НОВОЕ НАЧАЛО

«Взращивайте» начало осторожно. Его нельзя запланировать или предсказать, но можно поощрить, поддержать и усилить. Бриджес утверждает, что для нового начала необходимы четыре основные элемента [4]:

1) причина изменений;

2) образ новой организации;

3) пошаговый план действий;

4) место в итоговой картине.

Начало — это психологический феномен, выражение новой идентичности. Оно отмечено выходом новой энергии в новом направлении. Оно — больше, чем практические и ситуацион­ные «новые обстоятельства», которые можно назвать стартом.

Ситуация 1. Сокращение бюджета служит стартом для быст­рого перехода к работе в рамках новых финансовых ограниче­ний, но прежде чем работа стабилизируется, пройдет некото­рый период продолжающихся жалоб и разговоров о старых добрых временах, когда было достаточно средств для нормаль­ной работы.

Ситуация 2. Люди узнали о своих новых ролях, новом руко­водстве и новом составе своих команд в день, когда для всеоб­щего ознакомления вывесили схему организации. С точки зрения сложившейся ситуации новый старт был дан в тот самый первый день. Но люди еще неделями собираются на чашку кофе со своими прежними сослуживцами и идут за советом к своим прежним руководителям.

В каждой из описанных ситуаций был дан старт, но новое начало так и не возникло. Люди все еще чувствовали себя в ней­тральной зоне, переживая потерянность, запутанность и неуве­ренность. Начало возникнет только тогда, как люди «пройдут через пустыню» и будут эмоционально готовы работать по-но­вому, видеть себя новыми людьми. Старт влечет за собой новые ситуации. Начала же сопряжены с новым пониманием, новыми ценностями, новым отношением, а большинство из них — и с но­вой идентификацией.

Старт можно и нужно внимательно разработать, как и любой объект. Начало можно и нужно взрастить, как растение. Записи о стартах заносят в графики как то, о чем решено заранее. О них сигнализируют заметки: «25 марта 24 районных филиала пере­группируют в 6 региональных офисов». В то же время начало — финальный этап органического процесса, названного нами «пе­реход», и его временные рамки не определяются записанными в графике датами. Время начала определяется умом и сердцем.

План управления изменением детально описывает старт, но если в нем и рассмотрено начало, то предполагается, что проис­ходит оно автоматически, как только люди «начинают делать что-то новое». По всей видимости, начальники исходят из ана­логичного предположения, что и демонстрируют раздраженны­ми высказываниями: «У вас было целых две недели для того, что­бы разобраться с новой компьютерной системой (или с тем, как работают автономные группы, и т.д.)! Но не похоже, чтобы вы с этим справились. В чем проблема?» Очевидно, они путают старт с началом.

Начало — странная вещь. Люди его одновременно и хотят, и боятся. После продолжительного и, казалось, бессмысленного странствия через нейтральную зону все облегченно вздыхают, прибыв туда, куда стремились, — к Земле обетованной. Но в то же время начало страшит новыми обязательствами: людям при­ходится меняться, как того требуют сложившиеся условия. Есть множество причин, по которым сотрудники препятствуют на­чинаниям, хотя сама идея начала их может привлекать.

Начало снова возрождает некоторые прежние беспокойства, появившиеся на этапе завершения. Но, в конце концов, оно устанавливает реальность завершения. Например, я не могу быть «абсолютно уверен», что мои прежние отношения с кем-то окон­чены, пока не изменю свое мнение после начала новых отноше­ний. В решении прекратить выполнять какую-то функцию есть что-то временное, если, конечно, эта функция не замещается чем-то другим. Новое начало «ратифицирует» завершение. (Та­кая окончательность является источником особой приподнято­сти настроения, поскольку сигнализирует о полном разрыве и появившемся шансе начать все с нуля.)

Перспектива рискованного нового начала, возможно, найдет отклик в прошлом. На личностном уровне это может повлечь за собой воспоминания о прежних неудачах, болезненно отразив­шихся на вашем самолюбии. На уровне организации это может натолкнуть на мысль об аналогии со случаями, когда наказыва­ли за неуспех, или с какой-то конкретной ситуацией, в которой подготовка нового начала была прервана самым грустным и не­ожиданным образом.

Как и любой органический процесс, начало не может насту­пить по приказу. Время начала приходит тогда, когда этого тре­бует сам ход процесса перехода, подобно тому, как ягоды и фрук­ты созревают по естественному графику, а не по чьему-то желанию. Именно поэтому так важно понимать суть процесса перехода и на каком этапе процесса в данный момент находятся люди.

«Вперед!» ...Согласитесь, что если, не указывая направ­ления, выпалить этим словом одновременно в монаха и революционера, то они пойдут по совершенно разным дорогам.

А. П. Чехов

В основе любого изменения почти всегда есть намерение, хотя иногда его нужно адаптировать к интересам и восприятию аудитории. Для рядовых рабочих в идее увеличения доходности на одну акцию мало смысла, если, конечно, не представить идею в терминах влияния на их ценные бумаги, выплаты или на условия работы. Аналогично дело обстоит и с не менее важными идеями улучшения качества, удовлетворения желаний потреби­теля, увеличения доходности.

Одним из страшных препятствий прихода нового начала яв­ляется нечеткость намерений грядущих изменений. Есть разные причины очевидного отсутствия намерения, и все они требуют от вас различных действий.

1. Намерение неясно, поскольку его еще не разъяснили доступно, в понятных всем терминах. Так может случиться, если намере­ние не обсудили эффективно или если люди не поняли объяс­нений. В любом случае предоставьте дальнейшие объяснения (или попросите их), дав понять, что вы не сомневаетесь в самом намерении, но вам нужна помощь, чтобы донести это намере­ние до сознания ваших людей.

2. Намерение неясно, поскольку его еще совсем не обсуждали. Есть три причины, по которым такое может случиться:

1) намерения может и не быть, по крайней мере такого, ко­торое можно было бы изучить. Изменение может быть чьей-либо прихотью. Оно может служить для демонстрации бурной деятельности руководства. Изменение могли на­чать, потому что так делает соседняя организация. Воз­можно, что изменение — результат «ломания копий» в кабинете совета директоров;

2) идея есть, но руководство ничего не обсуждает, так как считает, что сотрудникам не обязательно понимать или что им не обязательно понять все сейчас. Большинство лидеров, применяющих такой подход, рано или поздно теряют своих приверженцев;

3) намерение есть — по крайней мере есть серьезные осно­вания подозревать о его наличии — но официальная вер­сия причин служит дымовой завесой, чтобы скрыть то, о чем нельзя объявить публично. Технический термин та­кой ситуации — «ложь», и она производит на людей дол­госрочный негативный эффект. Они теряют веру в своих руководителей, прекращают относиться к ним лояльно, накапливают обиду, лучшие покидают организацию, а бо­лее слабые раздумывают над тем, как отплатить организа­ции за мошенничество. В лучшем случае такие попытки терпят неудачу. Что можно предпринять в подобных ситуациях? Обычно — не очень много. Но порой можно пока­зать руководству компании, что правда не такая страш­ная, какой они ее себе представляли. Иногда вы можете поймать себя на том, что прибегаете к старым, как мир, объяснениям: «Так хочет руководство» или «Если мы этого не сделаем, нас уволят». Редкие организации в состоянии долго продержаться с подобными намерениями, но таким образом мотивируются кратковременные всплески актив­ности.

Быть может, все не так мрачно, как в этих сценариях. Пред­положим, что вы участвуете в принятии решений и имеете не­которое влияние на установление и определение намерений. По­мните о следующем.

1. Намерение должно быть реальным, а не правдоподобным. Если бюджетные сокращения, вынуждающие к драконовским сокра­щениям штата, представляют как способ «улучшить процесс производства», то тем самым будут посеяны недоверие и ци­низм в то время, когда вам требуются та преданность и энергия подчиненных, которые вы смогли заслужить.

2. Намерение должно вырасти из реальной ситуации, в которой находится организация, а также из сущности и ресурсов организа­ции. Сегодня популярны такие лозунги:

• «Мы стремимся к превосходному качеству»;

• «Мы хотим быть самой передовой компанией»;

• «Мы хотим быть лидером в своей отрасли промышленнос­ти»;

• «Мы хотим быть низкозатратным производителем (или ли­дером по добавочной стоимости, или лучшим по обслу­живанию потребителей)».

Все это — клише. Сами слова что-то значат, но люди, приме­няющие их, обычно не раскрывают нужного смысла. Иначе они бы сказали то, что имеют в виду, а не то, что сегодня говорят все. Когда SAS Airlines главным считали обслуживание клиен­тов, когда компания Ford главным считала качество, когда лю­бая организация заявляет о том, во что действительно верит ее руководство, — к ним прислушиваются все. Но если организа­ция просто повторяет общеизвестные идеи, все ее слова для слу­жащих значат одно: «И мы тоже».

6.3