ИЛИ КАК ПРОВЕСТИ ЛЮДЕЙ ЧЕРЕЗ НЕЙТРАЛЬНУЮ ЗОНУ

Как только вы решили, что самая сложная часть управления переходным периодом состоит в убеждении людей отказаться от прежнего, вы входите в период, когда не работают ни старый, ни новый метод. Люди попадают в ловушку требований проти­воречивых систем и в итоге оказываются в тупике, как Гамлет, решающий: «Быть или не быть». Иногда при поломке старой системы для всех наступает, как сказал один топ-менеджер, время «радиомолчания».

Людям важно понять, что такое нейтральная зона, чтобы не быть застигнутыми врасплох. Во-первых, если вы не понимаете значения этого этапа, но ожидаете его, то, скорее всего, попы­таетесь проскочить или же обойти стороной нейтральную зону, чтобы в итоге разочароваться, когда у вас ничего не получится. Вы можете ошибочно решить, что эта неудача служит знаком того, что с вами что-то не так. Во-вторых, вы можете испугаться этой ничейной земли и попытаться ее покинуть. (Служащие ком­паний нередко именно так и поступают, в результате чего в пе­риод структурных изменений часто усиливается текучесть кад­ров.) Оказавшись в подобной ситуации, вы можете приостановить переходный период в личностном и организационном плане, тем самым рискуя шансами на успех всего изменения. В-треть­их, покинув нейтральную зону преждевременно, вы не только поставите под угрозу изменение, но и упустите отличную воз­можность. Нейтральная зона — это лучший шанс и для личнос­ти, и для организации проявить творческую инициативу, дорас­ти до необходимого уровня, обновить себя. Пропасть между старым и новым — это тот период, когда нововведение наибо­лее возможно и когда организации легче всего начать новую жизнь.

Таким образом, нейтральная зона — место опасностей и воз­можностей, ядро переходного периода. Это время, когда меня­ются нормы: на смену устаревшим приходят новые способы ра­боты, более адекватные сложившейся среде, в которой теперь работает организация. Это зима, во время которой корни гото­вятся к весеннему пробуждению. Это ночь, во время которой мы уходим от вчерашних забот и готовимся к завтрашним. Это хаос, в котором растворяется прежняя форма и из которого рождает­ся новая. Это поле с ростками новых начал, которые вы ищете. Это время, когда рушатся прежние истины и все находится в изменении. Во всем — полная неопределенность. Больше нет заданных условий, и случиться может все что угодно. Никто не знает ответов: один говорит одно, другой — совершенно иное. Опасности, которые несет в себе нейтральная зона, транс­формируются в описанные ниже модели поведения.

Беспокойство людей возрастает, а мотивация падает. Они дезориентированы, теряют веру в собственные силы, обижены и предоставлены сами себе. Энергия направлена не на работу, а на повторение тактик. В одном из недавних слияний менедже­ры ключевых департаментов меньшей компании оценили, что эффективность работы упала на 50%.

1. В этот период невыполненной работы остается больше, чем в другое время. В лучшем случае страдает продуктивность, в худшем — наблюдается резкий рост уходов в отпуска, по не­трудоспособности или по болезни. В одном из банков, прово­дившем сокращение штата, невыходы на работу увеличились втрое.

3. Старые недостатки, прежде скрытые, проявляются в полном цвете. Если обслуживание клиентов было слабым местом, в нейтральной зоне оно еще больше ухудшится. Когда тает дове­рие к руководству, вскипает негодование на повышенные посо­бия по случаю сокращения для руководящих работников. И те проблемы связей между подразделениями (или контроля, или отношений с общественностью), которые, как вы думали, начи­нали улаживаться, внезапно обостряются.

В нейтральной зоне люди перегружены, они часто путают сигналы. Все системы находятся в изменении и поэтому весьма ненадежны. Естественно, что смещаются приоритеты, наруша­ется поток информации, а важные задания остаются невыпол­ненными. Естественно также, что при такой неопределенности и отчаянии люди теряют уверенность в будущем организации, и текучесть кадров растет.

4. Из-за двусмысленностей нейтральной зоны люди легко поляризуются: некоторые спешат двигаться вперед, другие хо­тят вернуться назад, к прежним методам. Под давлением этой поляризации взглядов нарушается согласованность действий, нарастают разногласия. Подрывается работа в командах, а так­же преданность сотрудников всей организации. При правиль­ном управлении такая ситуация — всего лишь временное явле­ние. Но поляризация, оставленная без управления, приведет к хаосу. По этой причине некоторые организации не могут прой­ти через нейтральную зону.

5. Уставшие и дезорганизованные люди медленно и нереши­тельно реагируют на конкурентные угрозы. Если они обижаются и ищут способы отплатить организации, то могут ослабить организацию, сделать ее уязвимой для внешних атак.

Один из самых сложных аспектов нейтральной зоны — непо­нимание ее сути большинством людей. Они ожидают, что сразу попадут из старого в новое. Но это же не переход с одной сторо­ны улицы на другую. Это путешествие из одной самоидентифи­кации в другую, и оно занимает определенное время.

Нейтральная зона подобна пустыне, через которую Моисей провел евреев. Как вы помните, на это ушло сорок лет, но не потому, что была потеряна дорога, а потому, что целое поколе­ние, которое знало египетское рабство, должно было умереть, прежде чем люди смогут войти в Землю обетованную. Как это понять в контексте нашей конкретной ситуации? Точка зре­ния, отношения, ценности, собственное представление о себе и способ мышления, которые были приняты в прошлом, долж­ны «умереть» прежде, чем люди будут готовы для жизни в на­стоящем.

Моисей предусмотрел первый этап переходного периода — завершение, когда он с вышел с людьми из Египта, но затем потребовалось сорок лет нейтральной зоны пустыни, прежде чем Египет «вышел» из его людей. Вам не потребуется сорока лет, но вам также не удастся совершить это за несколько недель.

Нейтральная зона — не потерянное время бессмысленного ожидания и замешательства, каким оно иногда кажется. Это время, когда должны произойти переориентация и переопреде­ление, и люди должны это понять. Иногда полезно изменить метафору, которую люди применяют для описания неприятных времен. На одном из закрываемых предприятий сотрудники го­ворили о промежутке между объявлением о закрытии и самим закрытием как о времени, когда «корабль шел ко дну». Есте­ственно, что такое определение поощряло людей как можно быстрее «покинуть судно», и перед компанией, рассчитывавшей получать продукцию этого предприятия до его фактического закрытия, возникла реальная угроза остановки производства на предприятии еще до того, как компания будет готова к его оста­новке.

Потребовалась новая метафора с менее фатальными послед­ствиями для продуктивности. Ситуацию переопределили как «заключительное путешествие корабля» — метафору, не только принимавшую во внимание висевшее в воздухе беспокойство, но и подчеркивавшую положительный аспект сложившейся си­туации. «Заключительное путешествие» принесло пользу и организации, и служащим. Организации была нужна продукция предприятия, а его служащие использовали остававшееся время для совершенствования навыков и подготовки стратегии даль­нейшей карьеры. Когда же, в терминах новой метафоры, «ко­рабль достиг порта назначения», каждый смог «высадиться на берег» с чувством гордости за хорошо выполненное трудное за­дание, что однозначно было лучше, чем остаться на борту.

Бриджес подчеркивает, что завершение и нейтральная зона длятся дольше для сотрудников, стоящих на более низких сту­пенях иерархии. Это вызывает нетерпение менеджеров, уже эмо­ционально принявших новое начало, в то время как остальные, похоже, застревают на стадии окончания.