Организационная структура. Культура организации. Культура власти и роли. Культура задачи и личности. Факторы, влияющие на культуру компании.

Организационная структура предприятия – это производственные службы, постоянно находящиеся в субординации и координации между собой.Культура -набор почти инстинктивных убеждений, правил, достижений, приказов, а также представлений о героях и злодеях (Нэнси Фой).Чтобы лучше понять культуру организации, необходимо рассмотреть: происхождение, технологию и яркие события в организации:1. происхождение. Многие фирмы отражают предпочтения членной семей своих основателей.2. технология. Культура может проявляться в возможностях отдельных подразделений навязывать всей остальной организации определенные убеждения. Эти убеждения не обязательно гарантируют эффективную деятельность организации3. яркие события. Яркие и драматичные события и их отражения можно найти на всех уровнях организации. Они становятся фольклором организации и понятны только при достаточной информированности о жизни организации. При рассмотрении культуры очень важно различать высокие и низкие символы, разделять мифы и реальность.1. Культура власти («Паутина»)Наиболее распространена в небольших компаниях и предпринимательских организациях. Структура, соответствующая такой культуре, зависит от центрального источника силы. Власть исходит лучами из центра и распространяется в виде концентрированных волн. Степень влияния определяется приближенностью к центру или к ключевой фигуре. Контроль осуществляется централизованно, с помощью специально отобранных лиц. Решения принимаются в результате баланса влияний, а не на логической основе. Такие культуры опираются на отдельные личности, а не на комитеты. Эффективность оценивается по результатам, а к средствам достижения результата относятся весьма терпимо. В культуре власти эффективны люди, которые ориентированы на силу и результат, которые не боятся рисковать и которые в себе уверены больше, чем в других членах команды.3. Культура задачи («Сеть»)Ориентирована на выполнение конкретной работы или проекта, соответствует матричной структуре организации. Организация с такой культурой стремится достичь наибольшей эффективности, соединяя необходимые ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне организации и давая им возможности хорошо выполнить работу. Влияние такой культуры базируется на силе специалиста, а не на силе положения. Власть – в узлах сети. Результат работы команды выше индивидуальных целей и различий в статусе. Сеть лучше подходит для тех организаций, которые занимаются продуктом с коротким жизненным циклом и которые чутко и гибко реагируют на изменение внешнего окружения. Недостатком является то, что человек не может развиваться как личность и не может достичь высокого уровня компетентности. В благоприятных условиях и когда достаточно ресурсов, эта культура работает хорошо. В противном случае появляются тенденции перейти к культуре власти или к культуре роли.2. Культура роли («Храм»)Этот тип Культуры характеризуется строгой специализацией различных подразделений организации. Их деятельность координируется узким связующим звеном главного управления вверху. Очень велика степень формализации и стандартизации. Действуют четкие правила и инструкции, которые определяют распределение работ, полномочия, способы связи и разрешения конфликтов. В культуре роли основным источником власти является сила положения. Для эффективного выполнения определенной роли, назначаются конкретные сотрудники, а личную власть при этом не одобряют. Сила специалиста ценится только в совокупности с соответствующим положением. Эффективность этой культуры зависит не только от личных особенностей работников, а от рационального распределения работ и ответственности. Отдельному работнику «храм» дает защищенность и возможность стать компетентным, но узким специалистом. Не подходит для людей честолюбивых и для тех, кто стремится самостоятельно контролировать свою работу.4. Культура личности («Пчелиный рой», «Звездное небо»)Этот тип культуры во многих организациях в явном виде не обнаруживается, в этой культуре личность находится в центре. Организация с такой культурой существует только для обслуживания и помощи личностям внутри нее. С таким типом культуры в чистом виде могут существовать лишь немногие организации, в связи с тем, что организации всегда имеют свои цели, которые более приоритетны, чем цели отдельных сотрудников. Для такой организации невозможны механизмы контроля или даже иерархического управления, за исключением обоюдного согласия. Личность может покинуть организацию, но у организации, как правило, нет сил, что изгнать личность. Влияние в такой культуре распределено поровну, основа власти сила специалиста. Хотя культура личности встречается редко, обычных организациях очень много людей предпочитает такой тип культуры. Такие люди мало преданны своей организации и рассматривают ее как место для выполнения собственных дел, с некоторой выгодой для работодателя. Управлять такими личностями крайне сложно. Они не признают силу специалиста и не подчиняются силе принуждения. На них не влияют групповые нормы и отношения с коллегами. Менеджер может оказывать на них некоторое давление через распределение ресурсов, которые им необходимы для достижения собственных целей. Факторы, влияющие на культуру:1. история и собственность - если новая О. агрессивная – К. власти, если гибкая и адаптивная – К. задачи. Крупные изменения в О. сопровождаются явным отрицанием предшествующей К. Если форма собственности централизованная – К. с жестким контролем, если распределена – др. источники.2. размер О.3. технология – не всегда четко указывает на К, признаки:- дорогостоящая технология требует тщательного контроля – К. роли- массовое произв-во требует больших ресурсов – тоже К. роли4. цели и задачи – прибыль, доля рынка, качество. В отдельные периоды цели и задачи сами попадают под влияние отд. культур.5. окружение – если внешнее окружение малопредсказуемо, то О. гибкая – К. задачи или роли6. люди – разные К. предполагают разные психол. контакты. Опред тип людей будет удачлив в одной культуре, а в другой нет. - не переносящие неопределенности – роли, - большие потребности в безопасности , – роли- потребность утвердиться в работе – власти или задачи- навыки и таланты личности – власти или задачи- низкий уровень труд ресурсов – роли.

Мотивация персонала. Содержательные теории. Теория Маслоу. Теория ЕКО. Теория МакКлеллонда. Двухфакторная модель Герцберга. Процессуальные теории (теория ожиданий, теория справедливости).

Мотивация –процесс побуждения себя или других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Потребность – физиолог или психологич ощущение недостатка чего-либо. Первичные – врожденные или физиолог. Вторичные осознаются человеком с приобретением жизненного опыта и различаются в большей степени чем первичные. Измерить потребности невозможно.Вознаграждение – все то, что человек считает ценным для себя. Внутреннее (чувства) и внешнее (которое дается О.)Содержательные теории -предусматривают выявления тех внутренних потребностей, которые заставляют людей действовать определенным образом.1. Теория мотивации Маслоу

1. В выживании

2. В безопасности

3. В социальности

4. В уважении

5. В самовыражении

Недостаток:

- совершенно невозможно определить границы

2. Теория ERG Согласно теории существует 3 уровня потребности:E – в существования (1 и 2 гр. у Маслоу), R – потребность причастности или принадлежности, G – потребность личностного роста. Потребности всех трех уровней могут действовать одновременно, автоматический переход от одного уровня к другом необязателен. Возможна компенсация потребностей более низкого уровня там, где не могут быт удовлетворены потребности высокого уровня.3. Теория МакКлеллонда. Согласно теории, человеку присущи только три потребности:а) потребность властиб) успехав) причастности. 4. Двухфакторная теория Герцберга

Согласно теории, все, что влияет на удовлетворенность работой, можно разделить на две группы факторов: 1. гигиенические факторы; 2. Мотивация. Гигиенические факторы:политика фирмы и администрации, условия работы,заработок,межличностные отношения на работе,степень непосредственного контроля за работой. Мотивация : успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможность роста. Гигиенические факторы, связанные преимущественно с определенной средой, в которой осуществляется работа. Мотивация – с характером и сущностью работы Эффективность деятельности работника существенно повышается в том случае, когда обе группы факторов представлены в достаточной степени. Процессуальные теории –основаны на том, как ведут себя люди с учетом восприятия и познания. 1. Теория ожиданий. ожидания / затраты труда результае * ожидания / резуьтат вознаграждения * валентность = мотивация. Валентность – это ценность поощрения или вознаграждения. Согласно теории, мотивация будет слабой, и результаты труда будут низкими, если значение каждого из 3х факторов будет малым. Необходимо устанавливать твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением, которое нужно давать только за эффективную работу. Необходимо сформулировать высокий, но реалистичный уровень результатов и внушить подчиненным, что те могут достичь этих результатов. При этом следует помнить, что оценка подчиненным своих сил во многом от того, что ожидают от них руководители. 2. Теория справедливости. Теория считает, что люди субъективно определяют соотношение вознаграждения к затрачиваемым усилиям, а затем сравнивают его с вознаграждением других людей, выполняющих ту же работу. Если человек считает, что за аналогичную работу коллега получил больше, то у него возникает психологическое напряжение. Если люди считают, что им не доплачивают, то начинают работать менее интенсивно. Если считают, что им переплачивают, то они стараются ничего не менять. Согласно другим подходам существуют 3 аксиомы справедливости: 1. Люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения, а именно, что они вкладывают и что получают взамен. Подсчет вклада и отдачи ведется постоянно, на подсознательном уровне. Около 80% подчиненных считают, что их недооценивают. 2. Неэквивалентность вклада и отдачи приводит к возникновению беспокойства и внутренних переживаний. Недооценка – чувство обиды, переоценка – чувство вины. 3. Люди, не удовлетворенные своими взаимоотношениями из-за низкой отдачи стремятся восстановить справедливость. Возможны 3 варианта действий:- люди уменьшают свой вклад;- люди увеличивают свой вклад, - полное прекращение взаимоотношений. Из теории справедливости следует, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться снизить интенсивность своего труда. Основная проблема заключается в том, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Людям необходимо разъяснять, почему коллега получил больше, и при каких достижениях эта разница в оплате будет ликвидирована.