НА КАЖДОМ ИЗ ЭТАПОВ ПЕРЕХОДНОГО ПЕРИОДА

(завершение, нейтральная зона, новое начало)

Что можно сделать, чтобы сохранить организованность и прочность компании в период, когда люди ощущают растерян­ность и неопределенность?

1. Пока люди пытаются восстановить равновесие, постарай­тесь сделать все возможное, чтобы защитить их от дальнейших дополнительных изменений. Конечно, это не всегда получает­ся, так как новое государственное постановление может воз­вратить всех в исходную точку, или новый продукт, разрабо­танный главным конкурентом, сведет к нулю ваши продажи. Но многие изменения можно отменить или, по крайней мере, отложить. Или же введите изменение, осуществляемое по час­тям. Люди способны справиться со многими изменениями, если они последовательны и являются частями одного целого. Но несвязанные и неожиданные изменения, даже незначительные, могут стать той соломиной из пословицы, которая сломала спину верблюду.

2. Пересмотрите политику и процедуры, чтобы приспособить их к работе в условиях путаницы нейтральной зоны. Правила, по которым вы работаете, были установлены для текущей рабо­ты еще в то время, когда все менялось не так сильно. Может быть, сейчас вам нужна новая политика, учитывающая некото­рые аспекты сложившейся ситуации, — например, положения о классификации работ, приоритетах, отпусках на время учебы или о том, кто и какие решения должен принимать? А может, вам нужны другие способы распределения временных заданий, организации работы в период перегрузок, определения учебных нужд или планирования собраний?

3. Рассмотрите взаимосвязанный вопрос: какие новые роли, порядок отчетности или организационную структуру необхо­димо усовершенствовать, чтобы пережить этот период. В ней­тральной зоне иерархия нередко нарушается, поэтому часто очень эффективно работают смешанные коллективы — опера­тивные группы и проектные команды. Людям могут давать

временные должности или назначать их исполняющими ме­неджерами.

4. Вы правильно поступите, если поставите перед сотрудни­ками краткосрочные цели, которые будут направлять их к ожи­даемым долгосрочным результатам. В этот период в людях лег­ко подавить инициативу. Часто кажется, что в нейтральной зоне не происходит ничего важного. Поэтому решающим шагом бу­дет дать сотрудникам почувствовать результативность работы и продвижение вперед, даже если для этого вам придется немного преувеличить итоги. Такой шаг станет противодействием воз­никающему чувству потерянности, бессмысленности и неуве­ренности в себе, типичному для нейтральной зоны.

5. Находясь в нейтральной зоне, заранее не настраивайте людей на неудачу, обещая увеличить уровень выпуска продук­ции. Все ощутят потерю, когда не удастся достичь таких амби­циозных целей. Вы окажетесь в неприятном положении, уве­ренность людей в себе еще больше упадет, и ваше руководство останется недовольным. Возможно, вам придется объяснять ру­ководству, что маленький успех, укрепляющий людей, с точки зрения долгосрочной перспективы намного важнее большого поражения. Руководство должно осознать необходимость поста­новки реальных целей.

6. Выясните, что необходимо узнать руководителям и менед­жерам, чтобы успешно работать в период нейтральной зоны, и организуйте специальные учебные программы на эти темы. Про­граммы могут включать семинары по решению проблем, по ра­боте в командах и тактикам управления переходом.

Неизменной проблемой переходного периода остается труд­ность налаживания обратной связи: тем, кто принимает реше­ния, и тем, кто воплощает их в жизнь, нелегко узнать о реаль­ном воздействии своих решений. Обычно руководители предполагают, что отклик на происходящее придет по обычным каналам и прозвучит на собрании в ответе на вопрос: «Как идут дела?» Но так бывает редко. Ответы на этот невинный вопрос фильтруются, истолковываются, а иногда и блокируются по пути к вышестоящему руководству, поэтому неизменно поступают в искаженном виде. Эд Карлсон, бывший управляющий United Airlines, назвал это проблемой NETMA — Nobody Ever Tells Me Anything («мне никто никогда ничего не говорит»).

Решить проблему обратной связи поможет команда монито­ринга перехода (КМП) — группа из семи-двенадцати человек — представителей всех подразделений организации. Чтобы в пе­риод перехода держать руку на пульсе организации, встречи груп­пы следует организовывать раз в неделю-две.

В задачи КМП входит облегчение коммуникации с руковод­ством. Ее функции заключаются в следующем:

• само существование такой команды демонстрирует жела­ние организации знать о том, как происходящее отража­ется на людях;

• КМП — эффективная фокус-группа, которая может быть использована для предварительной проверки планов, преж­де чем о них объявят всем. На собраниях КМП руководи­тель может услышать: «Этого вам лучше не говорить. Они подумают, что вы собираетесь ...»;

• КМП открывает доступ ко всем появившимся в организа­ции слухам и может применяться для корректировки не­верной информации и кривотолков.

Обратите внимание на ряд предостережений, касающихся КМП. Во-первых, убедитесь, что группы понимают правильно цель работы. Не создавайте впечатления, что этот орган прини­мает решения или управляет процессом перехода. Группа всего лишь наблюдает за процессом перехода. Во-вторых, не исполь­зуйте в роли КМП менеджеров высшего уровня — от них вы не получите объективные отчеты. Создайте специальную группу, представляющую все структурные подразделения организации. В-третьих, гарантируйте доступ КМП к руководству, что можно сделать, включив в ее состав кого-то, имеющего доверие и авто­ритет в руководящих кругах. В-четвертых, все должны четко понимать временный характер этой группы. С самого начала назовите дату, когда группа прекратит свою деятельность (впос­ледствии эту дату можно изменить), и помогите сотрудникам понять, что КМП — это оперативная группа, существование которой продиктовано сложившейся ситуацией. Наконец, по­лученная от группы информация не должна остаться без внима­ния: регулярно представляйте отчет о проделанной работе по поднятым группой вопросам. По крайней мере, некоторые из этих вопросов должны привести к видимым результатам.

Вопросы и задания

1. В чем особенность теории перехода У. Бриджеса по срав­нению с другими теориями управления изменениями?

2. Охарактеризуйте этапы завершения, нейтральной зоны и нового начала при проведении изменений в организации. В чем специфика управления нейтральной зоной?

3. Составьте план действий по управлению этапом заверше­ния, нейтральной зоной и новым началом, учитывая специфику и особенности каждого периода.

ГЛАВА 7

МЕЖДИСЦИПЛИНАРНЫЙ ХАРАКТЕР УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

7.1

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ: