Конкурентная позиция

В портфельной стратегии определяется сфера деятельности организации. Остается решить, как организации вести себя в избранной стратегической области, чтобы ее путь к достижению своих целей в условиях конкуренции пролегал по оптимальному маршруту. Ответ на этот вопрос дает конкурентная стратегия организации в каждой области бизнеса.

В начале эры массового производства, когда на всех рынках наблюдался резкий рост спроса на товары, выпускаемая организациями продукция была слабо дифференцирована. Господствовала ценовая конкуренция в которой выигрывал производитель, имевший минимальные издержки. Чтобы назначать низкие цены, нужно было производить как можно больший объем продукции, а для этого нужно было обладать наибольшей долей рынка. Таким образом, одной из основных конкурентных стратегий была максимизация доли рынка с помощью уменьшения цен.

В середине XX в. формы и методы конкуренции значительно усложнились: на многих рынках произошло насыщение, началась дифференциация продуктов, при принятии решения о покупке потребители руководствуются теперь не только ценой товара, вторжение на американский и европейский рынки новых конкурентов из стран с низкими уровнями доходов привело к уменьшению доли рынка местных организаций. В результате максимизация рыночной доли стала лишь одной из возможных стратегий успеха, она превратилась в составную часть конкурентной стратегии.

Конкурентную стратегию можно описать тремя принципиальными компонентами: скоростью роста, дифференцированием рынка и дифференциацией продукта.

Скорость роста показывает, какие мероприятия будут обеспечивать будущий рост организации. Как уже упоминалось, в начале XX в. задумываться об источниках роста не было необходимости. Но начиная со второй половины века во многих отраслях рост спроса значительно замедлился, и организациям пришлось прибегнуть к специальным действиям по его ускорению. Несколько таких приемов приведены на рис. 22 справа от "скорости роста".

При определении стратегии решаются две задачи: сначала определяются варианты, способные привести к успеху организацию в рассматриваемой стратегической области бизнеса, а затем выбираются наиболее подходящие из них. К этому процессу мы еще вернемся.

Вторая часть стратегии – дифференцирование рынка, которое показывает, как организация будет отличаться от конкурентов в глазах покупателей, а также относительную долю рынка, которую организация стремится занять.

Третья часть – дифференциация продукта – показывает отличие товаров и услуг нашей организации от продукции конкурентов.

Используя данные, приведенные на рис. 22, можно построить конкурентную стратегию, выбирая в каждой из трех частей один или несколько последовательных компонентов. На рисунке приведены два примера. Первый, выделенный двойной линией, представляет собой классическую успешную стратегию, предлагаемую теорией микроэкономики. Нетрудно заметить, что она заключается в "захвате наибольшей доли рынка и предложении недифференцированного продукта по наименьшей цене".

Рис. 22. Факторы конкурентной стратегии

Другая стратегия, состоящая из элементов, соединенных одиночной линией, носит название "стратегии Rolls-Royce". Суть ее такова: "Сегментация рынка, завоевание наибольшей доли своего сегмента, высокий уровень сервиса, хорошие технические характеристики и надежность, создание имиджа исключительности, комфорта и снобизма". Что интересно, организация Rolls-Royce никогда не предлагала на рынок новинки, она всегда шла по следам первопроходцев.

Эти два примера раскрывают важное положение: составляющие элементы эффективной стратегии должны быть последовательными и взаимодополняющими. Например, на сформировавшемся рынке организация с низкими темпами роста производства не может рассчитывать на то, что ей удастся завоевать наибольшую его долю. Другой пример – сложно, если не невозможно, одновременно нацелиться на дифференцирование рынка с помощью низкой цены и достичь с помощью инноваций высокой степени дифференциации продукта.

Как уже говорилось, в условиях, сложившихся в последнюю четверть нашего столетия, следует проверить традиционную конкурентную стратегию организации, которую она применяет в своих традиционных областях бизнеса, даже если когда-то она прекрасно себя зарекомендовала.

Пожалуй, наиболее эффективные стратегии стоит проверить даже более тщательно, чем те, которые привели к средним результатам. Дело в том, что успешные стратегии становятся таковыми благодаря людям, их воплотившим. Если новое руководство продолжает слепо им следовать, прошлые успехи могут обернуться провалом в будущем. Именно поэтому нежелание Генри Форда признать конец "эры Модели-Т" стоило ему лидерства в автомобильной индустрии. Феномен, когда неприятные прогнозы просто отклоняются, столь распространен, что даже получил название ^стратегическая близорукостью. В следующей части книги мы поговорим об этом явлении подробнее.

Если организация приняла решение войти в новую стратегическую область бизнеса с помощью приобретений, следует учитывать, что поглощаемая организация уже имеет сформулированную стратегию. Поэтому в ходе анализа, проводимого перед приобретением, необходимо исследовать, в какой степени она жизнеспособна в будущем. Если окажется, что стратегию придется менять, необходимо учесть расходы на эти изменения при расчете стоимости приобретаемой организации.

Если же вход в новую область происходит в форме внутреннего развития товаров/услуг и рынков организации, первостепенное внимание при выборе области деятельности уделяется общей конкурентной стратегии и расходам, связанным с ее реализацией.

Как показывает опыт, организации постоянно стараются оценить только затраты на развитие товара или услуги и пренебрегают расходами (зачастую большими), связанными с анализом новых рынков, созданием производственных и распределительных мощностей, продвижением нового товара на рынок, обучением работе в новой отрасли и завоеванием доверия покупателей.

Эта неспособность оценить огромную "подводную" часть айсберга затрат приводит к печальному результату – завышенным оценкам реальной отдачи новых рынков, выраженной в норме возврата инвестиций. И, что еще хуже, неспособность понять, что коренное изменение стратегии, скорее всего, потребует пересмотра и дополнения возможностей организации по ее реализации, обычно приводит к крупным проблемам, снижению рентабельности продукции организации.

Неудачный опыт внедрения новых стратегий накапливался, и стало очевидно, что выбор новой конкурентной стратегии должен сопровождаться построением профиля возможностей, необходимых для обеспечения успеха организации.

Слева на рис. 23 перечислены различные виды работ, выполняемые в организации (ее возможности), а справа – их всевозможные альтернативные характеристики. Профиль возможностей, необходимый для поддержания микроэкономической стратегии из рис. 22, состоит из компонент, выделенных курсивом.

Рис. 23. Факторы возможностей

Таким образом, формулирование конкурентной стратегии для определенной области бизнеса должно совмещаться с определением новых возможностей, возникающих при ее реализации. Более того, и стратегия, и возможности должны быть оценены, чтобы определить объем необходимых стратегических инвестиций. Эту комбинацию конкурентной стратегии, поддерживающих возможностей и стратегических инвестиций мы будем называть стратегической позицией организации в СОБ. Последовательность решений показана на рис. 24.

Рис. 24. Последовательность принятия решений при выборе

конкурентной стратегии

На этапе (1) определяются перспективы роста и рентабельности, которые имеют наиболее преуспевающие конкуренты в данной области бизнеса (необязательно достижимые для нашей организации).

Этап (2) заключается в определении того, какие стратегии будут приносить успех в этой области бизнеса в течение следующих пяти-семи лет. Как и при анализе перспектив, важно сконцентрировать все внимание на будущих стратегиях успеха, а не на традиционной стратегии организации. Если ожидается, что внешние условия не претерпят значительных изменений, данные стратегии определяются из анализа исторических примеров успешной деятельности. Другим методом является анализ конкурентов.

При экстраполяции анализ будущих возможностей обычно заключается в определении сильных сторон организации (руководство, маркетинг, конструкторский отдел), приносивших успех в прошлом.

Если же ожидается, что в будущем окружающая среда претерпит значительные изменения, исторический анализ принесет нам мало пользы. Необходимо будет построить сценарии факторов успеха в будущем и с их помощью определять варианты стратегии.

Недавно появился компьютерный метод такого анализа ANSPLAN, позволяющий линейным менеджерам с помощью подчиненных сделать детальный анализ успешных стратегий и возможностей.

Параллельно с анализом будущей среды проводится оценка организации. Как следует из рис. 24, она состоит из определения текущей позиции организации (3) и ее целей (4).

Как показывает наша дискуссия, анализ конкурентной позиции разделяет будущие возможности и эффективные стратегии стратегической области бизнеса и исторически сложившуюся стратегию организации. Таким образом, руководство организации получает возможность беспристрастно оценить ее перспективы.

Ранее указывалось, что получить такую оценку в ходе анализа стратегической позиции без намеренного разделения весьма непросто, особенно в успешно функционирующих организациях, когда на будущее смотрят через розовые стекла удачных продуктов, технологий и маркетинговых стратегий организации. Более того, менеджеры склонны считать, что "их" покупатели сохранят верность организации даже в случае появления новых технологий и устаревания выпускаемых продуктов.

Далее анализ внешней среды и положения организации объединяется. В первом способе объединения (5) цели организации накладываются на перспективы внешней среды, чтобы определить, насколько привлекательной будет избранная область с точки зрения достижения целей организации.

Второй способ заключается в сравнении будущих стратегий успеха с предыдущей стратегией организации. Это делается для того, чтобы выяснить, что ждет организацию в случае сохранения стратегии и возможностей. На рис. 24 этот способ представлен как экстраполированная стратегическая позиция.

Бостонская консультационная группа в конце 1960-х годов разработала полезный графический способ сравнения привлекательности сферы бизнеса и конкурентной позиции организации, который в дальнейшем был усовершенствован.

На рис. 25 представлена матрица позиционирования, в которой по вертикали откладывается значение степени привлекательности области бизнеса, а по горизонтали – экстраполированная конкурентная позиция. В результате анализа СОБ организации каждую из них можно поместить в один из четырех квадрантов матрицы.

В правом верхнем углу рисунка собраны "звездные" стратегические области бизнеса – их следует поддерживать и развивать, в противоположном, левом нижнем углу, находятся "собаки", от которых необходимо избавиться.

В правом нижнем углу – стратегические области бизнеса, которые приносят пользу, но при этом являются непривлекательными. Есть смысл использовать их в качестве "дойных коров" – организация направляет получаемую прибыль на развитие других областей.

Рис. 25. Матрица позиционирования организации в областях бизнеса

И наконец, левый верхний угол. Тут положение более сложное. Данные области бизнеса привлекательны, но здесь организация является слабым конкурентом. Проблема в том, чтобы определить, есть ли у организации время и средства на то, чтобы перевести эти области в разряд "звезд". В Бостонской консультационной группе такие области назвали "дикими кошками" ("вопросительными знаками").

Матрица, представленная на рис. 25, может использоваться для выражения основной концепции организации, однако она слишком груба и не позволяет принимать ответственные решения. С момента ее появления методы анализа матрицы БКГ были значительно усовершенствованы, сегодня мы имеем возможность принять на их основе решение о том, какую конкурентную позицию будет стремиться занять организация в рассматриваемой СОБ. На рис. 26 этот этап называется "предпочтительная конкурентная позиция" (7).

После того как конкурентная позиция выбрана, определяется стратегия, с помощью которой организация будет стремиться завоевать ее.

Стратегии, которые позволяют добиться успеха, были определены на этапе (2). Поэтому выбор предпочтительной стратегии (8) заключается в сравнении предыдущих стратегий организации с "успешными". Делается это для того, чтобы выбрать стратегию, которая, с одной стороны, позволит организации достичь желаемого результата, а с другой – потребует наименьших изменений и инвестиций.

Рис. 26. Цикл действий при стратегическом развитии

За выбором стратегии следует определение необходимых изменений в маркетинговых, управленческих и других возможностях организации (9).

Последний этап анализа конкурентной позиции заключается в определении объема инвестиций, необходимых для изменения текущей стратегии, развития возможностей и приобретения требуемых площадей и оборудования. Сумма всех этих вложений составляет стратегические инвестиции организации в стратегическую область бизнеса.

Резюме

Решение о том, "сделать или купить" новый бизнес, – последний этап построения теории и методологии принятия стратегических решений. В главе 2 мы назвали этот метод "каскадом решений", которые в начале были очень сложными и обобщенными, а затем постепенно становились все более конкретными. В целом этот процесс отражен на рис. 26, на котором представлена вся последовательность принятия решений, касающихся стратегических действий. Каскадом ее можно назвать потому, что она последовательно сходится к одной точке: начинается с широкого спектра будущих областей бизнеса организации и приходит к выбору конкретных товаров или рынков.

Взаимодействие между целями и возможностями показано на рис. 27. На нем отображены основные переменные, определяющие стратегию организации. При формулировании стратегии все четыре переменные (возможности и угрозы внешней среды, цели организации, ее настоящие способности и будущие ресурсы) должны быть сбалансированы относительно друг друга.

Рис. 27. Переменные, определяющие стратегию

Финансовый анализ как база стратегического планирования