Выбор наилучшего портфеля

Итак, все готово для принятия главного решения – выбора портфеля и вектора роста. Поначалу кажется, что сделать выбор довольно просто, нужно лишь отдать предпочтение портфелю, который дает возможность наиболее эффективного достижения целей. Но на практике все оказывается гораздо сложнее. Каждый портфель измерен по крайней мере по четырем показателям: ближайшая и долгосрочная цели, гибкость и синергизм. Каждый из них по-своему влияет на деятельность организации, каждый имеет свою единицу измерения, увеличение одного обычно приводит к уменьшению остальных. Очевидного способа объединения показателей, позволяющего получить единственное значение для каждого портфеля, не существует.

Дилемма согласования несоразмерных и неколлине-арных целей игнорируется теорией поведения организации, в которой принято считать, что организация никогда не сталкивается с множественностью целей, а в каждый момент времени стремится к достижению одной из них. Поэтому нам необходим некий комбинированный показатель.

Действительно, существуют примеры (их приводят Р. Сайерт и Дж. Марч) того, что некоторые консервативные по своей природе организации имеют единственную цель. Но, с другой стороны, известны доказательства, что прогрессивные организации придерживаются иного пути, имеют несколько целей. Далее, так как наша задача состоит не только в описании процесса принятия решений, но и в его улучшении, мы настоятельно рекомендуем использовать любую возможность для отбора вариантов, позволяющих достичь именно набор целей, даже если этот процесс будет сложным и неточным.

Однако, это ставит перед нами указанную выше проблему. Одним из достоинств нашего метода формулирования стратегии является поэтапный процесс сужения числа альтернатив, что сокращает итоговый список возможных портфелей до относительно небольшого числа, иногда до единственного приемлемого варианта. Другое полезное свойство заключается в назначении приоритетов целей. Их можно использовать для вычисления общего веса каждого оставшегося варианта, как это делается в табл. 10. Стоит отметить, что различные значения весовых коэффициентов могут привести к разнообразным вариантам. Поэтому нужно применить несколько схем расстановки весов, а затем провести в каждой тест на согласованность, например тест Черчмана-Экоффа.

В результате проведенных оценок можно получить один вариант выбора, не зависящий от схем расстановки весовых коэффициентов. Однако чаще всего выявляются несколько "лучших" вариантов выбора. В этот момент математические расчеты нужно прекратить и представить лицу, принимающему решение, полный перечень результатов и предположений. Таким образом наука управления помогает определить пределы выбора, а окончательное решение и ответственность остаются за руководителем.

Выбор наилучшего портфеля позволяет определить ключевые компоненты, направляющие отбор будущих проектов: состав портфеля (6), определяющий СОБ (в той степени, в которой они известны к этому моменту), в которых организация будет вести бизнес, вектор роста (7), конкурентное преимущество (8), синергизм (9), стратегическую гибкость (10) и стратегию "сделать или купить" (11).

Таблица 10

Внутреннее развитие против приобретения

Приобретение или внутренний рост – решение типа "сделать или купить"

В ходе выбора стратегии мы не заостряли внимание на том, как будет расти организация – благодаря поглощениям и слияниям или внутреннему развитию. Решение "сделать или купить", решение о новых товарно-рыночных позициях необходимо принять до начала осуществления избранной стратегии.

И приобретения, и внутреннее развитие организации могут принимать различные формы. Первые варьируются от получения лицензии до покупки уже разработанных продуктов, объединения с другой организацией; второе – от разработки новых продуктов до крупных организационных изменений, необходимых для освоения новых навыков и возможностей.

Выбор между этими вариантами осуществляется с помощью анализа двух переменных: начальных затрат и времени. Приверженность внутреннему развитию ведет к повышению издержек на создание новых видов продукции и их вывод на рынок, создание новых производственных и других мощностей и организаций. Эти же затраты неизбежны и при поглощении, однако в этом случае для покупателя новое приобретение обходится дороже, так как продавец получает компенсацию за риск, на который он идет, расставаясь со своей собственностью.

Именно из-за этого дополнительного платежа часто считают, что внутреннее развитие обходится дешевле. Но данное утверждение справедливо далеко не всегда, потому что и при определении бюджета на внутреннее развитие приходится делать поправку на риск, покрывающую расхождения в оценках и неточность результатов. Однако в некоторых случаях компенсация, уплаченная при приобретении, может не соответствовать уровню принятого риска. Поэтому организация, решившая перейти в привлекательную для нее отрасль, вынуждена идти на неадекватную компенсацию.

В случаях, если в новой отрасли чрезвычайно высок показатель Р/Е, выбор между приобретением и внутренним развитием приходится делать в пользу последнего. Желание избежать значительного уменьшения дохода в расчете на одну акцию может просто исключить из рассмотрения возможность поглощения. Другой вариант, когда необходимо остановиться на внутреннем развитии, – отсутствие в новой отрасли достаточно привлекательных вариантов приобретений или, наоборот, конкурентная структура отрасли такова, что в ней не остается места для новых производителей.

Что касается внутреннего развития, время входа состоит из двух частей.

1. Обычный цикл разработки товара. Варьируется от шести месяцев до четырех лет в зависимости от сложности производства и маркетинга продукта.

2. Время, необходимое для приобретения новых навыков и возможностей. Этот период может длиться от одного года до пяти-шести лет. Длительность зависит от степени синергизма между новым това-ро-рынком и организацией.

В случае осуществления поглощения эта задержка теоретически составляет только период времени, необходимый для совершения сделки. На практике к этому добавляется еще время, в течение которого родительская организация знакомится с новым приобретением. Но даже при этом условии внутреннее развитие занимает гораздо больше времени, чем приобретение. Если приобретается не организация, а какой-то продукт, задержка зависит от времени, затрачиваемого на производство и продажу, от нескольких месяцев (когда степень его синергизма с производимой продукцией велика) до нескольких лет, которые уходят на создание всех сопутствующих новому товару структур.

Все "за" и "против" относительно приобретения и внутреннего развития можно связать с компонентами синергизма, как это показано в табл. 10.

Как видно из второго столбца таблицы, ориентация на внутреннее развитие целесообразна при наличии сильного начального синергизма, даже если в дальнейшем он ослабнет. Хотя в данном случае не всегда удается добиться экономии средств, но знания и возможности организации обеспечивают ей быстрый старт и низкую степень риска. Исключения, когда предпочтительнее оказываются приобретения, возникают в следующих случаях:

1. Когда внутренние обстоятельства организации или нестабильность рынка требуют быстрого входа;

2. Когда организация имеет возможность привлечь высококвалифицированных менеджеров;

3. Когда организации так или иначе необходимо расширять свои деловые возможности;

4. Когда производство товаров вне организации обходится дешевле, чем его организация с нуля;

5. Как уже упоминалось выше, когда организации работающие в отрасли обладают стабильными долями рынка, что затрудняет вход на него новых участников. (Последний вариант характерен для зрелых отраслей, таких как автомобилестроение, электротехника).

Приобретение обычно предпочтительнее при слабом начальном синергизме. Но если оперативный синергизм достаточно велик, что указывает на возможность использования простаивающих мощностей, следует применять комбинацию из приобретений и внутреннего развития.

Отсутствие синергизма почти всегда указывает на необходимость приобретений. Исключением является ситуация, когда необходимый период времени, связанный с приобретениями, оказывается слишком велик. Такое может произойти, например, когда организация осуществляет "переход" к достижению "очень долгосрочных" целей или когда организация готовится удовлетворять зарождающийся спрос.

Средний столбец таблицы связывает метод расширения с вектором роста. Стратегии с высоким синергизмом обычно реализуются посредством внутреннего развития. Степень синергизма при горизонтальной и вертикальной диверсификации может различаться, то же справедливо и в отношении методов роста. При конгломерации обычно прибегают к приобретениям.