Гигроскопические вещества 17 страница

Искусство маркетинга: маркетинг в разных культурах

В условиях сегодняшнего глобального рынка специалисты по маркетингу дол­жны учитывать не только языковые различия, но и разные обычаи, верования, предпочтения и ценности, наличие которых предполагается, по крайней мере, до тех пор, пока не подтвердится схожесть между культурами в тех или иных аспектах. Ведь многие культуры ставят добрые взаимоотношения между продав­цом и покупателем выше, чем цену или иные аспекты самого товарного предло­жения. Не менее важно, чтобы специалисты по маркетингу знали (и могли при­менить на практике) формы приветствия и уважительного обращения, принятые в других культурах, а также избегали оценочных суждений, основанных на куль­турных различиях.

Кроме того, специалисты по маркетингу должны понять, как деловые люди в других культурах предпочитают общаться (по телефону или электронной по­чте?), как они воспринимают время (насколько приблизительно их расписание?), как принимают решения (считают ли консенсус обязательным условием?); знать о других отличиях, способных повлиять на работу закупочного центра. Наконец, специалисты по маркетингу должны проявлять гибкость — готовность и способ­ность адаптировать свое поведение и отношение, чтобы не идти наперекор обы­чаям и традициям данной культуры.

Проиллюстрируем все вышесказанное на примере фирмы Intercomp — изра­ильского производителя программного обеспечения, филиал которого находит­ся в Мичигане. Специалисты по маркетингу из Intercomp постоянно контактиру­ют с бизнесменами из других государств: иногда в одном проекте заняты люди из нескольких стран. Не так давно двое менеджеров по маркетингу побывали в Мюнхене, где вели переговоры о покупке программ Intercomp немецкой компа­нией, работающей на рынке высоких технологий. В течение трехчасового ланча четверо менеджеров (подвое с обеих сторон) обсуждали вовсе не бизнес, а свои любимые блюда и маршруты путешествий. «Тот ланч послужил на пользу нашему партнерству», — вспоминает директор по маркетингу из Intercomp, который уве­рен, что производителю софта не наладить продаж, не уделив времени налажи­ванию взаимоотношений.

Процесс закупки/приобретения

Производственные закупки включают 8 этапов процесса отраслевых (деловых покупок, которые называют фазами покупки (табл. 7.2).⁹ Сама модель получил; название сетки процесса покупки. В ситуациях повторных покупок эти фазы мо гут присутствовать в усеченном виде или вовсе отсутствовать.

Стадия 1. Осознание проблемы

Процесс покупки начинается тогда, когда один из сотрудников компании осозна ет производственную проблему или потребность, которая может быть удовлетво рена только посредством приобретения некоего товара или услуги. Идентифика

Глава 7. Деловой рынок и поведение бизнес-покупателей

Источник: Patrick J. Robinson, Charles W. Paris, Yoram Wind, Industrial Buying and Creative Marketing, Boston: Allyn & Bacon, 1967, p. 14.

ция проблемы может быть результатом внешних или внутренних побудительных факторов. Внутренние факторы имеют место, когда компания решает начать раз­работку нового вида продукции; когда требуется ремонт или замена вышедшего из строя оборудования; когда менеджер по закупкам видит возможность закупки товара более высокого качества или по более низким ценам. Внешние побуди­тельные мотивы покупателя возникают при посещении выставок, когда он знако­мится с новыми рекламными объявлениями, разговаривает с торговым предста­вителем, предлагающим товары более высокого качества или более низкие цены на продукцию. Подтолкнуть покупателя к осознанию проблемы могут материа­лы, полученные по почте, телемаркетинг, эффективные интернет-коммуникации и звонки с деловыми предложениями.

Стадия 2. Обобщенное описание потребности

Осознав проблему, покупатель переходит к определению общих характеристик и объема требуемой продукции. При покупке стандартных товаров проблем, как правило, не возникает. Но в тех случаях, когда предстоят закупки технически сложной продукции, для определения ее необходимых характеристик (показате­лей надежности, прочности, цены и др.) покупатель должен привлечь инженеров, непосредственных пользователей и т. д. На этой фазе процесса поставщик про­дукции может помочь покупателю, подробно проинформировав последнего о том, как именно предлагаемые товары способны удовлетворить потребности потенци­ального заказчика.

Стадия 3. Определение характеристик продукта

После того как установлены общие потребности компании-покупателя, опреде­ляются отвечающие им характеристики товаров. Очень часто для этой цели ком­

пания-покупатель формирует инженерную группу по проведению анали: стоимости продукта (функционально-стоимостного анализа). Цель анализа сто имости продукта состоит в определении возможных путей снижения издержек его производства. Все компоненты и детали продукта тщательно исследуются, определяются необходимые изменения в его конструкции и используемых стан­дартах или методы сокращения производственных затрат.

Группа начинает исследование с анализа дорогостоящих компонентов пред­лагаемых продуктов, так как чаще всего на 20% комплектующих, из которых со­стоит товар, приходится 80% всех затрат на его изготовление. Выявляются дета­ли, срок годности которых превышает сроки «жизни» самого товара, а затем определяются его оптимальные характеристики. Четкое описание характеристи продукта поможет специалистам по закупкам отказаться от дорогих или не отве чающих принятым стандартам компонентов. Сотрудничая с заказчиком на самы. ранних стадиях определения характеристик товара, поставщик увеличивает сво: шансы на заключение нового контракта, когда компания-покупатель перейдет к этапу выбора поставщика.

Стадия 4. Поиск поставщика

Идентификация желаемых характеристик продукта позволяет компании-поку пателю приступить к поиску наиболее подходящих поставщиков. Ее сотрудник: могут обратиться к справочникам торговых фирм, использовать электронны! базы данных, запросить по телефону рекомендации других компаний, просмот реть рекламные объявления, посетить торговые выставки. Сегодня компании ве­дут поиск и в Интернете, «уравнивающем» шансы всех поставщиков (и мелкие, крупные производители предлагают определенные преимущества, и внесены он; в одни и те же каталоги). Можно воспользоваться так называемыми «подборка ми» — страницами www, содержащими перечень ссылок. Вертикальные подбор ки предлагают информацию, сгруппированную по отраслям (о производстве по лимеров, металлургической, химической или целлюлозной промышленности) а функциональные «подборки» — информацию об определенных функциях (ло­гистике, покупке рекламных средств или создании рекламы). Компании также управляют электронными поставками посредством прямых экстранетов, связы вающих их с крупными поставщиками и закупочными альянсами.

Если компания-поставщик стремится попасть в поле зрения потенциальны: покупателей, она должна помещать информацию о своих товарах и услугах в со­ответствующих каталогах Интернета, разработать мощную программу коммуни­каций с заказчиками, заботиться о хорошей репутации. Поставщики, произвол ственные мощности которых не соответствуют требованиям покупателя или имеющие негативный деловой имидж, будут отсеяны. Если же поставщик устра ивает компанию-покупателя, руководство последней может принять решение о командировке на предприятие производителя своих представителей для провер­ки технологии производственного процесса и ознакомления с персоналом. Пост оценки всех кандидатур производителей компания-покупатель составляет узки: список квалифицированных поставщиков.

Стадия 5. Запрос предложений

На этом этапе покупатель запрашивает предложения производителей. Если пред­стоит дорогая и сложная покупка, компании понадобятся детальные предложения в письменной форме от каждого квалифицированного поставщика. После анализа всех предложений покупатель вычеркнет из своего списка некоторые кандидатуры и предложит оставшимся провести официальные презентации продукции.

Таким образом, производители товаров производственного назначения должны уметь оформлять и устно представлять свои предложения. Предложение в письмен­ном виде — не просто технический, но и маркетинговый документ. Устная презента­ция должна вызывать у потенциальных покупателей чувство доверия к товару, подчеркивать тот факт, что производственные возможности поставщика выгодно отличают его от конкурентов.

На данном этапе основная задача поставщика — стать «квалифицирован­ным» или, в некоторых случаях, «сертифицированным» производителем, что дает ему право выдвигать свои предложения. Например, компания Xerox от­бирает только тех поставщиков, продукция которых отвечает стандартам ка­чества ISO 9000. Кроме того, поставщик должен пройти международную сер­тификацию Xerox, так называемую Xerox Multinational Supplier Quality Survey, принять принципы непрерывного совершенствования производства, пройти дополнительный тренинг по обеспечению качества и аттестации продукции на основе критериев Национальной премии за качество США. Неудивительно, что право на получение сертификата официального поставщика Xerox полу­чили всего 176 фирм в мире.¹⁰

Стадия 6. Выбор поставщика

Прежде чем выбрать поставщика, закупочный центр компании-покупателя опре­деляет его желаемые характеристики и степень их относительной важности. За­тем проводится оценка каждого кандидата и выбирается наиболее привлекатель­ный из них.

Перед окончательным выбором закупочный центр может провести перегово­ры с кандидатами для заключительного согласования цен и условий поставок. Несмотря на тенденцию развития стратегических партнерств и командной рабо­ты, сотрудники компаний-покупателей значительную часть времени уделяют об­суждению цен, которые во многих случаях остаются ключевым критерием выбо­ра поставщиков. Продавец может ответить на предложение о снижении цен на продукцию несколькими способами. Например, продемонстрировать, что «за­траты в расчете на срок службы» его продукции ниже, чем эксплуатационные рас­ходы в случае приобретения товаров конкурентов. Быть может, следует обратить внимание покупателя на качество услуг и сопутствующего сервиса.

Например, в компании Hewlett-Packard разработана программа «Доверенный консультант», в рамках которой ее специалисты предлагают конкретные реше­ния возникающих у клиентов нестандартных проблем. Сотрудники HP обнару­жили, что некоторые ее покупатели нуждаются в надежном партнерстве, в то вре­мя как другие — просто в высококачественной технике. Руководство компани считает, что с момента реализации программы объем продаж дорогостоящей км пьютерной техники вырос на 60%.

В функции закупочного центра входит и рассмотрение вопроса об оптимальном количестве поставщиков. Когда-то для обеспечения необходимых поставок и по лучения выгодных цен многие компании предпочитали взаимодействие с большим числом поставщиков. Оставшиеся «не у дел» производители пытались «втиснуть ся» в круг избранных, предлагая очень низкие цены.

Сегодня начинает набирать силу тенденция радикального сокращения числа поставщиков (до одного). Издатели ежедневных газет «KnoxviUe News-Sentinel» и «New York Daily News» пользуются услугами единственного поставщика бумаги Имея один источник снабжения, гораздо легче контролировать как запасы бумаги так и действия ее производителя, что позволяет добиться повышения качества гро-дукции и упрощает работу типографии (отсутствие необходимости переналадки оборудования под определенный тип бумаги).¹'

Стадия 7. Спецификация обычного заказа

После окончательного отбора поставщиков компания-покупатель приступает к оформлению заказа на поставку, в котором указываются технические характера стики продукции, ее количество, время поставки, условия возврата, гарантии и т.д В отношении товаров, необходимых для технического обслуживания, ремонта и эксплуатации оборудования, покупатели постепенно отходят от практики перио­дических заказов в пользу заключения комплексных (общих) контрактов. Общий контракт подразумевает долгосрочное сотрудничество сторон. В соответствии с его условиями компания-производитель обязуется осуществлять повторные по­ставки покупателю по мере необходимости в течение всего оговоренного в догово­ре срока. Поскольку запасы продукции хранятся на складах поставщика, а не пощ--пателя, такая практика получила название «плана поставок без складирования». При возникновении необходимости в новой партии товара покупатель ставит в из­вестность производителя, который исполняет свои обязательства.

Практика заключения общих контрактов ведет к концентрации закупок и одного источника и к росту их объемов. Связи между покупателем и поставщи­ком укрепляются, что подрывает позиции конкурентов последнего. Сотрудни­чество длится до тех пор, пока компания-покупатель удовлетворена ценами, ка­чеством продукции и сервисом.

Стадия 8. Оценка результатов

На заключительной стадии закупочного процесса компания-покупатель оцени­вает работу поставщика. Существует три самых распространенных метода оцен­ки результатов сотрудничества сторон. Компания-покупатель может обратиться к конечным пользователям выпускаемых ею товаров с просьбой высказать мне­ние о качестве материалов и комплектующих продукта. Метод взвешенных оье-нок позволяет оценить качество работы поставщика по нескольким критериям. Еще один метод — расчет общей суммы потерь, связанных с неудовлетворитель­ой работой поставщика. Полученные результаты определяют решение о продол-ении сотрудничества, внесении корректив в контракт или отказе от поставок, оставщик должен постоянно отслеживать оценки своей деятельности покупа-елями и конечными пользователями.

Выводы

Организационные закупки — это процесс принятия решений, посредством кото­рого организация определяет необходимость приобретения товаров и услуг и вы­являет, оценивает и отбирает поставщиков и конкретные марки товаров. Бизнес-рынок состоит из компаний, приобретающих товары и услуги, используемые в производстве других продуктов и услуг, которые потом продаются, сдаются в аренду и поставляются организациям-покупателям.

В сравнении с потребительским деловой рынок отличается меньшим числом покупателей и большими объемами закупок, тесными взаимоотношениями поку­патель-поставщик, а также географической концентрацией потребителей. Спрос на продукцию производственного назначения зависит от спроса на потребитель­ские товары и флуктуации делового цикла. Общий спрос на товары и услуги для бизнеса характеризуется низкой эластичностью. Продавцы таких товаров и услуг должны учитывать важную роль профессиональных агентов по закупкам и со­трудников компаний-покупателей, оказывающих влияние на конечные решения о приобретении товаров и услуг, взаимных продажах и лизинге.

Выделяют три типа закупочных ситуаций — повторные закупки без измене­ний, повторные закупки с изменениями и закупки для решения новых задач. Практика системных закупок предполагает, что покупатель решает все свои про­блемы, обращаясь к услугам единственного поставщика.

Закупочный центр компании образует группа сотрудников, наделенных пол­номочиями по принятию решения о закупках. В нее входят инициаторы покупки, пользователи, лица, влияющие на решение, лица, принимающие и одобряющие решение, покупатели и «вратари».

Чтобы уметь представить товар любому члену закупочного центра, продавец должен знать, что на решение о покупках оказывают влияние факторы внешней среды, особенности организации, межличностные отношения и индивидуаль­ные характеристики. Процесс закупок включает 8 этапов, или фаз, покупки: (1) осознание проблемы, (2) обобщенное описание потребностей, (3) определение характеристик товара, (4) поиск поставщиков, (5) запрос предложений, (6) выбор поставщика, (7) составление заказа, (8) оценка работы поставщика. Поскольку по­купатели предъявляют все более высокие требования к качеству продукции и орга­низации поставок, дальновидные компании-производители постоянно совершен­ствуют свои маркетинговые стратегии.

Примечания

1. Frederic Е, Webster Jr. and Yoram Wind, Organizational Buying Behavior, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1972, p. 2.

2. Patrick J. Robinson, Charles W. Faris, Yoram Wind, Industrial Buying and Creative Marketing, Boston: Allyn & Bacon, 1967.

3. Webster and Wind, Organizational Buying Behavior, p. 6.

4. Там же, pp. 78-80.

5. См. «Т Think You Have a Great Product, but It's Not My Decision,'» American Salesman

April 1994, pp. 11-13.

6. Tim Minahan, «OEM Buying Survey — Part 2: Buyers Get New Roles but Keep Old Tasks»

Purchasing, July 16,1998, pp. 208-209.

7. Shawn Tully, «Purchasing's New Muscle», Fortune, February 20, 1995; Mark Fitzgerald, «Decentralizing Control of Purchasing», Editor and Publisher, June 18, 1994, pp. 8,10.

8. Lance Dixon, «JLG Industries Offers JIT II Advice», Purchasing, January 15, 1998, p. 39,

9. Robinson, Faris and Wind, Industrial Buying and Creative Marketing.

10.CM. «Xerox Multinational Supplier Quality Survey», Purchasing, January 12,1995, p. 112.

11.Donna Del Mora, «Single-Source Newsprint Supply», Editor & Publisher, October 25,

1997, pp. 42-45.

Глава 8

Проблемы конкуренции

В этой главе мы рассмотрим следующие вопросы.

• Как определить основных конкурентов и их стратегии, цели, сильные и сла­бые стороны, модели ответных действий?

• Как создается система наблюдения за конкурентами?

• Выбор позиции: лидеры, претенденты на лидерство, последователи и оби­татели рыночных ниш.

• Достижение равновесия в ориентации на потребителя и на конкурентов.

Маркетинг менеджмент в Procter & Gamble

Компания Procter & Gamble (P&G) — один из самых искусных в мире продавцов яотребнтельских продуктов в упаковках. Ее марки лидируют в 19 из 39 товарных категорий, представленных компанией; ее доля рынка в среднем составляет око­ло 25%. P&G добилась успеха, нацеливаясь на захват сразу всего рынка и энер­гично защищаясь от конкурентов. Компания не устает изучать своих клиентов и конкурентов. Она активно внедряет новаторские разработки, ежегодно выделяя на исследования $1,2 млрд (3,4% от суммы товарооборота). Руководство компа­нии избрало долгосрочный подход выгодного использования возможностей, ре­шив не жалеть времени и денег на программы эффективного охвата целевых рын­ков. Не менее важно, что P&G постоянно улучшает качество продуктов и периодически «аттестует» свои основные марки (такие, как «Tide»), стремясь найти новые пути увеличения их доли рынка и прибыльности.

Защищая собственную долю рынка, P&G, как известно, не скупится на то, что­бы препятствовать продвижению новых марок конкурентов и укреплению их по­зиций. Обладая мощным рекламным бюджетом, одним из самых больших в от­расли, она разработала онлайновые программы для продвижения своих новинок и поддержки традиционных марок. Одна из программ предполагает создание все­американской сети юных потребителей продукции компании, которые будут ре­гулярно получать информацию о новых продуктах; другая — использование элек­тронной почтовой рассылки для информационной рекламы и продажи пяти марок выпускаемых P&G чистящих средств. Через своих торговых представите­лей компания поддерживает тесные связи с сетью универмагов Wal-Mart и други­ми посредниками. Все это вносит свою лепту в завоевание лидерства на рынке.

Настоящая глава посвящена проблемам конкуренции и выбора компанией той или иной позиции относительно ее соперников. Учитывая динамику глобального рынка, одного понимания целевого рынка компаниям явно недостаточно. Компа­нии должны осуществлять постоянный мониторинг планов и действий всех по­тенциальных конкурентов.

Конкурентные рынки и конкуренты

Конкуренция — норма рынка, и с каждым годом она становится все интенсивнее Многие американские, европейские и японские компании организуют свое произ водство в странах, обладающих недорогими ресурсами, рассчитывая на экспорт относительно дешевой продукции. Кроме того, Интернет облегчает выход на рынок конкурентов нового типа, способствуя значительному повышению интенсивносп соперничества на многих рынках в самых разных отраслях.

Конкуренция и привлекательность рынка

5. Угроза роста рыночной власти поставщиков. Если поставщики некой комп нии-продавца имеют возможность повышать цены или сокращать объем поставок, то рыночный сегмент, на котором она оперирует, оценивается гс неперспективный. Власть поставщиков возрастает: с ростом уровня их ко центрации или организованности; уменьшением количества товаров-субст тутов; когда покупатель не имеет возможности отказаться от поставляемо продукта; когда издержки переключения на других производителей велик и когда существует возможность интеграции поставщиков «вниз по течению» Наилучшие способы защиты — построение взаимовыгодных отношени с поставщиками или использование параллельных источников снабжения.

Определение конкурентов

Казалось бы, нет ничего проще, чем определить конкурентов компании. Очевидно что основным соперником компании Coca-Cola является Pepsi-Cola, а главный со перник компании Sony — Matsushita. Однако круг реальных и потенциальных кон­курентов гораздо шире. Главная опасность подстерегает, скорее, со стороны фирм только начинающих конкурентную борьбу или предлагающих новые технологии.

Так, многие не сумели вовремя оценить возможности Интернета. Всего несколь­ко лет тому назад крупные книготорговые компании Barnes & Noble и Borden со ревновались друг с другом в том, кто больше откроет супермаркетов. И вот, пока гиганты искали новые методы привлечения покупателей, Джеффри Безо (Jeffie Bezos) успел создать «онлайновую» империю Amazon.com. Его виртуальный мага­зин предложил потребителям практически неограниченный выбор книг. Barns С Noble и Borders бросились вдогонку, спешно приступив к созданию своих собствен­ных электронных (е-) магазинов, а между тем Amazon.com ежегодно продает кн на$3 млрд.¹

Подобная «конкурентная близорукость» или концентрация внимания на те­кущих, а не на возможных конкурентах, привела к исчезновению с «лица рынка» многих предприятий. Например, компания, осуществлявшая продажи Британ­ской энциклопедии («возраст» издания — более 230 лет), разом лишилась всех своих торговых агентов, поскольку в Интернете появился сайт электронной эн­циклопедии «Microsoft Encarta», месячная оплата пользования которым состав­ляла всего $5. Та же энциклопедия на компакт-диске стоит порядка $50. Есте­ственно, что такое торговое предложение показалось покупателям куда более привлекательным, нежели приобретение тридцати двух томов «Британики», ко­торые обошлись бы им в $1250. В свое время издатели Британской энциклопедии имели возможность вступить в партнерские отношения с компанией Microsoft, однако они отказались от такого сотрудничества. Теперь же им пришлось уво­лить всех своих торговых агентов, разносивших энциклопедию по домам, сделать бесплатным доступ к энциклопедии в Сети и искать способы заработка с помо­щью размещения рекламы на своем сайте.²

Глобальная сеть Интернет изменяет само понятие бизнеса (прежде всего биз­неса небольших компаний). Интернет позволяет обеспечить непосредственный контакт покупателей и продавцов и соответственно делает ненужной работу коммивояжеров, страховых брокеров, агентов по продаже автомобилей и недви­жимости, фондовых брокеров, рекрутинговых фирм. Для обозначения феномена устранения посредничества «изобрели» даже специальное, довольно неуклюжее слово disintermediation (беспосредничество). В то же время данная ситуация от­крывает массу возможностей для изобретения и развития новых форм прямых контактов с покупателями. Интернет породил новое поколение конкурентов тра­диционного среднего бизнеса, однако он же открывает новые возможности для всех и всяческих компаний в любых отраслях, позволяя им быть для потребите­лей проводниками в бесконечном Сетевом лабиринте.

Концепция отраслевой конкуренции

Отрасль (промышленности или сферы услуг) — совокупность компаний, предла­гающих рынку определенный продукт или группу взаимозаменяемых товаров. Отрасли классифицируются по количеству поставщиков, степени дифференци­рования товара, высоте барьеров на пути вступления на рынок и выхода с него, препятствиям мобильности, структуре издержек, степени вертикальной интегра­ции и уровню глобализации.

Количество продавцов и степень дифференциации. Отправная точка описа­ния отрасли — определение количества продавцов и характеристики товара (од­нородность или высокая степень дифференциации). Известны четыре типа от­раслевой структуры.

• Чистая монополия. Ситуация, когда на национальном или региональном рынке определенный продукт (услугу) производит единственная компания (местный поставщик электрической энергии или природного газа). Монопо­лист имеет возможность устанавливать высокие цены, не нуждается в рекла­ме и предлагает потребителям минимальный уровень обслуживания. Если на рынке имеются частичные субституты или существует угроза появления конкурентов, для сохранения доли рынка монополист может позаботиться о дополнительных услугах или модернизации технологии. Интересам обще­ства отвечает скорее регулируемая монополия, так как в этом случае цены на продукцию снижаются, а уровень обслуживания повышается.

• Олигополия. Рыночная ситуация, характеризующаяся господством в отрас­ли нескольких, как правило, крупных, компаний. Производимая продукция может быть как высокодифференцированной, так и стандартной. Чистая олигополия — несколько компаний, производящих, по сути, одинаковые по качеству товары (нефть, сталь). В данной отрасли повышение цен на про­дукцию компании затруднительно. При совпадении показателей единствен­ным способом завоевания конкурентного преимущества является снижение издержек производства. Дифференцированная олигополия — несколько крупных компаний, производящих чем-либо (качеством, характеристика­ми, дизайном, уровнем услуг) различающиеся товары (автомобили, фото­аппараты). Каждый конкурент стремится опередить соперников по одному из важнейших атрибутов товара, привлечь покупателей, отдающих ему при­оритет, и получить соответствующую надбавку к цене.