Гигроскопические вещества 18 страница

• Монополистическая конкуренция. Большое число конкурентов, выступаю­щих с самыми разнообразными предложениями (рестораны, салоны красо­ты). Многие субъекты отрасли концентрируются в определенных сегмен­тах рынка, где они могут наилучшим образом удовлетворить потребности ! клиентов и реализовать товары и услуги по более высоким ценам.

• Чистая конкуренция. На рынке оперирует множество конкурентов, предла­гающих однородные товары или услуги (фондовый рынок, рынок основных сырьевых товаров). В отсутствие дифференциации товаров цены конкурен­тов будут одинаковыми. Никто из конкурентов не рекламирует продукцию, за исключением случаев, когда она позволяет психологически дифференци­ровать товар (сигареты, пиво). Впрочем, тогда отрасль следовало бы отнести в разряд монополистически конкурентной.

Со временем конкурентная структура отрасли изменяется. Например, когда компания Palm Computing представила на рынке мини-компыотер «Palm Pilot», ей удалось реализовать за 18 месяцев свыше миллиона таких устройств и превра­титься в монополиста. На рынке попросту не было товаров-аналогов, но с появле­нием на нем других компаний (Casio и Everex) возникла олигополия. Затем на рынок вышла компания Hadspiing и другие производители, что привело к воз­никновению монополистической конкуренции. Когда спрос па мини-компьюте­ры снизится, некоторые конкуренты, скорее всего, покинут отрасль, вследствие чего она вновь вернется в состояние олигополии.³

Барьеры на пути вступления на рынок и выхода из него, препятствия мо­бильности. Отрасли в значительной степени различаются условиями входа на рынок. Открытие нового ресторана связано с относительно небольшими инвес­тициями, но попробуйте-ка хотя бы «постучаться в двери» авиапромышленное- ' ти. К основным барьерам при вступлении в отрасль («входным») относятся по­требность в крупных капиталовложениях, необходимость получения патентов и лицензий, трудности с размещением производства, получением сырья или орга­низацией сети распределения, необходимость иметь определенную репутацию. Но даже если фирме удалось преодолеть «входные» барьеры, при попытке выйти на более привлекательные сегменты рынка она может столкнуться с препятстви­ями мобильности.

Стремясь покинуть непривлекательный рынок, фирмы также часто сталкива­ются с трудностями — на этот раз с барьерами, препятствующими выходу срын­ка. К ним относятся юридические или моральные обязательства перед клиента­ми, кредиторами и собственным персоналом; законодательные ограничения; низкая остаточная стоимость основных фондов; отсутствие альтернативных воз­можностей; высокая степень вертикальной интеграции и психологические труд­ности. Многие компании задерживаются на рынке до тех пор, пока им удается покрывать переменные и, частично или в полном объеме, постоянные издержки. Однако такое затянувшееся присутствие приводит к снижению уровня прибыль­ности остальных компаний отрасли.

Структура издержек. В каждой отрасли складывается определенная структу­ра издержек производства продукции, которая в значительной степени определя­ет стратегию компаний. Например, для металлургического предприятия харак­терны тяжелые условия производства и высокая доля в себестоимости продук­ции затрат на сырье, а для производства игрушек — высокие расходы на распреде­ление и маркетинг. Компании выстраивают стратегию таким образом, чтобы мак­симально сократить означенные издержки. Так, металлургическая компания с самым современным (и соответственно наиболее эффективным) производствен­ным оборудованием получает значительное конкурентное преимущество перед другими производителями.

Степень вертикальной интеграции. Компании некоторых отраслей отличаются высокой степенью вертикальной интеграции, т. е. выполнением всех стадий произ­водства конечного продукта. Так, в нефтехимической промышленности основные производители нефти занимаются геологоразведочными работами, бурением сква­жин, их эксплуатацией, переработкой нефти, химическим производством. Верти­кальная интеграция часто способствует снижению издержек и позволяет компании контролировать потоки добавленной стоимости. Такие фирмы имеют возможность манипулировать ценами и издержками в различных сегментах бизнеса с целью уве­личения объема прибыли и минимизации налогообложения. Однако вертикальная интеграция сопряжена с определенными неудобствами, такими как высокие издер­жки в определенных частях цепочки создания стоимости и известный недостаток гибкости. Поэтому компании все чаще обращаются к сторонним поставщикам, если те могут выполнить необходимые операции на более высоком уровне и за меньшую стоимость.

Степень глобализации. Одни отрасли отличаются высокой степенью локализа­ции (например, сфера обслуживания газонов); другие по своей природе глобальны (нефтяная промышленность, производство авиадвигателей, фотоаппаратов). Если компания в глобальной отрасли стремится достичь экономии от масштабов произ­водства, одновременно поддерживая высокий уровень технических решений, она должна быть готова к конкуренции на мировом рынке.

Рыночная концепция конкуренции

Компания может идентифицировать основных соперников, используя не только отраслевой, но и рыночный подход. В этом случае конкурентами считаются ком­пании, удовлетворяющие одну и ту же потребность. Например, потребитель, при­обретающий компьютерную программу для обработки текстов, желает получить возможность создавать тексты. Эту потребность он мог бы удовлетворить, пользуясь карандашом, авторучкой или пишущей машинкой. Рыночная концеп­ция конкуренции позволяет выявить более широкий круг потенциальных и ре­альных товаров-конкурентов и компаний-соперников.

Дж. Рейпорт и Б. Яворски предлагают идентифицировать прямых и непрямых конкурентов компании, «повторяя» шаги потребителя в процессе приобретения и использования продукта. Рисунок 8.3 иллюстрирует построенную ими карту конкурентов компании Eastman Kodak на рынке фототоваров. Центром карты яв­ляется такой вид деятельности потребителя, как покупка фотоаппарата и фото­пленки. Первый внешний круг показывает компании, серьезно соперничающие с Kodak на каждом этапе деятельности потребителя: Olympus — при покупке фото­аппарата, Fuji — при покупке пленки и т. д. Во втором внешнем круге перечисле­ны непрямые конкуренты Kodak, — такие как HP, cameraworks.com — способные со временем перейти к прямой конкуренции. Такой анализ наглядно показывает имеющиеся у компании возможности и потенциальные сложности.

Источник: Jeffrey F. Rayport and Bernard]. Jaworski, e-Commerce (New York: McGraw-Hill, 2001), p. 53.

Анализ деятельности конкурентов

После того как компания выявила основных конкурентов, она должна опреде­лить их характеристики (стратегии, цели, сильные и слабые стороны и модели ответных действий).

Стратегии

Группа компаний, имеющих сходные стратегии на данном целевом рынке, называ­ется стратегической группой. Предположим, компания планирует начать производ­ство электробытовой техники. Какие фирмы представлены в ее стратегической группе? Компания составляет таблицу, учжьтающую как качество продукции, так и уровень вертикальной интеграции (рис. 8.4), и выясняет, что в отрасли существует

Цели

Определив своих основных конкурентов и их стратегии, руководство компании должно задать себе вопросы: Что ищет каждый из соперников на рынке? Что ими движет? Естественно предположить, что конкурент стремится к максимизации доходов. Однако компании придают разное значение долго- и краткосрочным доходам. Большинство американских компаний ориентируется на максимизацию краткосрочных прибылей, поскольку успехи менеджмента оценивают, прежде всего, акционеры. Не удовлетворившись достигнутыми финансовыми показате­лями, собственники компании потеряют доверие к ее руководству. Менеджмент японских компаний, напротив, приемлет относительно низкие показатели при­быльности, поскольку их стратегия состоит в расширении доли рынка.

С другой стороны, каждый из конкурентов преследует не одну, а ряд целей: под держание уровня текущей рентабельности, расширение доли рынка, увеличение де нежных потоков, технологическое лидерство, высокий уровень сервиса и т. д. Имея информацию о приоритетах конкурентов, компания может прогнозировать их реак цию на события, происходящие на рынке. Цели конкурентов формируются под воз действием раатичных факторов (размеров компании, ее истории, стиля руководства, финансовой ситуации). Если ваш конкурент — подразделение какой-либо icpyniroi компании, вам необходима информация о стратегии ее руководства в отношении дан ной структуры. Наконец, компания должна осуществлять постоянный мониторин планов расширения компании-конкурента.

Сильные и слабые стороны

Удастся ли конкурентам реализовать свои стратегии и достичь поставленных ге­лей, зависит от имеющихся в их распоряжении ресурсов и возможностей. Поэтому фирмам необходимо собирать информацию о сильных и слабых сторонах всех со­перников. По мнению специалистов консультационной фирмы Arthur D. Little, ком­пания может занимать на целевом рынке одну из шести возможных конкурентных позиций:⁴

1. Доминирующая. Фирма контролирует поведение других конкурентов и об­ладает различными стратегическими возможностями.

2. Сильная. Компания способна предпринимать самостоятельные акции, со­храняя долгосрочные позиции вне зависимости от действий конкурентов.

3. Благоприятная. Организация обладает значительными преимуществами пе­ред конкурентами и хорошими рыночными перспективами.

А. Надежная. Позиции фирмы гарантируют продолжение ее деятельности, од­нако она постоянно испытывает давление со стороны доминирующей ком­пании и не обладает сколько-нибудь благоприятными перспективами улуч­шения своего положения.

5. Слабая. Показатели деятельности фирмы не могут быть признаны удовлет­ворительными, однако существует возможность улучшения ее положения. Компания должна изменить стратегию или покинуть рынок.

6. Нежизнеспособная. Деятельность фирмы неудовлетворительна; возможно­сти улучшения ее положения отсутствуют.

Для того чтобы оценить положение конкурентов, необходимо рассмотреть три переменные: доли рынка, ассоциации с компанией (доли «памяти») и предпочте­ния потребителей (доли «сердца») (табл. 8.1). В целом, фирмы, лидирующие по показателям доли «памяти» и «сердца», как правило, обладают значительными долями рынка и получают высокие прибыли.

Модели ответных действий

Компании неодинаково реагируют на атаки конкурентов: одни не торопятся от­вечать; другие замечают лишь некоторые шаги соперников (такие, как снижение цен); третьи быстро и агрессивно реагируют на любые происки соперников. Брюс

Хендерсон полагает, что многое зависит от конкурентного баланса в данной от­расли.⁵ Если конкуренты почти ничем не отличаются друг от друга и получают прибыль от одних и тех же операций, то их конкурентный баланс нестабилен. Постоянный конфликт характерен для таких отраслей, как металлургия и ново­стная периодика, где удержание дифференцированного положения дается с тру­дом. Баланс будет нарушен, если фирма предпримет снижение цен с целью осво­бождения от избытка товара; в этом секторе нередки ценовые войны.

Также конкурентный баланс нестабилен, если некий единственный фактор кон­куренции является решающим. Подобная ситуация характерна для отраслей, где возможности дифференцирования затрат обеспечиваются экономией от масшта­бов, передовыми технологиями или богатым опытом. Любая компания, достигаю­щая разительного сокращения издержек, может снизить цены и отвоевать долю рынка у других игроков, которым защита их долей обойдется недешево. В данном секторе ценовые войны также нередки.

Если решающую роль может сыграть любой из множества факторов конку­ренции, каждый конкурент, имеющий какое-либо преимущество перед остальны­ми, может быть по-своему привлекательным для потребителей. Чем больше фак­торов способно обеспечивать преимущество (сервис, качество и т. д.), тем больше конкурентов могут сосуществовать в сегменте, который определяется предпочте­нием к предлагаемому ими фактору. И наоборот: чем меньше критически важных конкурентных переменных, тем меньше конкурентов. Если только один фактор имеет решающее значение, то вероятно сосуществование не более двух-трех кон­курентов. Соотношение 2:1 долей рынка двух конкурентов можно считать балан­сом, при котором ни одному из них не имеет смысла увеличивать или уменьшать свою долю рынка. На этом уровне стоимость дополнительных мер по продвиже­нию или распространению товара будет превышать доходы от имеющейся доли рынка.

Каждый конкурент придерживается определенной философии бизнеса и чет­ких убеждений, обладает особой корпоративной культурой. Большинство компа­ний-соперников подпадает под одну из четырех категорий.

1. Неторопливый конкурент отличается замедленной реакцией на предпри­нимаемые соперниками шаги. В прошлом эта особенность была свойствен­на таким компаниям, как Gillette и Heinz. Причины замедленной реакции компаний различны. Неторопливые конкуренты рассчитывают на лояль­ность потребителей, либо разрабатывают свою «золотую жилу», либо не

замечают изменений в тактике конкурентов, либо не располагают доста­точными средствами для адекватного ответа. Руководству фирмы необхо­димо докопаться до истинных причин медлительности соперника.

2. Разборчивый конкурент реагирует только на определенные аспекты конкурент­ной борьбы (например, на снижение цен, но не на увеличение рекламных рас­ходов). Такие нефтяные компании, как Shell и Exxon, предпринимают ответньи действия исключительно в случаях снижения конкурентами цен, игнорируя их мероприятия по стимулированию сбыта. Знание реакций основного конкурен та позволяет соперникам находить оптимальную стратегию наступления.

3. «Конкурент-тигр» на любые происки соперников всегда реагирует стреми­тельно. Так, Procter & Gamble никогда не позволит легко выйти на рынок конкурентам, предлагающим новые моющие средства. Lever Brothers убеди лась в этом на собственном опыте во время своей первой «вылазки» на ры нок моющих средств «ультра», где доминировала Procter & Gamble. «Ульт­ра» — это концентрированные моющие средства, выпускаемые в малых емкостях. Розничные торговцы относятся к ним весьма благосклонно, пото­му что такие средства занимают меньше места на прилавках. Тем не менее когда Lever выпустила свои ультра-версии «Wisk» и <<Surf», им долго не на ходилось места в супермаркетах и специализированных магазинах, так как Procter & Gamble не пожалела средств для поддержки собственных марок.

4. Непредсказуемый конкурент не имеет определенной модели поведения. Его действия невозможно предугадать, исходя из его экономического положения, истории или иных факторов. Многие небольшие компании абсолютно алогич­ны, они ведут встречный бой, когда могут это себе позволить, и проявляют сдержанность, если считают, что конкуренция обходится им слишком дорого.

Естественно, менеджмент фирмы, которая правильно идентифицировала прин­ципы действий конкурентов, более точно прогнозирует их реакцию в конкретных ситуациях и разрабатывает стратегии, призванные свести к минимуму влияние кон­курентов на свои собственные планы.

Конкурентная разведывательная система

Каждой компании необходима система наблюдения за конкурентами и отслежива ния тенденций развития отрасли и рынка. Такая система не обязательно должн; быть компьютеризирована, хотя Интернет и компьютерные базы данных сущест венно повышают ее эффективность. Опираясь на информационную систему, руко­водство фирмы получает возможность принятия взвешенных решений относитель но стратегии конкурентной борьбы.

Создание конкурентной разведывательной системы

Создание конкурентной разведывательной системы (или системы маркетингового наблюдения) включает четыре основных этапа: определение характера системы, сбор данных, их анализ и оценку, рассылку информации и ответов на запросы.

1. Разработка и отладка системы. Первый шаг состоит в определении жиз­ненно важных видов информации о конкурентах, установлении источни­ков исходных данных, назначении руководителя разведывательной систе­мы и соответствующих служб. В сравнительно небольших компаниях, которые не могут позволить себе создание службы информации, наблюде­ние за теми или иными конкурентами осуществляют специально назначен­ные администраторы. Менеджер, отслеживающий действия определенно­го конкурента, становится ведущим экспертом фирмы по данному направлению, и любой другой сотрудник, которого интересует информа­ция о компании-сопернике, будет обращаться к этому специалисту.

2. Сбор данных. Как правило, сбор данных осуществляется на постоянной ос­нове с использованием таких источников, как торговый персонал, участни­ки маркетинговых каналов, поставщики, компании по исследованию рын­ка, торговые ассоциации. Данные могут поступать от лиц, сотрудничающих с конкурентами, организуется наблюдение за действиями соперников, ана­лизируются разного рода печатные материалы. Помимо этого, возможно изучение обширных баз данных (как по отечественным, так и по зарубеж­ным компаниям), которые существуют в глобальной сети или записаны на компакт-диски. С возникновением Интернета у сотрудников информа­ционных служб появились новые источники информации. Можно обра­щаться не только к сайтам компаний, но и к сайтам торговых ассоциаций. Например, когда инспектор отдела специальной упаковки компании Stone Container's обратился к сайту одной торговой ассоциации, он обнаружил, что конкурент получил премию за серию новых, устойчивых к действию ультрафиолета покрытий. Здесь же были приведены данные о составе и производительности новой технологической линии, которые инженеры Stone взяли за основу для своей параллельной разработки.

3. Оценка и анализ данных. На этом этапе менеджеры проверяют достоверность и надежность собранных данных, затем интерпретируют их и систематизируют.

4. Распространение информации и ответы на запросы. Ключевая информа­ция рассылается соответствующим уполномоченным лицам компании в виде специальных бюллетеней, информационных листков и отчетов или в ответ на запросы менеджеров, когда им требуется помощь в оценке неожи­данного шага конкурентов, информация о слабых и сильных их сторонах или когда необходимо обсудить возможную реакцию конкурента на опре­деленные шаги компании.

Выбор направления атаки

Хорошо организованная разведывательная система облегчает задачу разработки конкурентной стратегии компании. Дальновидные менеджеры начинают с изуче­ния того, как клиенты оценивают фирму и компании конкурентов.

Анализ потребительских ценностей. Для выявления сильных и слабых сто­рон компании в сравнении с ее конкурентами применяется анализ потребитель­ских ценностей. Путем опроса покупателей, во-первых, определяются ценные для

них характеристики продукта и ожидания относительно его эксплуатационны качеств. Затем потребителей просят оценить важность различных характеристи товара и описать впечатления от его эксплуатационных качеств и от продукции конкурирующих компаний.

Следующий шаг состоит в том, чтобы выяснить, как потребители из каждого целе­вого сегмента оценивают деятельность фирмы в сравнении с одним конкретным кон­курентом — по отдельным характеристикам продукта и показателям деятельности. Если предложение вашей фирмы превосходит предложение соперника по всем зна­чимым характеристикам, вы имеете все основания повысить цену товара (что приве­дет к росту прибыли). Оставив цену неизменной, вы сможете расширить долю рынка. Естественно, компания должна периодически возобновлять исследования восприя тия покупателями ценности продукта и положения конкурентов, которые зависят от происходящих в сфере экономики и технологий изменений.

Классификация конкурентов. После проведения анализа потребительских ценностей руководство фирмы, возможно, примет решение о подготовке атаки на кого-то из конкурентов. Рассмотрим следующие классы конкурентов.

• Сильные и слабые. Большинство компаний нацеливает основные удары на слабых конкурентов, поскольку такого рода атака не требует значительных ресурсов. Но это отнюдь не способствует развитию потенциала компании. Чтобы поддерживать «форму», необходимо время от времени ввязываться в схватку с сильными соперниками, тем более что и они — не без слабостей.

• Схожие и разные. Большинство компаний соревнуется с конкурентами, в значительной степени напоминающими их самих. Так, Chevrolet конкуриру­ет с Ford, а не с Jaguar. В то же время компании не следует стремиться к уст­ранению ближайших конкурентов. Поглотив более слабого соперника, ком­пания освободит место на рынке для сильного.

• «Хорошие» и «плохие». В каждой отрасли существуют «хорошие» и «пло­хие» конкуренты, причем первых целесообразно поддерживать, вторых -атаковать. «Хорошие» конкуренты придерживаются правил, принятых в данной отрасли; они исходят из реалистических оценок отраслевого потен­циала роста; устанавливаемые ими цены отражают реальный уровень издер­жек; они являются сторонниками здоровой экономики, ограничиваются оп­ределенной частью или сегментом отрасли; их деятельность способствует внутриотраслевой дифференциации и общему снижению издержек; их уст­раивают уровень прибыли и рыночная доля. «Плохие» конкуренты стремят­ся не столько заработать, сколько «купить» свою рыночную долю; постоянно идут на риск; их действия приводят к избытку производственных мощно­стей, что нарушает равновесное состояние отрасли.

Разработка конкурентных стратегий

В зависимости от роли, которую фирма играет на целевом рынке, — лидера, пре­тендента на лидерство, последователя или обитателя ниши — фирма разрабаты­вает соответствующие конкурентные стратегии.

Стратегии лидеров рынка

Многие отрасли возглавляют признанные компании-лидеры, удерживающие са-ые большие доли рынка. Такие компании обычно подают пример конкурентам, изменяя ценовую политику, представляя новую продукцию, расширяя каналы рас­пределения и увеличивая интенсивность мероприятий по продвижению. Некото­рые из наиболее известных лидеров рынка — компании Microsoft (программное обеспечение), Procter & Gamble (потребительские товары в упаковке), Caterpillar (строительная техника), Coca-Cola (безалкогольные напитки), McDonald's (обще­ственное питание), Gillette (товары для бритья).

Впрочем, если доминирующая компания не обладает абсолютной монополи­ей, ей не позавидуешь. Лидеру приходится постоянно быть настороже, так как товары-новинки конкурентов могут лишить ее ведущих позиций (цифровые со­товые телефоны компаний Nokia и Ericsson быстро вытеснили аналоговые модели корпорации Motorola). Лидеру необходимо проявлять сдержанность в расходах, допуская вероятность наступления тяжелых времен, в то время как претендент на первенство свободно использует имеющиеся ресурсы. В то же время новый лидер нередко «почивает на лаврах», и его мгновенно обгоняют сильные последо­ватели. Нередко рядом с энергичными конкурентами доминирующая фирма вы­глядит старомодной и неуклюжей. Например, производитель джинсовой одежды Levi's уступила свои позиции более модным, стильным маркам вроде «Diesel».

Доминирующая позиция обязывает фирму вести активные действия сразу на трех фронтах. Во-первых, компании необходимо найти способы расширения общего спроса на выпускаемые отраслью товары. Во-вторых, ей надлежит защищать свой сегмент рынка при помощи хорошо спланированных оборонительных и наступатель­ных действий. В-третьих, лидер может попытаться расширить свою долю рынка даже при условии стабилизации его общего объема.

Расширение рынка. При расширении рынка в целом, как правило, выигрыва­ет доминирующая компания. Если американцы в стремлении запечатлеть каж­дый свой шаг приобретают больше фотоаппаратов и фотопленки, неизбежно воз­растают прибыли компании Kodak, доля которой на этом рынке составляет 80%. «Вожак» рынка обязан неустанно искать новых потребителей, новые способы потребления, стремиться к интенсивному использованию своих продуктов.

• Новые потребители. Каждая товарная категория имеет потенциал для при­влечения новых покупателей: людей, не осведомленных о продукте либо отказывающихся от него ввиду высокой цены или отсутствия у продукта требуемых характеристик. Чаще всего потенциальных потребителей мож­но найти среди тех, кто мог бы пользоваться товаром, но игнорирует его {стратегия проникновения на рынок), тех, кто никогда не обращался к про­дукту {стратегия создания нового сегмента рынка), и тех, кто находится за пределами досягаемости каналов распределения {стратегия географиче­ской экспансии).

• Новые способы применения продукта. Расширению рынков способствуют открытие и пропаганда новых способов использования продуктов. Напри­мер, средний американец три раза в неделю на завтрак ест кашу. Несомнен­но, производители каш выиграют, если им удастся внушить потребителям, что их продукт хорош не только по утрам, но и днем или вечером. Во многих случаях приоритет открытия новых способов использования продукта при­надлежит потребителям. В течение последних 125 лет объемы сбыта продук­ции компании Arm & Hammer — пищевой соды — неуклонно сокращались. Когда Arm & Hammer стало известно, что некоторые потребители использу­ют ее продукт в качестве поглотителя запахов для холодильника, маркетин­говый отдел инициировал широкую рекламную кампанию, которая привела к тому, что вскоре половина американских хозяек держала в холодильниках открытую пачку соды. А несколькими годами позже Arm & Hammer пропа­гандировала свой продукт как прекрасное средство для удаления жирных пятен, что также привело к резкому увеличению объемов продаж. • Увеличение интенсивности использования продукта. Третья стратегия расширения рынка заключается в попытке убедить потребителей увели­чить интенсивность использования товаров компании. Пример творче­ского подхода к стимулированию интенсивного использования продукта продемонстрировала французская компания Michelin Tire, которая поста­вила себе цель заставить автомобилистов совершать дальние поездки, что должно было привести к необходимости частой замены автопокрышек. Компания сделала нетривиальный ход — она приняла участие в составле­нии классификации французских ресторанов, в ходе которой выяснилось, что лучшие национальные кулинарные силы сосредоточены на юге стра­ны. В результате «бедные» парижские гурманы были вынуждены часами крутить баранку в направлении Прованса или Ривьеры, сверяя путь по выпущенному Michelin путеводителю.

Защита доли рынка. Усилия, предпринимаемые лидирующей компанией для увеличения размеров рынка в целом, сопровождаются мероприятиями по защите принадлежащей ей доли от атак конкурентов. В данном случае компания-лидер напоминает слона, которого атакует пчелиный рой. Корпорация Coca-Cola долж­на постоянно контролировать действия Pepsi-Cola; Gillette — отбивать атаки Bic; Hertz — следить за Avis; McDonald's — наблюдать за акциями Burger King; General Motors — постоянно оглядываться на Ford; Kodak — отслеживать технические но­винки Fuji.

Что может предпринять лидер рынка для защиты «своей территории»? Наи­более эффективная стратегия — постоянные нововведения: лидера не удовлетво­ряет сложившийся порядок вещей, и он возглавляет поступательное движение отрасли, разрабатывая новые продукты и услуги, создавая новые маркетинговые каналы, повышая эффективность производства и сокращая издержки. В данном случае действует принцип «лучшая защита — это нападение».

Даже в тех случаях, когда лидер рынка не считает наступление на конкурентов целесообразным, ни на минуту нельзя забывать о безопасности своих «флангов». Необходимо постоянно работать над снижением издержек, ибо цена на товар дол­жна соответствовать оценке марки потребителями.

Очевидно, что лидер рынка должен тщательно продумать систему обороны в ключевых сегментах рынка и выбрать участки, которыми он готов пожертвовать.

Цель его оборонительной стратегии — уменьшение вероятности нападения на са­мых уязвимых направлениях и снижение интенсивности возможного наступле­ния. В настоящее время принято считать, что доминирующая компания имеет возможность использовать шесть описанных ниже оборонительных стратегий (рис. 8.5).

1. Позиционная оборона. Основной принцип любой обороны — построение неприступных фортификационных сооружений на границах своей терри­тории. Так, компания Heinz позволила своему конкуренту Hunt's провести массированную атаку на рынке кетчупа. Но атака не удалась, поскольку атакующий не смог предложить товары столь же высокого качества. A Heinz в очередной раз продемонстрировала превосходство своей торговой марки.