Маркетинг менеджмент в eBay 6 страница

• Процесс понимания, «считывания» рынка. Включает все действия, связан­ные со сбором информации о рынке, распространением этой информации внутри фирмы, ее анализом и выработкой соответствующих шагов.

• Процесс реализации нового продукта. Включает все виды деятельности, на­правленные на исследования, конструирование и начало выпуска товаров высокого качества в кратчайшие сроки и в пределах установленного бюд­жета.

• Процесс привлечения и удержания потребителей. Эффективное привлече­ние клиентов, развитие и сохранение отношений с покупателями.

• Процесс управления взаимодействием с клиентом. Все виды деятельности, направленные на более полное понимание каждого клиента, налажива­ние взаимодействия с ним и разработку индивидуальных товарных пред­ложений.

• Процесс управления заказами. Все виды деятельности, связанные с получе­нием и утверждением заказов, своевременной отгрузкой товара, контролем осуществления платежей.

Сильными могут считаться только те компании, которые уделяют особое внимание управлению стержневыми процессами бизнеса. Например, одна из силь­ных сторон компании Wal-Mart — сверхэффективность в продвижении продукции от поставщиков в магазины, обусловленная ее конкурентным преимуществом в уп­равлении материальными запасами.

Система создания и передачи ценности

Для достижения успеха компании необходимо искать и находить возможности создания конкурентных преимуществ и за пределами сферы непосредственной деятельности, изучать цепочки создания ценности поставщиков, дистрибьюторов и потребителей. В условиях жесткой конкуренции многие компании-производи­тели, работающие на постоянной основе с определенными поставщиками и дист­рибьюторами, формируют системы создания и передачи ценности потребителям. Например, компания Bailey Controls (штат Огайо), производитель систем управ­ления для крупных предприятий, включила двух поставщиков в свою систему управления материально-производственными запасами так, как если бы они были ее подразделениями. Поставщики компании получили возможность мони­торинга уровня ее запасов, а также составления более точных прогнозов относи­тельно необходимых ей в течение ближайших шести месяцев материалов. При такой системе товар производится в полном соответствии с рыночным спросом, а не для того, чтобы освободить складские площади для новых партий исходного сырья.

Привлечение и удержание потребителей

Кроме улучшения отношений с партнерами по цепочке поставок многие компа­нии ориентированы на укрепление связей со своими потребителями и упрочение их лояльности. Не так давно большинство производителей рассматривали поку­пателей как некую данность. Но современный покупатель хорошо осведомлен о ценах, более требователен, не прощает оплошностей, а конкуренты наперебой предлагают ему аналогичные или превосходящие по качеству товары. Поэтому главная задача сегодня заключается не в том, чтобы насытить потребительский спрос — это легко сделают многие из ваших конкурентов, — а в том, чтобы приоб­рести постоянных клиентов. Так, по крайней мере, считает Джеффри Гитомер.⁶

Привлечение потребителей

Компании, которые стремятся к увеличению объемов продаж и доходов, уделя­ют много времени и ресурсов поиску и привлечению новых потребителей, что предполагает определение потенциальных целевых групп, их классификацию и привлечение внимания возможных покупателей. Компания разрабатывает рек­ламные сообщения и распространяет их среди потенциальных клиентов. Сле­дующая задача — отбор потенциальных покупателей, которые действительно могут стать выгодными для компании клиентами, ранжирование и превраще­ние их в реальных потребителей. А затем необходимо как можно дольше под­держивать с ними взаимовыгодные отношения.

Цена разрыва отношений с потребителем

Множество компаний терпит убытки от преждевременного разрыва отношений с потребителями (приобретение новых покупателей сопровождается уходом прежних клиентов). Менеджмент компании должен обратить пристальное вни­мание на показатель уровня «отступничества» (отношение покупателей, разры­вающих отношения с поставщиком, к общему их числу). Так, например, амери­канские компании мобильной связи ежегодно теряют до 25% клиентов, что влечет убытки в размере от $2 млрд до $4 млрд.

Что можно предпринять для снижения уровня «отступничества» потребите­лей? Во-первых, компании следует определить и измерить коэффициент удержа­ния потребителей. Для периодического печатного издания показателем удержания читателей может быть стабильный тираж, увеличение числа подписчиков. Для кол­леджа — доля студентов, переходящих с первого курса на второй, или соотношение поступивших абитуриентов и выпускников. Во-вторых, необходимо установить причины, по которым компания теряет потребителей, выявить недочеты и устра­нить их, улучшив управление. Проведенное Forum Corporation исследование при­чин «отступничества» потребителей 14 крупных компаний (случаи, когда потери были вызваны изменением сферы деятельности или приостановлением бизнеса, не учитывались) показало: 15% покупателей нашли более качественные товары дру­гих поставщиков, 15% переключились на более дешевые продукты; и целых 70% клиентов были недовольны низким уровнем обслуживания или ослаблением вни­мания со стороны производителя. Следовательно, чтобы предотвратить уход кли­ентов, фирмы не должны допускать плохого обслуживания, низкого качества про­дукта и завышения цен.

В-третьих, необходимо оценить влияние преждевременного ухода потреби­телей на прибыль компании. Если мы имеем дело с отдельно взятым покупате­лем, упущенная прибыль равна стоимости жизненного цикла потребителя — те­кущей прибыли, которую компания могла бы получить, если бы клиент не отказался от ее услуг. Предположим, что из-за низкого уровня сервиса компания ежегодно теряет 5% из 64 тыс. клиентов (3200 потребителей). Если каждый такой разрыв отношений в среднем влечет за собой убытки в $40 тыс., всего компания теряет $128 млн (3200 х $40 000). Следовательно, если маржа прибыли составля­ет 10%, убытки компании достигают $12,8 млн.

В-четвертых, компании необходимо подсчитать, во что ей обойдется предотв­ращение «отступничества» клиентов. Обычно такого рода расходы существенно меньше упущенной прибыли. Наконец, необходимо постоянно отслеживать из­менение оценок потребителями качества товаров и услуг компании. Так, в компа­нии Deer & Company (тракторы «John Deere») есть специальные сотрудники, ин­тервьюирующие бывших и настоящих клиентов на предмет их отношения к компании и ее продукции. Такая внимательность приносит свои плоды — клиен­ты Deere демонстрируют исключительную лояльность своему поставщику. В от­дельных товарных категориях уровень удержания клиентов этой компании равен почти 98%.

Необходимость удержания потребителей

К сожалению, большинство теоретиков и практиков маркетинга делают акцент на привлечении новых потребителей, традиционно уделяя основное внимание не формированию устойчивых отношений с потребителями, а технологии продаж (проблемы предпродажной подготовки и собственно процесса продаж). Однако ключом к сохранению потребителей является удовлетворение их потребностей.

Действительно, удовлетворенный покупатель надолго сохраняет лояльность оп­ределенной торговой марке, приобретает не только уже существующие товары, но и новую продукцию, хорошо отзывается как о компании, так и о выпускаемых ею това­рах; не обращает внимание на конкурентов и их рекламу, менее чувствителен к уров­ню цены на товар; предлагает новые идеи относительно товара или услуг; трансакци-онные издержки, связанные с обслуживанием лояльного покупателя, значительно ниже аналогичных расходов для новых потребителей, так как для первых сделки но­сят рутинный характер. Таким образом, компания должна регулярно анализировать показатели степени удовлетворенности потребителей.

Некоторые маркетологи считают, что поставщик получает всю необходимую ему информацию о степени удовлетворенности потребителей из статистических данных о жалобах. Но, между прочим, 96% неудовлетворенных потребителей не жалуются, они «голосуют кошельками» и просто перестают покупать продукцию компании, не оправдавшей их ожидания. В то же время производитель должен максимально облегчить процедуру подачи жалоб (распространять специальные бланки для высказывания предложений или организовать «горячие телефонные линии»). Компания ЗМ, например, утверждает, что большая часть идей об усо­вершенствовании товаров исходит от ее постоянных клиентов.

Но просто прислушиваться к претензиям потребителей недостаточно. Менедж­мент компании должен конструктивно подходить к ним. По данным К. Элбрехта и Р. Цемке, «установлено, что от 54% до 70% обратившихся в компанию клиентов в случае адекватной реакции на их жалобы сохраняют отношения с поставщиком. Этот показатель увеличивается до 95%, если клиент уверен в том, что его претен­зии будут удовлетворены максимально быстро. Покупатели, жалобы которых были мгновенно удовлетворены, расскажут об этом (в среднем) пяти знакомым».

Сегодня менеджмент многих компаний заявляет о важности удовлетворения и сохранения потребителей. Помните, что издержки по привлечению нового по­купателя в пять раз превышают затраты, сопряженные с сохранением отношений с уже имеющимся клиентом. В среднем компании ежегодно теряют около 10% своих клиентов. Сокращение на 5% коэффициента ухода потребителей увеличи­вает прибыль компании на 25-85%. Очевидно, что со временем уровень доходов покупателей возрастает, что положительно отражается на прибыли компании (естественно, в том случае, если ей удается удержать клиентов).

Существует два способа удержания потребителей. Первый — создание условий, препятствующих обращению к другим поставщикам. Потребитель семь раз «отме­рит», прежде чем «обрезать» все прежние связи, если это связано с вложением зна­чительных средств, затратами на поиск новых поставщиков, потерей скидок для постоянных заказчиков и т. д. Второй — полное удовлетворение потребителя, ко­торый вряд ли польстится на предлагаемые конкурентами низкие цены или другие стимулы. Формирование и поддержание устойчивых доверительных отношений с потребителем — предмет маркетинга отношений, который включает все предпри­нимаемые компаниями для лучшего понимания потребностей и обслуживания ин­дивидуальных покупателей шаги.

Маркетинг отношений. Ключ к пониманию

Цель маркетинга взаимодействия с клиентом (маркетинга отношений) заключа­ется в создании большого клиентского капитала. Клиентский капитал — это сум­ма (за вычетом всех издержек) пожизненной ценности всех клиентов фирмы. Исследователи выделяют три движущие силы клиентского капитала: капитал ценности товара, капитал торговой марки (марочный) и капитал партнерский. Такая триада объединяет управление ценностью, управление маркой и управле­ние партнерскими отношениями (взаимодействием с клиентом) в общую ориен­тацию компании на клиента.

• Капитал ценности товара — это данная клиентом объективная оценка полезности товарного предложения, основанная на восприятии его выгод по отношению к его стоимости для клиента. Субдвигателями ценностно­го капитала являются качество, цена и удобство пользования продуктом. Капитал ценности вносит огромный вклад в клиентский капитал в тех случаях, когда продукты дифференцированы, отличаются сложностью и требуют оценки.

• Марочный капитал — это данная клиентом субъективная и не поддающая­ся объяснению оценка торговой марки, не зависящая от ее объективно вос­принимаемой ценности. Субдвигателями капитала марки являются осве­домленность потребителей о марке, их отношение к марке и восприятие потребителями нравственной позиции марки. Марочный капитал — наи­более весомая из всех движущих сил клиентского капитала, когда продук­ты дифференцированы в незначительной степени и оказывают существен­ное эмоциональное влияние на покупателя.

• Капитал партнерских отношений тесно связан со склонностью клиентов «прикипать» к торговой марке и не зависит от субъективных и объектив­ных оценок ее качеств. Субдвигателями капитала партнерства выступают

программы укрепления лояльности, специальные программы приоритет­ного обслуживания, программы создания клиентских сообществ, просве­тительские программы для потребителей. Капитал партнерства приобрета­ет особую важность, когда на первый план выходит персональное взаимодействие с клиентом и когда клиенты склонны продолжать отноше­ния с поставщиком не по привычке или инерции. На рис. 3.4 представлены основные шаги процесса привлечения и удержания потребителей. Исходный его момент — потенциальные потребители — все те, кто предположительно готов приобрести продукт или услугу. Компания внима­тельно «всматривается в их лица», стараясь определить, кто из них наиболее

перспективен, ищет людей, наиболее заинте­ресованных в продукте и способных запла­тить за него.

Компания надеется, что многие из перспек­тивных лиц перейдут в разряд потребителей, впервые к ней обратившихся, после чего удовлет­воренная их часть превратится в повторно обра­тившихся к компании покупателей. Следующая задача — превратить повторно обратившихся в компанию покупателей в клиентов — людей, ко­торые покупают товары соответствующей кате­гории у единственного поставщика и к которым у этого поставщика особое отношение. Далее не­обходимо превратить клиентов в членов компа­нии, которые пользуются особыми программами, дающими им значительные преимущества перед «простыми смертными». Постепенно члены ком­пании становятся ее сторонниками, которые ре­комендуют компанию другим потребителям. Ко­нечная же цель — сделать сторонника партнером,

т. е. таким потребителем, который активно и раз-
"■у; I оссивные \ „

,;1. ; ^jis йые^яй , носторонне взаимодействует с компанией-по-

~~*/3 ^ЩшшШУР ставщиком.

Вместе с тем необходимо осознавать, что не­которая часть потребителей неизбежно проявит пассивность либо вынуждена будет отказаться от сотрудничества (по причине банкротства, пе­реезда на новое место жительства, неудовлет­воренности и т. д.). Задача компании — вновь инициировать активность неудовлетворенных потребителей посредством реализации страте­гии повторных предложении (см. вставку «Ис­кусство маркетинга: как вернуть потерянных покупателей»). Зачастую проще привлечь вни­мание бывших потребителей (чьи имена и иоку­пательские истории компании хорошо известны), нежели найти новых. Цель фир­мы — вернуть клиентов с наиболее мощным потенциалом выгодности.

Искусство маркетинга: как вернуть потерянных покупателей

Проблемы с клиентами неизбежны: люди и компании переезжают с места на место, у них возникают новые потребности, в конце концов, они просто теря­ют интерес к определенным предложениям. Однако продавцы могут научить­ся возвращать потерянных клиентов. Поскольку бывшие клиенты знают ком­панию и ее предложения, — а компании кое-что известно об этих клиентах, — на их возврат потребуется меньше затрат, чем на привлечение нового клиен­та. И если продавцы тщательно проанализируют прибыльность каждого поте­рянного клиента (см. далее в этой главе), они смогут с выгодой вложить время и деньги в повторное завоевание потерянных клиентов с хорошим потенциа­лом выгодности.

Итак, чтобы вернуть хорошего клиента, необходимо, прежде всего, понять, ког­да, почему и как он решил отказаться от услуг фирмы. В компаниях, где принято вести регистрационные записи, уход клиента заметят быстро, — впрочем, как и в компаниях, которые получают жалобы и предложения. Фирмы, в которых контак­ты с клиентами не фиксируются или редки (магазины и web-сайты), какое-то вре­мя могут не замечать потери клиента. Для выявления причин ухода хороших кли­ентов продавцы могут использовать неформальные контакты (напр., телефонный звонок от торгового представителя) или данные официальных маркетинговых ис­следований (напр., интервью на выходе из магазина). Непредвзятый анализ всей этой информации поможет выявить типичные причины неудовлетворенности по­требителей или внутренние проблемы фирмы. Наконец, специалисты по марке­тингу могут вернуть хороших клиентов, начав с извинений, и, если это поможет, предложить уладить недоразумение. Но даже при приемлемой цене урегулирова­ния проблемы продавцы должны искать альтернативные возможности восстанов­ления отношений. Например, клиенты весьма ценят персональный контакт и воз­можность выбора из нескольких вариантов. Если не привлечет внимания один вариант, позднее компания может обратиться к клиенту с другим предложением.

Специалисты по маркетингу Cellular One знают, что попытка связаться с клиентами вскоре после того, как они переключились на другого оператора сотовой связи, может разозлить их. Поэтому, прежде чем позвонить бывшему клиенту, Cellular One ждет месяц-другой — достаточный срок, чтобы у клиента сформировалось четкое представление о причинах ухода от прежнего опера­тора и работе его новой телефонной службы. После звонка от Cellular One не­которые из ее бывших клиентов возвращаются, если новый провайдер не оп­равдал их ожиданий. Но даже если клиент не вернулся, компания, по крайней мере, услышит из его уст честную и объективную оценку ее деятельности и мнение о том, при каких условиях его возвращение возможно.

Какие ресурсы должна направить компания на осуществление маркетинга от­ношений? Необходимо выделить пять различных уровней инвестиций компании.

1. Базовый маркетинг. Поставщик просто реализует произведенные товары.

2. Реактивный маркетинг. Компания-производитель продает свои товары и предлагает потребителю немедленно обращаться к ней в случае возникно­вения каких-либо вопросов, предложений или жалоб.

3. Ответственный маркетинг. Через небольшой промежуток времени после продажи производитель интересуется, соответствует ли качество продукта ожиданиям потребителя, узнает его предложения по совершенствованию товара или услуг.

4. Проактивный маркетинг. Торговые представители компании время от вре­мени обращаются к потребителям с предложениями более совершенных или новых полезных продуктов.

5. Партнерский маркетинг. Компания работает в непрерывном взаимодей­ствии с потребителем, партнеры совместно ищут пути улучшения резуль­татов сотрудничества.

Большинство компаний на практике реализуют только базовый маркетинг, особенно если работают на рынке товаров широкого потребления, а величина прибыли на единицу продукции невелика. Скажем, компания Whirlpool не со­бирается звонить каждому покупателю стиральной машины, чтобы выразить свою благодарность за сделанную покупку. В лучшем случае она может орга­низовать горячую линию для потребителей или открыть электронный почто­вый ящик (реактивный маркетинг). Если же, напротив, число потребителей компании невелико, а величина прибыли на единицу продукции высока, боль­шинство производителей практикуют партнерский маркетинг. Например, компания Boeing тесно взаимодействует с American Airlines на стадии проекти­рования самолетов, чтобы полнее удовлетворить требования этой авиакомпа­нии. Как видно из рис. 3.5, уровень партнерского маркетинга зависит от числа клиентов и величины прибыли.

Развитие маркетинга партнерских отношений сегодня во многом зависит от новых технологий. В отсутствие web-технологий Dell не удалось бы организовать систему компьютерных заказов для корпоративных клиентов. Для поддержания постоянного контакта между компанией и потребителями многие компании ис­пользуют электронную почту, web-сайты, телефонные центры, базы данных и программное обеспечение для них.

Рис. 3.5. Уровни маркетинга отношений

Укрепление отношений с потребителями

Какие специальные средства маркетинга может использовать компания для ук­репления отношений с потребителями и повышения уровня удовлетворения по­требностей покупателей? Л. Берри и А. Парасураман выделяют три подхода к со­зданию ценности: увеличение финансовых выгод, укрепление личных и расширение структурных связей?

Увеличение финансовых выгод. Компании могут предложить потребителям уча­стие в маркетинговых программах. Маркетинговые программы лояльности (МПЛ) предусматривают вознаграждение потребителей, часто совершающих покупки и/или закупающих значительные объемы товаров. Это признание того факта, что 20% по­требителей компании обеспечивают 80% объема ее продаж.

Одной из первых, реализовавших на практике программу лояльности, компаний была American Airlines: в начале 1980-х гг. ее руководство приняло решение о поощре­нии часто и далеко летающих пассажиров. Эту практику подхватили компании, веда­ющие управлением отелями. В соответствии с такими программами посетители гос­тиниц получают возможность «заработать» определенное количество баллов, после чего имеют право либо на проживание в номерах более высокого класса, либо на бес­платное обслуживание. Вскоре МПЛ начали широко применять компании по аренде легковых автомобилей. Не отставали и компании розничной торговли, предложив­шие потребителям балльную систему, основанную на частоте пользования кредитны­ми карточками. В настоящее время большинство сетей американских супермаркетов предлагают клиентам клубные карточки скидок {price club cards'), предоставляющие их владельцам скидки при приобретении определенных групп товаров. Как правило, максимальную прибыль получает компания, которая вводит МПЛ первой, особенно если ее конкуренты долго «раскачиваются». Однако если в «движение МПЛ» влива­ются новые члены, подобные программы превращаются в финансовую обузу для всех его участников.

Многие компании создают так называемые группы или клубы потребителей. Членство в клубе может предоставляться автоматически при первой же покупке или первом обращении к услугам, например во время авиаперелета или посещения рес­торана, но может быть ограничено группой по интересам или лишь теми потребите­лями, которые согласятся заплатить небольшой взнос. Общедоступные клубы хоро­ши для того, чтобы отвлечь покупателей от конкурентов, но клубы с ограниченным членством способствуют формированию долгосрочной лояльности. Членство в клу­бе дает клиенту право пользоваться различными привилегиями на протяжении дли­тельного времени, и он не захочет лишиться их, обратившись к другому поставщику.

Укрепление социальных связей. Цель компании состоит в укреплении соци­альных связей ее сотрудников с потребителями посредством индивидуализации и персонификации отношений. Думающие о будущем компании менеджеры стара­ются максимально облегчить и ускорить путь от потребителя к клиенту. Дж. Дон-нели, Л. Берри и Т. Томпсон определяют задачу компании следующим образом: «Потребитель может быть безымянным; клиент — никогда. Потребители — часть целого или большого сегмента; обслуживание клиентов происходит на индивиду­альной основе. Потребителя обслуживает любой свободный в данный момент со­трудник; обслуживанием клиентов занимается профессионал».⁸

Развитие структурных связей. Для того чтобы облегчить клиентам оформле­ние и оплату заказов, компания может обеспечить партнеров специальным обо­рудованием ИЛИ линиями компьютерной связи. Корпорация McKesson, ведущий оптовый торговец медицинскими препаратами, инвестировала миллионы долла­ров в организацию системы электронного учета поставок и материально-техни­ческих запасов, в которой участвуют сотни американских аптек. Функция такого рода структурных связей — создание большей ценности и укрепление связей между потребителями. Л. Вундерман предлагает создавать структурные связи с клиентом посредством:⁹

1)заключения долговременных контрактов. Подписка на газету снимает необ­ходимость покупать ее каждый день; ипотечная закладная на 20 лет отме­няет необходимость оформлять кредит каждый год;

2)уменьшения оплаты текущих покупок. Поставщик может предложить бо­лее низкие цены тем потребителям, которые согласны регулярно приобре­тать у него продукт (зубную пасту, стиральный порошок, пиво) определен­ной марки;

3)превращения продукта в долговременную услугу. Компания TiVo продает телевизионные записывающие устройства, позволяющие потребителям пер­сонализировать и автоматизировать процесс записи телепрограмм с помо­щью подписки на обширный ежемесячный список программ компании.

Выгодный потребитель: итоговая проверка

В конечном счете, маркетинг — это искусство привлечения и удержания выгод­ных клиентов. Дж. Путтен из American Express утверждает, что к таковым в его компании относят клиентов, которые расходуют на покупки в розничной торгов­ле в 16 раз, тратят в ресторанах — в 13, на авиаперелеты — в 12 и на проживание в гостиницах — в 5 раз больше, чем средний американец.¹⁰ Однако далеко не каж­дый потребитель оказывается выгодным. Хорошо известное правило Парето гла­сит, что 20% потребителей приносят 80% прибыли компании. Уильям Шерден предложил дополнение — правило 80/20/30. Он считает, что «20% наиболее вы­годных потребителей обеспечивают компании 80% прибыли, половина которой теряется при обслуживании 30% наименее выгодных покупателей»." Следова­тельно, любая компания имеет возможность повысить прибыль за счет расстава­ния с «убыточными» покупателями.

Более того, далеко не всегда компании выгодны ее самые крупные потребите­ли, которые требуют предоставления максимальных скидок и повышенного уров­ня сервиса, что приводит к сокращению прибыли производителя. В отличие от гигантов обычные потребители оплачивают товары по полной стоимости и до­вольствуются минимальным уровнем обслуживания; однако заключение сделок с ними сопряжено с высокими издержками. «Средние» заказчики обслуживают­ся на хорошем уровне, покупают товары практически по полной цене и очень ча­сто наиболее выгодны компании-производителю. Вот почему многие ранее ори­ентировавшиеся на крупных заказчиков фирмы в настоящее время обращают взоры на рынок средних покупателей. Например, ведущие компании по экспресс-доставке почтовых отправлений приходят к выводу, что они не могут себе позво­лить игнорировать потребности мелких и средних грузоотправителей. Програм­мы, ориентированные на средних клиентов, не сложнее, чем сеть почтовых ящиков компании Unitied Parcel Service (UPS), позволяющая последней практи­ковать значительные скидки для писем и посылок, которые забираются в офисе грузоотправителя. Кроме развития своей сети UPS проводит семинары для экс­портеров на тему оптимизации международных перевозок.

Что такое выгодный потребитель? Выгодный потребитель — человек, торговая организация или компания, в течение продолжительного времени приносящие до­ход, который превышает приемлемые издержки фирмы-производителя по привле­чению заказчика, продажам и сервису. Следует отметить, что речь идет о прибыли и издержках на протяжении всего срока взаимодействия с потребителем, а не о при­были от конкретной сделки. Например, специалисты из компании Тасо Bell определи­ли, что в общей сложности постоянный посетитель их ресторанов быстрого обслужи­вания приносит компании $11 тыс. Менеджеры Тасо Bell помогают работникам компании осознать значение удовлетворения потребителей.

Большинство компаний, хоть и старается измерить удовлетворенность клиен­тов, не в состоянии определить индивидуальную рентабельность потребителя. Например, банковские служащие утверждают, что клиенты пользуются самыми разными банковскими услугами, а значит, сделки фиксируются в различных жур­налах учета. Однако кредитные учреждения, которым удалось рассчитать инди­видуальную рентабельность, пришли в ужас от количества невыгодных клиен­тов. По некоторым данным, «убыточными» оказались до 45% клиентов банков. В такой ситуации есть два пути решения проблемы невыгодных клиентов: повы­шение платы за услуги или сокращение диапазона оказываемых услуг.

Полезный пример анализа выгодности заказчиков представлен на рис. 3.6. В колонках указаны потребители, в рядах — товары. В каждой ячейке имеется символ, обозначающий рентабельность продажи некоего продукта конкретно­му потребителю. Потребитель С, приносит высокую прибыль; он производит закупки трех рентабельных продуктов (Р,, Р.₂иР₃). Рентабельность потребите­ля С₂ неоднородна: он покупает один прибыльный продукт и один убыточный. Заказчик С₃ невыгоден, поскольку приобретает один прибыльный и два убы­точных продукта. Что делать с потребителями С₂ и С₃? У компании два вари­анта: (1) она может поднять цену на убыточные товары или отказаться от их производства либо (2) может попытаться продать прибыльные продукты не­выгодным заказчикам. Если невыгодные потребители откажутся от покупки, они не представляют интереса для компании, которая только выиграет в слу­чае их ухода к конкурентам.

Наиболее эффективным инструментом анализа выгодности клиента является методика расчета стоимости ведения деятельности (Activity-Based Costing — ABC). Компания оценивает все доходы, полученные от данного клиента, и вычита­ет все связанные с ним накладные расходы (включая производственные и дистри­бьюторские издержки, расходы на поддержание контакта с клиентом и все издерж­ки, связанные с его обслуживанием). Это помогает компании классифицировать