Сучасні методи і принципи управління персоналом
Методами управління персоналом називають способи впливу на колективи та окремих працівників з метою здійснення координації їх діяльності у процесі виробництва. Методи управління персоналом (система заробітної плати, принцип просування кадрів, метод їх добору тощо) є своєрідними «сигналами», які організація посилає своїм працівникам з метою орієнтації їх поведінки. Схема управління персоналом відображана в таблиці 6.1
Таблиця 6.1 - Принципова схема управління персоналом
Розроблення і проведення кадрової політики | Оплата і стимулювання праці | Групове управління, взаємовідносини в колективі | Соціально-психологічні аспекти управління |
Принципи добору і розстановки персоналу | Форми оплати праці | Залучення працівників до управління | Мотивація праці й творчої ініціативи |
Умови наймання і звільнення | Шляхи підвищення активності праці | Розмежування персоналу відділів та їхніх функцій | Організаційна культура банку |
Навчання і підвищення кваліфікації | Заохочувальні системи оплати праці | Взаємовідносини в колективі | Вплив управління персоналом на діяльність банку |
Оцінка персоналу і його діяльності | Взаємозв'язок із профспілками |
Усі методи поділяються на три групи: адміністративні, економічні та соціально-психологічні.
Адміністративні методи орієнтовані на такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність дисципліни праці, почуття обов'язку, прагнення працювати в певній установі тощо, їх вирізняє прямий характер впливу: будь-який регламентаційний чи адміністративний акт підлягає обов'язковому виконанню.
Економічні та соціально-психологічні методи мають непрямий характер управлінського впливу. Не можна розраховувати на автоматичну дію цих методів, досить важко визначити силу їх впливу і кінцевий результат.
За допомогою економічних методів здійснюється матеріальне стимулювання колективів та окремих працівників. Соціально-психологічні методи управління, у свою чергу, ґрунтуються на використанні соціального механізму.
Успіх управління персоналом обумовлюється двома основними чинниками:
1) здатністю організації чітко визначити, що (яка поведінка працівників) потрібно для досягнення її мети;
2) здатністю «вгадати», які методи («сигнали») спонукають працівників на бажану поведінку.
Обидва завдання однаково важливі і складні, особливо в умовах постійних змін. Для досягнення мети організації необхідно, щоб працівники мали конкретні фахові навики і використовували їх. Інакше кажучи, необхідний певний тип виробничої поведінки. Під виробничою поведінкою розуміється не тільки технічна вправність (уміння працювати за верстатом, з комп'ютером, знання продукту, що виробляється), а й певна поведінка у стосунках з клієнтом (здатність працювати з більшим навантаженням, взаємодіяти з колегами тощо), тобто навики, які також містять мотивацію.
Відомо, що одним з найважливіших завдань є визначення необхідної виробничої поведінки або її моделювання, здійснюване на підставі аналізу цілей організації. Методом моделювання виробничої поведінки, що стає все популярнішим, є метод визначення компетенцій або створення «портрета компетенцій». Суть методу полягає у визначенні набору компетенції, необхідного працівникові для успішного виконання виробничих функцій. Компетенція — це здатність працівника (або організації в цілому) відтворювати певний тип поведінки для досягнення цілей організації. Іншими словами, це якість, що перетворилася на стійку поведінку в робочій ситуації. Прикладами компетенції можуть бути гнучкість (працівник, який володіє такою компетенцією, успішно пристосовується та ефективно діє в мінливих ситуаціях і з різними людьми) або ініціативність (впроваджує нові підходи і чинить дії, спрямовані на підвищення ефективності, до того моменту, коли їх зажадає керівництво/організація).
Володіння компетенцією передбачає наявність трьох складових: знань (я знаю), навиків поведінки (я вмію) і мотивації (я зроблю) (рисунок 6.1).
Рисунок 6.1 - Складові компетенції
Зростання популярності методу моделювання компетенції можна пояснити його перевагами над традиційно використовуваним методом опису виробничої поведінки — посадовою інструкцією.
На відміну від посадової інструкції, де описується, які функції повинен виконувати працівник (складати річні звіти, проводити щотижневі «летючки» тощо), «картакомпетенції» визначає, яким має бути працівник для успішної роботи у певній сфері. Останнє набагато прийнятніше в сучасних умовах, оскільки завдання, що стоять перед працівниками і функції, які вони виконують, змінюються так само швидко, як і смаки та потреби клієнтів, а просту роботу окремих працівників усе ширше замінюють інноваційні технології.
Поведінка кожного працівника (належні компетенції) визначається цілями, які стоять перед його організацією, а також особливостями професійної діяльності - директорові інвестиційного банку потрібен інший набір компетенції, ніж начальникові відділу продажу філії фармацевтичної компанії. У цьому розумінні завдання моделювання виробничої поведінки і визначення компетенції, що її забезпечують, є унікальним для кожної організації і може бути вирішене тільки нею самою.
Працівники та організації, що володіють такою компетенцією, ефективно працюють в умовах змін (як зовнішніх, так і внутрішніх) та невизначеності, вони постійно шукають нові підходи до вирішення проблем, які виникають перед ними. Орієнтованість на зміни передбачає здатність постійно «брати під сумнів» досягнутий status quo - від банківських продуктів і послуг, використаних технологій, організаційної структури до форми приймання замовлення від клієнтів банку. Ця компетенція є антонімом консервативності - якості, що високо цінується багатьма організаціями.
У сучасних динамічних умовах працівники повинні володіти двома важливими компетенціями: орієнтованістю на потреби клієнта і орієнтованістю на результат.
При всьому розмаїтті методів управління банки прагнуть у своїй діяльності використати найефективніші з них.
По-перше, залучення необхідних для досягнення цілей людських ресурсів, тобто здійснюється доцільний добір і розстановка кадрів.
По-друге, підготовка і перепідготовка всіх співробітників без винятку, зведення їх навиків і вмінь у відповідність до завдань, які стоять перед кожним окремо та організацією в цілому.
По-третє, оцінка участі кожного працівника у виконанні завдань, що стоять перед організацією. З цією метою щорічно використовуються різноманітні форми оцінки діяльності працівників. Найпоширенішою нині є атестація.
Нарешті, кожен банк у тій чи іншій формі винагороджує своїх працівників, тобто певним чином компенсує затрати часу, енергії, інтелекту, які вони віддають, працюючи на досягнення цілей організації.
Дата добавления: 2015-02-03; просмотров: 1499;