Преодоление сопротивления изменениям. Сопротивление изменениям порой трудно преодолеть, даже когда они не причиняют вреда вовлеченным в них работникам

Сопротивление изменениям порой трудно преодолеть, даже когда они не причиняют вреда вовлеченным в них работникам. Тем не менее попытка сделать это является ключевым элементом в разработке стратегии изменений.

Первый шаг заключается в проведении анализа потенциального влияния изменений методом наблюдения за степенью их воздействия на людей на рабочих местах. Результаты анализа должны показать, какие аспекты предлагаемых изменений могут быть поддержаны всеми или отдельными работниками, а какие вызовут сопротивление. Насколько возможно необходимо определить потенциально враждебные или негативные реакции людей, учитывая все возможные причины сопротивления изменениям, перечисленные выше. Нужно попытаться понять связанные с изменениями чувства и страхи вовлеченных людей, с тем чтобы рассеять необоснованную озабоченность, и насколько возможно избежать двусмысленности. При проведении этого анализа человек, ответственный за проведение изменений, иногда называемый «агентом изменений», должен осознавать, что новые идеи, как правило, вызывают подозрение, и должен создать все условия для обсуждения реакции на предложения, чтобы добиться полного их понимания.

Вовлеченность в процесс изменений дает людям возможность выразить и обуздать свои волнения, а также внести предложения по поводу формы и способов проведения изменений. Целью здесь является формирование «чувства собственности» — ощущения людей, что те смогут жить с данными изменениями, так как были вовлечены в их планирование и проведение, т.е. они стали их изменениями. Люди обычно принимают то, что они помогали создавать.

Информирование о предлагаемых изменениях должно быть тщательно подготовлено и четко оформлено, чтобы рассеять ненужные страхи. Должны использоваться все имеющиеся каналы письменной коммуникации — письменные документы, бюллетени и интранет. Однако наиболее эффективным инструментом будет инициируемое менеджерами личное общение с сотрудниками или система брифинга команд.

Тема 8: «Развитие и организационные изменения. Этапность организационных изменений»

Стремящаяся к успеху организация обречена на осуществление различного рода перемен: совершенствование технологий основной деятельности, освоение новых товаров и услуг, совершенствование оргструктуры и административных систем, повышение квалификации кадров и т.п.

Как правило, наиболее процветают фирмы, производящие новейшие товары и услуги.

Если организация стремится к развитию, ей необходимо постоянно адаптироваться к основным факторам, определяющим изменения во внешней среде (см. ниже тема ?+1).

Современная организация должна быть обучающейся, то есть вовлекающей в решение задач организационного развития каждого своего сотрудника, побуждающей работников к непрерывному, основывающемуся на накапливаемом опыте, совершенствованию профессионального мастерства и саморазвитию.

В обучающейся организации одновременно происходят плановые изменения двух типов:

· Операционные изменения – усилия по совершенствованию текущей деятельности (операционных процессов).

· Трансформационные изменения – переориентация и обновление компании в целом (или основных ее фрагментов) – скачкообразные, качественные изменения. Это изменения коренного характера (реорганизация, реинжиниринг), производимые в широких масштабах, затрагивающие основные компоненты организации. В этих случаях оргсистемы видоизменяются, устанавливается новый порядок, перестраиваются процессы и т. п. Такая реорганизация осуществляется на формальной основе, централизовано, по решению руководства.

Изменениями можно и нужно управлять. Менеджеры должны на основе анализа внешних тенденций, образцов для подражания и современных (новых) требований – целенаправленно планировать изменения, направленные на повышение гибкости организации, развитие ее способности адаптироваться к требованиям внешней среды. Должны использовать открывающиеся возможности (методическая база – SWOT анализ).

На менеджере лежит ответственность за своевременную готовность организации к переменам, за умение прогнозировать новые тенденции и приспосабливаться к ним.

Движущие силы организационных изменений существуют как внутри организации, так и вне ее. Обязанностью менеджмента является выявление и идентификация как угроз внешней среды, так и благоприятных возможностей; выявление конкретных преимуществ и недостатков, слабых мест организации. Особую опасность для организаций представляют медленные изменения внешней среды, так как менеджер может упустить момент, когда наступает пора отреагировать на перемены.

Этапность организационных изменений:

1-й этап – осознание менеджментом потребностей в изменениях, что влечет за собой второй, решающий этап управления изменениями.

2-й этап - инициирование / генерирование перемен. На этом этапе разрабатываются планы / программы ответа организации на требования внешней среды, что предполагает поиск новых подходов и идей. Процесс поиска включает в себя изучение ситуаций внутри и вне организации (то есть SWOT) анализ и генерацию новых идей, формирующих адекватный ответ на новые требования (новые вызовы). Одно из основных условий качественной подготовки эффективных планов / программ развития – креативная (творческая) атмосфера, поощрение инновационной активности.

Справка - черты креативной личности:

- абстрактное мышление (широта воззрения);

- оригинальность взглядов и подходов, открытость, восприимчивость к новым идеям;

- отсутствие преклонения перед авторитетами, независимость суждений;

- любовь к игре, любознательность, аналитический подход;

- упорство, концентрация на проблеме.

Поощрение инновационной активности осуществляется различными способами, в том числе через инновационные/венчурные группы/команды, ответственные за развитие новых проектов. Для работы этих групп обычно выделяются особые условия.

Поощрение креативности, защита и поддержка новых идей, инновационные команды благоприятствуют рождению новых проектов.

3-й этап управления развитием - реализация изменений.

На этом этапе отдельная особенность, определяющая эффективность изменений – сопротивление переменам. В задачи менеджмента входит выяснение причин сопротивления изменениям и разработка мер/тактичных приемов по привлечению противников перемен на свою сторону. Такими приемами являются:

· Коммуникации - разъяснение, информированность.

· Участие в изменениях – привлечение пользователей изменений к подготовке и реализации их.

· Переговоры (убеждение), договоренности, согласование.

· Принуждение - применение властных полномочий.

Этапность изменений представлена на схеме (см. рисунок).

1. 2. 3.

Рисунок - Этапность проведения изменений