, как и раньше, вкладывать деньги в информа­ционные технологии, однако главной станет технология, которая связывает людей друг с другом. Цель — упрощение обмена при помощи таких технологий, как ветвящиеся обсуждения или видео­конференции.

В настоящее время вопрос не стоит так, словно надо выбирать тот или дру­гой вариант. Программа управления зна­ниями, центрировавшаяся на явных зна­ниях, должна будет создать определен­ные связи между людьми. Программа, центрировашаяся на связывании людей, должна будет учитывать и явные знания, нужные этим людям.

В обширном исследовании, выполненном в конце 1990-х, профессора Мортон Хансен (Morton Hansen), Нитин Нория (Nitin Nohria) и Томас Тьерnи (Thomas Tierney) обнаружили, что большинство организаций используют смесь этих вариантов. Если они центрируются на кодификации, у них получается смесь из 80 процентов кодификации и 20 процентов установления связей. Компании, сосредоточенные на связях, получают противоположную смесь: 80 процентов устанволения связей и 20 процентов кодификации.

Это еще один вопрос без правильного ответа. Ваша компания сама рассудить, какой вариант наилучший.