ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ ПРИ СЛИЯНИЯХ И ПОГЛОЩЕНИЯХ

В современном мире слияния и поглощения приобретают все более массовый характер. Возможность снижения издержек, более эффективного использования мощностей, выхода на новые рын­ки, обмена ценным опытом и знаниями и другие причины под­талкивают все больше компаний к объединению. Тем не менее, как показывают исследования, лишь немногие из них достига­ют поставленных целей в полном объеме. Например, по дан-

ным Mergers & Acquisitions Journal, 61% слияний не окупает вло­женных в них средств, а статистика, собранная PriceWaterhouse, показывает, что 57% объединившихся компаний отстают в сво­ем развитии от других субъектов данного рынка и вновь разде­ляются на самостоятельные корпоративные единицы.

Аналитики выделяют множество причин неэффективности слияний и поглощений, однако в последнее время все больше внимания привлекает реакция персонала на подобные организа­ционные изменения. Опыт показывает, что вопреки верным фи­нансовым расчетам и рыночным оценкам в процессе интеграции возникают проблемы, которые сводят на нет радужные мечты высшего руководства. Сопротивление персонала мешает созда­нию единой слаженно работающей организации, обмену знания­ми и опытом между объединяемыми группами сотрудников.

Сопротивление персонала интеграционному процессу при слияниях и поглощениях следует рассматривать как частный случай реакции сотрудников на любые организационные изме­нения. Это означает, что данный феномен существует по тем же психологическим законам и работать с ним можно и нужно со­гласно тем же основным принципам, что и при любых других организационных изменениях.

Чтобы представить, в чем же может выражаться сопротивле­ние персонала организационным изменениям, приведу резуль­таты исследования, проведенного среди петербургских компа­ний после экономического кризиса августа 1998 г., который заставил все организации стремительно меняться ради выжива­ния. В ходе опроса 80% респондентов заявили, что организаци­онные изменения оказали значительное влияние на персонал и рабочую атмосферу в компании. При этом среди последствий назывались:

• в офисе установилась напряженная психологическая ат­мосфера — 70% опрошенных;

• заметно снизились преданность и лояльность работников по отношению к организации — 45%;

• уменьшилась инновационная активность сотрудников (но­вые идеи, готовность браться за проекты с определенным уровнем риска) — 40%;

• возросло количество конфликтных ситуаций между работ­никами и руководством — 35%;

• изменились требования работников к уровню вознаграж­дения — 35%;

• некоторые ценные работники сами подали заявление об увольнении — 30%;

• снизилась производительность труда — 25%;

• возросло количество конфликтных ситуаций между работ­никами — 20%.

Это далеко не исчерпывающий перечень возможных реак­ций персонала, препятствующих достижению компанией постав­ленных перед организационными изменениями целей. При сли­яниях и поглощениях ситуация только усугубляется тем, что в болезненный для организации и потенциально конфликтный процесс вовлекаются как минимум две значительные по разме­рам группы людей, сплоченные общей историей и опытом. В результате возникает целый ряд психологических эффектов групповой динамики: новообразованная организация распада­ется на враждующие лагеря, которые всеми силами пытаются сохранить свою групповую целостность и интерпретируют все происходящее в терминах «мы» против «них», «победитель» и «побежденный», «лучший» и «худший» и т.д.

Менеджеры удивляются: внедряемые изменения крайне не­обходимы для успешного развития компании, так почему же ! сотрудники не желают принять нововведения и способствовать их реализации? Самая главная причина очень проста (что, од­нако, не уменьшает ее последствий для организации): страх. Страх потери и страх перед неизвестным и непонятным. Это может быть боязнь потерять рабочее место вообще, лишиться в резуль­тате реорганизации определенного статуса или привычной друж­ной атмосферы внутри отдела, расстаться с любимыми коллега­ми, не суметь приспособиться к новым требованиям... И все эти потери — ради непонятных громких целей, практические ре­зультаты которых совершенно не очевидны для рядовых сотруд­ников. Пытаясь придать смысл происходящему и создать ощу­щение определенности собственного будущего, люди начинают придумывать такие объяснения и меры руководства, о которых последнее никогда и не думало. Не получая необходимой ин­формации сверху, работники обращаются к коллегам, и в ре­зультате ложные представления о протекающих в компании про­цессах (причем всегда основанные на самых пессимистичных оценках) растут, как снежный ком.

Более того, каждый сотрудник воспринимает свой трудовой контракт гораздо шире, чем это зафиксировано в документе, поскольку всегда существует негласное соглашение о том, как и с какой нагрузкой он должен работать. При серьезных органи­зационных преобразованиях происходит одностороннее, со сто­роны компании, изменение этих принципов, и работнику оста­ется либо бороться за их сохранение (оказывая активное сопротивление), либо принять новые, даже будучи недоволь­ным (что тоже сказывается на качестве работы).

Такое поведение персонала неизбежно при любых слияниях и поглощениях. Оно является нормальной психологической ре­акцией на изменение окружающего мира и представляет собой попытку адаптации к новым условиям. Однако руководство мо­жет помочь своим сотрудникам пройти через этот неизбежный процесс более спокойно и с минимальными потерями как для индивида, так и для организации.

Основные принципы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям вытекают из его причин: макси­мально открытое и честное общение руководства с подчинен­ными всех уровней, доведение до всех максимума информации о происходящем, вовлечение сотрудников в процесс принятия решений и их дополнительное обучение.

Среди практических задач в первую очередь должны быть: 1) проведена информационная кампания (обеспечивающая по­мимо прочего эмоциональную поддержку персонала); 2) созда­на единая команда (включая проведение сокращения, если та­ковое требуется); 3) организовано дополнительное обучение сотрудников.

Успешно проведенный интеграционный процесс начинается с продуманной информационной кампании, запускаемой еще до начала преобразований. Только когда работник ясно представ­ляет себе, что же происходит вокруг, он способен активно вклю­читься в реализацию организационных изменений. Туманность целей и перспектив как всей компании, так и конкретного ин­дивида в ней как раз и ведут к беспокойству, страху, тревоге, состоянию фрустрации, что и порождает сопротивление изме­нениям, вплоть до добровольного ухода ценного персонала в столь ответственный для организации момент. Поэтому очень важно сделать процесс изменений в компании прозрачным для

каждого работника. Это позволяет снять психологическое на­пряжение, а также получить от сотрудников идеи по оптимиза­ции данного процесса.

Информационная кампания должна быть всеохватывающей, подробной, использующей все возможные способы коммуника­ции — личный, письменный, электронный и т.д. О том, что высшим руководителям следует выступать перед сотрудниками с разъяснениями стратегических целей слияния или поглоще­ния, кажется, уже знают все. Кроме того, сопротивление со­трудников уменьшается, если в курсе текущих преобразований их держат именно непосредственные руководители. Ведь работ­ники хорошо умеют «читать» стиль общения и поведения своего начальства, и трактовка невербального языка не вызывает у них сомнений. При этом информация должна содержать весомые и разумные объяснения происходящего и акцентировать внима­ние на положительных сторонах сделки для каждого.

Помимо объявления новых принципов работы и разъясне­ния причин их возникновения информационная кампания при слиянии должна отражать понимание руководством пережива­ний сотрудников и сложностей, которые последним приходится преодолевать. Человеческое сочувствие исопереживание ниче­го не стоят компании, но оказывают серьезное положительное влияние на персонал. Одним из полезных мероприятий может быть «вентилирующее» собрание, на котором сотрудникам да­ется возможность выплеснуть все свои переживания и недоволь­ство. Проводимая специально подготовленными специалиста­ми (внешними по отношению к компании), такая встреча по­зволяет признать отрицательные эмоции и переживания и научиться справляться с ними. Помимо снятия стресса путем «вентиляции» эмоций это собрание способствует сплочению уча­стников благодаря эффекту группового переживания. Соответ­ственно, привлекая работников обеих компаний-партнеров к уча­стию в таком мероприятии, его можно использовать для «есте­ственного» построения новых команд и неформальных групп.

К сожалению, информированности каждого работника о дея­тельности компании препятствует убеждение, что это чревато утечкой ценных сведений к конкурентам, а также что распрост­ранение информации приведет к распылению власти. Убедитель­ное опровержение этих доводов можно найти в статьях известных консультантов, опыт которых показывает, что достоинства предоставления информации сотрудникам перевешивают все со­мнения. Действительно, это сообщение информации означает, что людям доверяют и рассматривают как полноправных членов организации, а также создает атмосферу внутреннего предприни­мательства, питая новые идеи работников и делая организацию более гибкой.

Создание команды, способной успешно провести организаци­онные изменения, — одна из самых сложных задач при слияни­ях и поглощениях. Команда должна пронизывать всю организа­ционную структуру компании и состоять как минимум из трех уровней — высшего руководящего совета, «менеджеров измене­ний» и «целевых групп». Стратегические решения относительно интеграции принимаются на первом уровне, в то время как «ме­неджеры изменений» координируют выполнение этих решений в организации и обеспечивают обратную связь. «Целевые груп­пы» занимаются сбором необходимой информации и выработ­кой альтернатив по более узким направлениям. Состоящие из нескольких талантливых менеджеров среднего звена, такие груп­пы могут привлекать к своей работе огромное число сотрудни­ков различных уровней, обеспечивая, таким образом, вовлече­ние широкого круга работников в принятие решений. Такая схема позволяет как донести важную информацию до всех сотрудни­ков, так и постоянно поддерживать обратную связь с ними.

При формировании интеграционной команды, а также при назначении на различные должности в новой структуре очень важны два параметра: понимание персоналом справедливости кадровых решений и быстрота, с которой они происходят (при их затягивании з-за неопределенности сильно повышается уро­вень стресса в организации). Существуют четыре основных спо­соба, которыми может воспользоваться руководство, и следует хорошо понимать их преимущества и недостатки.

Первый, и самый простой, — назначение нового лидера на каждый участок ответственности, который должен сам набрать себе команду. Это очень быстрое решение, однако, скорее все­го, такой менеджер, формируя команду, отдаст предпочтение сотрудникам из своей организации просто потому, что он боль­ше о них знает, а ценные кадры другого партнера окажутся не­востребованными.

Второй вариант — на каждую ключевую позицию назначают двух специалистов — представителей каждой из объединившихся компаний. В этом случае проблемы обратные: хотя такой «дуэт» менеджеров будет иметь полное представление о подходящих кандидатурах в команду обеих организаций, но внутри него мо­гут быть трения, что затянет процесс принятия решений или при­ведет к компромиссным, не самым эффективным решениям.

Третий способ — оценка менеджеров независимой третьей стороной, например рекрутинговой или консалтинговой компа­нией, — предлагает наиболее эффективные и объективные кад­ровые решения, хотя, естественно, он требует большего време­ни для осуществления.

И последний способ — распространение по всей компании объявления о новых вакансиях. Это позволяет обнаружить та­лантливых и активных менеджеров, заинтересованных в успехе интеграции. Однако обработка всех внутренних заявок на ва­кансии также требует времени, кроме того, назначение лидеров таким способом может противоречить принятой в конкретной компании политике продвижения сотрудников.

Руководство компании должно выбрать способ формирова­ния команды в зависимости от конкретных целейи возможнос­тей, и, что не менее важно, прежде чем начинать кадровые пе­рестановки, донести информацию о том, каким способом будут проводиться кадровые решения, до всех сотрудников. То же са­мое касается увольнения сотрудников.

Волна сокращений, обычно следующая за принятием программ по снижению издержек и повышению эффективности. Особен­но часто она возникает при горизонтальных слияниях, оказывая сильное влияние на сотрудников, и отнюдь не только на тех, кто выбывает из компании. Те, кто остается, сталкиваются с увеличением рабочей нагрузки, испытывают чувство неуверен­ности в стабильности своего рабочего места (вытекающей из общего сокращения), что приводит к серьезным стрессовым ситуациям. В результате в организациях наряду с ростом абсен­теизма и текучести кадров происходит замедление производствен­ных процессов.

Тем не менее существует ряд принципов, следование кото­рым позволяет сгладить решения о сокращении. К тому же по­чти все эти действия не требуют дополнительных финансовых вложений от организации. Итак:

• прежде чем приступить к сокращению, следует рассмот­реть альтернативы, по возможности привлекая к этому персонал;

• любое сокращение должно проводиться по справедливой, заранее установленной и продуманной схеме;

• работникам должны быть разъяснены причины, цели, ос­новные принципы и временные сроки планируемого со­кращения;

• следует помнить, что представление о «справедливости» может различаться у руководства и персонала, и поста­раться минимизировать этот разрыв;

• необходимо провести хотя бы минимальную подготовку менеджеров, которые непосредственно будут вовлечены в работу по сокращению;

• следует продемонстрировать (т.е. не только оказать, но и сделать явной) поддержку выбывающему персоналу;

• в процессе сокращения внимание должно уделяться как выбывающему, так и остающемуся персоналу;

• следует акцентировать внимание работников на вещах, которые остаются неизменными, а также на положитель­ных аспектах и результатах проводимых изменений.

Дополнительное обучение позволяет работникам всех уровней преодолеть страх перед новыми требованиями к ним, создать позитивное отношение к текущим преобразованиям (ведь но­вые знания — хотя бы одно позитивное следствие слияния для конкретного сотрудника, а также сам факт внимания к нему со стороны руководства) и широко распространить необходимые нововведения в организации. Это может быть как обучение но­вым профессиональным навыкам, так и, например, тренинги по коммуникативным навыкам, построению команды или уси­ливающие понимание происходящих в компании психологичес­ких процессов, преодолению стресса и т.д., в зависимости от потребностей компании.

На предварительном этапе, еще до начала реализации интег­рационного процесса, особое внимание следует уделить обуче­нию менеджеров. Ключевые фигуры, которые будут «стоять у руля» интеграционного процесса, должны иметь превосходные коммуникативные навыки и понимать, что их поведение с момента запуска преобразований будет трактоваться внутри организации только в связи с происходящими переменами. По­этому любой их шаг должен подкреплять декларируемые новые принципы и демонстрировать желаемое поведение для всех со­трудников. Руководителей среднего звена, которым придется каждый день сталкиваться с негативными реакциями подчинен­ных, необходимо научить справляться с ними, терпеливо де­монстрировать понимание и поддержку.

Вопросы и задания

1. Критически оцените изученные стратегии внедрения из­менений в организациях. В чем ограниченность каждой их этих стратегий? Какие факторы необходимо учитывать при выборе стратегии?

2. Назовите основные этапы жизненного цикла организации (теория И. Адизеса), а также цели организации на различных этапах жизненного цикла.

3. Примените калейдоскоп перемен к планированию изме­нений в вашей компании.

4. В чем особенности управления изменениями при слияни­ях и поглощениях?

ГЛОССАРИЙ

Аттрактор(от лат. attrahere — притягивать, англ. attract — притяже­ние) — 1) притягивающий центр, область самоорганизации системы; 2) относительно устойчивое состояние системы, которое как бы при­тягивает к себе все множество «траекторий» системы, определяемых разными начальными условиями; 3) математический образ диссипа-тивных структур, возникающих в развивающихся системах.

Бенчмаркинг— метод контроля; особая управленческая процедура внедрения в практику работы организации технологий, стандартов и методов работы лучших организаций-аналогов. В процессе бенчмар-кинга осуществляется поиск организаций, которые показывают наи­высшую эффективность, обучение их методам работы и реализации передовых методов в собственных условиях.

Бизнес-система— 1)средство достижения предпринимательских це­лей в условиях виртуализации бизнес-процессов, являющихся элемен­тами бизнес-системы; 2) деструктурированная организация, эволюцио­нирующая вместе со средой.

Вариабельные связи— связи, которые при изменении ситуации из­меняют свои характеристики. Вариабельность может проявляться в изменении содержательной насыщенности связей, а также в их пере­ходе из одних классификационных групп в другие.

Вертикальные связи— связи руководства и подчинения, субордина­ционные и иерархические связи. Необходимость в них возникает при наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. Могут носить линейный или функциональный характер.

Гибкие производственные системы— 1) упорядоченная совокупность средств труда, обеспечивающих в условиях мелкосерийного производ­ства автоматизацию технологических операций и автоматизацию пе­рестройки на новую продукцию в пределах физических возможностей системы, а также оптимальное управление технологическими опера­циями с целью повышения потребительских свойств выпускаемой

продукции за счет ее своевременного обновления; 2) физическое воп­лощение, предметное выражение гибкого автоматизированного про­изводства.

Горизонтальный концерн— концерн, объединяющий компании од­ной отрасли, выпускающие одинаковую продукцию или осуществляю­щие одни и те же стадии производства.

Дедукция(от лат. deductio — выведение) — 1) способ рассуждения от общего к частному, от общих положений к частным выводам; 2) важный метод исследования, использование которого предполагает, что частные положения логически выводятся из общих положений (ак­сиом, постулатов, правил, законов).

Диверсификация— 1) расширение ассортимента товаров, предлага­емых фирмой; 2) процесс проникновения фирмы в смежные отрасли.

Динамические системы— 1)системы, состояние которых изменяет­ся во времени; 2) структуризованные объекты, имеющие входы и вы­ходы; объекты, в которые в определенные моменты времени можно вводить и из которых можно выводить вещество, энергию, информа­цию.

Закрытые системы— системы, у которых отсутствует веществен­ный, информационный и энергетический обмен с внешней средой.

Звено управления— 1) структурное подразделение или должностное лицо, выполняющее функции управления; 2) обособленное подразде­ление со строго определенными функциями.

Издержки — 1) израсходованная на что-либо сумма, затраты; 2) ис­текшие затраты, включающие: а) обобщенные производственные зат­раты по использованию продуктов и услуг в процессе производства конечной продукции; затраты, относящиеся к уже проданной продук­ции и соответствующей выручке с продаж; б) собственно издержки, не входящие в производственную себестоимость товаров проданных, к примеру: издержки реализации, общие и административные издерж­ки, издержки по выплате процентов и налогов; в) убытки, относимые на издержки, например: незастрахованные активы, пострадавшие от пожара, судебные издержки.

Изменение— заметные различия в ситуации, человеке, рабочей груп­пе, организации или во взаимоотношениях, происходящие между дву­мя последовательными моментами времени.

Инвариантные связи— связи, которые могут оставаться практичес­ки неизменными при любых условиях, что обусловлено сущностными характеристиками системы, ее целевой ориентацией и функциональ­ным назначением, спецификой реализации связей в данной конкрет-

Индукция(от лат. inductio — возбуждение, наведение) — логическое умозаключение от частных, единичных случаев к общему выводу, от отдельных фактов к обобщениям.

Инновация— J)вложение средств в экономику, обеспечивающее смену поколений техники и технологии; 2) новая техника, технология, являющиеся результатом достижений научно-технического прогресса. Существенные факторы инновации — развитие изобретательства, по­явление пионерных и крупных изобретений.

Инсайдер— 1)лицо, в силу своего положения имеющее доступ к важной (финансовой) информации, недоступной широкой публике. Фондовые сделки инсайдеров строго контролируются, регистрируются и публикуются; 2) акционер, которому принадлежат более 10% голосу­ющих акций компании.

Информация— 1)сведения о состоянии системы и процессах, про­исходящих в системе и с системой; 2) сведения о чем-либо, являющи­еся объектом сбора, хранения, переработки. Стоимость информации включает в себя: время руководителей и подчиненных, потраченное на сбор информации, а также фактические издержки, связанные с анали­зом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг вне­шних консультантов и др.

Кайзен— постоянная организационная культура, нацеленная прежде всего на процессы улучшений всех аспектов деятельности организа­ции — от процессов и производственных отношений, связанных с по­лучением материалов и комплектующих от поставщиков (с учетом всех процессов создания добавочной стоимости), до процессов их перера­ботки и способов взаимодействия с системами распределения и ко­нечными покупателями.

Карьера— (от лат. carrus — телега, повозка и итал. camera — бег, жизненный путь, поприще) термин имеет много значений. Самое по­пулярное — продвижение вперед по однажды выбранному пути дея­тельности, например: получение больших полномочий, более вы­сокого статуса, престижа, власти, денег. «Сделать карьеру» для нас прежде всего означает добиться престижного положения в обществе и высокого уровня дохода.

Квалификация— степень профессиональной подготовленности ра­бочих и служащих к выполнению конкретного вида работы. Ее состав­ные элементы — теоретические знания работника, его практические навыки, профессиональное мастерство. Квалификация рабочих опре­деляется в первую очередь присвоенными им разрядами и разрядами работ, которые они выполняют. Объем и уровень знаний и практичес­ких навыков лиц, прошедших курс обучения по профессии, должны соответствовать положениям Единого тарифно-квалификационного справочника.

Конформность— свойство личности, заключающееся в повышен­ных способностях к адаптации, с одной стороны, и стремление к адап­тации — с другой.

Конфликт— наиболее острый способ разрешения значимых проти­воречий, возникающих в процессе взаимодействия сторон. Психоло­гия и поведение человека зависят не только от личных качеств конк­ретного человека, но и от социальной среды, которая представляет собой сложно организованное общество.

Клановая культура— культура, при которой коллектив предприятия характеризуется разделением всеми работниками ценностей и целей организации, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощу­щением организации как «мы».

Лидерство— групповое взаимодействие, где лидер является иници­атором изменений, человеком, который влияет на других в большей степени, чем они на него.

Ликвидность— 1)легкость реализации, продажи, превращения ма­териальных или иных ценностей в денежные средства для покрытия текущих финансовых обязательств; 2) способность активов превращать­ся в деньги быстро и легко, сохраняя фиксированной свою номиналь­ную стоимость.

Линейные связи— связи подчинения по всему кругу вопросов. Это отношения, предполагающие, что руководитель реализует свои власт­ные полномочия и осуществляет прямое и единоличное руководство подчиненными по всем функциям управления.

Манипуляция— программирование общественного мнения с це­лью обеспечить выгодное манипулятору поведение. Это скрытый вид духовного, психологического воздействия, мишень которого — психо­логические структуры человеческой личности.

Мозговойштурм — метод группового коллективного продуцирова­ния новых креативных идей, разработанный в 1930-е гг. Применяется в самых разных областях — от решения научно-технических, управ­ленческих, творческих задач до поиска вариантов поведения в слож­ных социальных или личных ситуациях. Сущность метода заключается в том, что процесс выдвижения, предложения идей отделен от процес­са их критической оценки и отбора. Используются разнообразные при­емы «включения» фантазии для лучшего использования «чисто чело­веческого» потенциала в поиске решений.

Матричная структура— наложение проектной структуры на посто­янную для организации линейно-функциональной структуры управ­ления.

Моделирование(от лат. modulus — мера, образец) воспроизведение характеристик некоторого объекта на другом объекте, специально со­зданном для его изучения (модели).

Обучение действием— технология создания культуры самообучаю­щейся организации. С ее помощью организация учится преодолевать разрыв между теорией предполагаемых действий и практикой.

Организация(от лат. orga.niz.are — сообщать стройный вид, устраи­вать) — 1) достижение структурированности, внутренней упорядочен­ности, согласованности взаимодействия относительно самостоятель­ных частей в системном объекте; 2) координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или це­лей; 3) открытая система, т.е. система, постоянно стремящаяся сохра­нить баланс между внутренними возможностями и силами окружаю­щей среды (самостабилизирующаяся система) с целью сохранения устойчивого состояния. Представляет собой функцию, суть которой состоит в системной координации множества задач и формальных вза­имоотношений множества людей, их выполняющих.

Открытые системы— системы, обменивающиеся с внешней средой веществом, энергией и информацией.

Парадигма(от греч. paradeigma — пример, образец) — 1) строго на­учная теория, воплощенная в системе понятий, выражающих суще­ственные черты действительности; 2) исходная концептуальная схема, модель постановки проблем и их решения, методов исследования, гос­подствующих в течение определенного исторического периода в науч­ном сообществе; 3) признаваемые научной общественностью, господ­ствующие в данное время научные представления концептуального характера.

Психология(от греч. psyche — душа, logos — учение) — наука о зако­номерностях функционирования и развития психики, основанная на представленности в самонаблюдении особых переживаний, не отно­симых к внешнему миру.

Психология управления— отрасль психологии, изучающая психоло­гические закономерности управленческой деятельности. Ее основная задача — анализ психологических условий и особенностей управлен­ческой деятельности с целью повышения эффективности и качества работы в системе управления.

Развитие организации— процесс закономерного перехода управле­ния с одного качественного уровня на другой, обеспечивающий кон­курентные преимущества производства или своевременную его пере­ориентацию на другие рынки.

Реальные лидеры изменений— новое поколение менеджеров, спо­собных эффективно работать в условиях изменений и не бояться свя­занных с ними стрессов. По своим навыкам и психологическим харак­теристикам очень отличаются от обычных хороших менеджеров.

Рентабельность(от нем. rentabel — доходный) — один из основных стоимостных качественных показателей эффективности производства на предприятии, объединении, отрасли в целом, характеризующий уровень отдачи затрат и степень использования средств в процессе производства и реализации продукции.

Рыночная культура— тип организации, функционирующей как рынок, т.е. ориентированной на внешнее окружение, а не на внутрен­нее состояние.

Синергия(от лат. synergia — сотрудничество, содружество) — взаи­модействие двух или более факторов, характеризующееся тем, что их действие существенно превосходит эффект каждого отдельного ком­понента в виде их простой суммы.

Самосовершенствование— деятельность личности по совершенство­ванию самой себя, это развитие навыков самостоятельного мышле­ния, выработка идей на базе собственного опыта.

Стратегический альянс— соглашение о кооперации двух или более независимых компаний для достижения определенных коммерческих целей, получения синергетического эффекта благодаря объединению и взаимодополнению их стратегических ресурсов.

Структура— 1)взаиморасположение и связь составных частей ка­кого-либо объекта; 2) строение системы; 3) организационная характе­ристика системы; совокупность устойчивых, системообразующих свя­зей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность между со­ставляющими ее элементами.

Теория организации— 1)система научных знаний, обобщающая орга­низационный опыт и отражающая сущность организационных отно­шений, их внутренние необходимые связи, законы функционирова­ния и развития; 2) раздел, изучающий организацию как систему, как субъект хозяйственной деятельности.

Управление знаниями— процесс выявления необходимого для орга­низации объема знаний, характера существующих проблем и навыков, требуемых для разрешения проблемы или для завершения проекта.

Функциональные связи— связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления. В зависимости от принятых в орга­низации принципов управления и вида организационной структуры носят совещательный, рекомендательный или информационный ха­рактер.

Хаос(от греч. chaos) — 1) беспорядок, бессистемность; 2) область действительности, в которой не представляется возможным решить за­дачи структурирования.

Ценностно-ориентированные организации — организации, поведение которых определяется заданной системой ценностей.

Эмпатия— категория психологии, означающая способность чело­века представить себя на месте другого человека, понять его чувства, идеи, желания, действия.

Энтропия (от греч. еп — в, вовнутрь, trope — поворот, превраще­ние) — количественная мера неопределенности состояния системы.

Этика(от греч. ethos — обычай, нрав, характер) — 1) фундаменталь­ная научная дисциплина, изучающая содержательные основы морали; 2) система норм нравственного поведения.

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА