Організація управління змін на підприємстві

До організації управління змінами на підприємстві завжди залучається різна кількість людей (залежно від масштабів здійснення змін) різних професій для виконання різних функцій. З одного боку, вони належать до команди змін, а з іншого — можуть бути підпорядковані «зовнішнім» щодо проекту змін структурам. Це можуть бути підрозділи або відділи організації, яка здійснює зміни, а також інші компанії.

Для успішного виконання проекту змін цих людей потрібно «організувати», тобто створити відповідну організаційну структуру, аби уникнути хаосу.

Управління впровадженням змін на підприємстві включає наступні етапи:

1) вибір об'єкту впровадження

2) розробка плану впровадження

3) організація виконання плану робіт

4) організація адміністрування процесу впровадження змін (контроль і регулювання)

При цьому всі етапи управління включають:

пошук і укладення договорів з виконавцями по елементах і складових змін;

визначення термінів виконання робіт по елементах і конкретних виконавцях;

розрахунок вартості робіт по елементах, термінах оплати і виконавцях;

рівень якості впровадження і систему контролю якості.

Планування впровадження змін здійснюється на підставі:

постановки завдання про впровадження змін;

проектувальні норми і нормативи для визначення складу і обсягу робіт, їх вартості і тривалість по всіх етапах впровадження змін;

інформація про потенційних виконавців плану;

інформація про конкретні або оптимальні терміни закінчення робіт.

За відсутності проектувальних нормативів використовуються аналоги по виконаних роботах схожого профілю.

На основі нормування визначаються:

питома вага і кількість нових оригінальних, таких, що підлягають освоєнню матеріалів, вузлів і деталей в проектованому виробі;

кількість і адреса розсилки технологічній документації по нововведенню;

трудомісткість проектування виробу по його елементах і проектування технологічних процесів, пов'язаних з експлуатацією нововведення;

загальні витрати і витрати по розділах на проектування і випробування виробу, технології, інструменту;

витрати на будівельно-монтажні роботи, наладку устаткування, його переустановлення.

На основі нормативів, типових етапів і переліку видів робіт по кожному етапу складається план-графік виконання робіт. Він послідовно включає етапи підготовки, указаніє виконавців і витрат по етапах, терміни початку і закінчення кожного етапу робіт.

Основне завдання управління змінами — дотримання встановлених планом показників:

по термінах;

обсягу витрат на проведення необхідних робіт;

якості робіт.

Для успішного виконання проекту необхідно створити відповідну організційнк структуру. Це передбачає:

· розподіл і групування завдань і виконавців на основі потреб проекту змін;

· поділ праці з урахуванням спеціалізації персоналу;

· встановлення взаємопідпорядкованості й координації цих груп і підрозділів.

Створення оргструктури потребує визначення розміру груп у команді змін, встановлення зв’язків між ними, визначення кількості рівнів управління, ступеня централізації, що має велике значення для успішного виконання проекту змін. Треба зазначити, що важливим є не тільки те, як працює кожний із виконавців, а й як групи співпрацюють у напрямку досягнення мети змін.

Одним із перших кроків у формуванні організаційної структури є розподіл потрібного обсягу робіт між цими групами, підрозділами, організаційними одиницями і компаніями. Оскільки функ­ціонування груп і виконання робіт потребує взаємозв’язку між ними, то інтеграція людей і робіт передбачає встановлення струк­тури влади, координації і комунікаційних взаємовідносин членів і груп проектної команди змін.

Здійснення великих проектів змін вимагає більш складної організаційної структури, більшої кількості рівнів управління, ніж як це має місце під час виконання невеликих проектів змін.

Таким чином, створення організаційної структури проекту по впровадженню змін ґрунтується на таких елементах:

1. Розподіл обсягу роботи за проектом між окремими виконавцями, групами, функціональними підрозділами, організаційними одиницями, компаніями, залученими до виконання проекту.

2. Застосування функціонального або цільового підходів до формування груп у проектній команді.

3. Формування рівнів управління:

· об’єднання окремих виконавців у базові робочі групи (функціональні або цільові);

· консолідація цих груп у функціональні підрозділи або організаційні одиниці;

· визначення загальної організаційної структури зі своєю уп­равлінською ієрархією через встановлення взаємозв’язків між цими групами, підрозділами, організаційними одиницями.

4. Встановлення взаємовідносин цих компонентів організаційної структури і зовнішніх організацій, до яких вони можуть водночас належати, тобто функціональними відділами або підрозділами залучених до проекту компаній.

5. Встановлення взаємозв’язку у роботі через побудову систем координації, взаємодії, звітування, інформації, створення команд і управління конфліктами.

6. Розподіл прав, обов’язків і відповідальності; визначення ступеня централізації або децентралізації.

Успішне впровадження змін на підприємствах відбувається в тих випадках коли реалізується принцип першого керівника, сформульований академіком Глушковим В.М. суть якого полягає в тому, що всяке нововведення має шанси на успіх, якщо в ньому зацікавлений перший керівник. Це означає, що всі ключові моменти, пов'язані з впровадженням повинні йти від імені і на основі повноважень першого керівника.

Це пов'язано з тим, що всяке нововведення сприймається системою у відповідності і за принципом гомеостазису як перешкода, збій функціонування системи і система включає наявні резерви для опіру. Саме повноваження першого керівника дозволяють блокувати ці резерви опіру і забезпечувати швидке впровадження нововведення. На практиці перший керівник не може через своє завантаження займатися поточними питаннями впровадження, тому для реалізації даного принципу використовуються програмно-цільові структури управління впровадженням змін.

До таких структур відносяться структури управління по продукту. Якщо ж зміни вимагають на початку їх розробки, а потім впровадження – то використовують структуру управління за проектом.

Рис.11.4.1. Схема програмно-цільової структури управління (управління по проекту).

Рис.11.4.2. Схема програмно-цільової структури управління (управління по продукту).

Схематично ці структури мають схожий вигляд, але структури управління за проектом мають свої власні ресурси і на різних принципах формується команда, впроваджувальна нововведень. У першому випадку, команда формується по місцях робіт, пов'язаних з впровадженням. У другому випадку, як автономне – поєднане загальними задачами. Використання програмно-цільових структур дозволяє реалізувати принцип першого керівника шляхом делегування повноважень першого керівника керівникові програмно-цільової структури з усіх питань, пов'язаних з впровадженням змін.

Успіх впровадження змін і працездатність структури управління залежить від команди, яка буде створена, а також від вибраної моделі адміністративного управління в рамках створеной цільової структури впровадження змін.

Початковим етапом впровадження змін є розробка моделі та плану робіт щодо реалізації програми змін.

Для планування виконання основних завдань проекту — обсягів, часу, витрат — менеджеру і команді проекту треба знати, які роботи виконувати, хто їх буде виконувати, які кошти і ресурси виділяються на ці роботи і якою є структура відповідних затрат. Відповідь на ці питання дає структуризація проекту, яка полягає у формуванні структури проектних робіт, затрат і узгодженні їх із організаційною структурою проектної команди. Вона передбачає розробку так званої робочої структури проекту (РСП), організаційної структури проекту (ОСП) і затратної структури проекту (ЗСП).

Структуризація проекту змін — це:

· один із інструментів організації проекту змін, який передбачає визначення кола робіт, які необхідно виконати, вибір відповідальних за ці роботи, розподіл основних завдань між виконавцями, встановлення комунікаційних зв’язків;

· основа створення системи управління змінамичерез впровадження структуризації і кодування, які використовуються для того, щоб інтегрувати виконувані роботи й організацію проекту;

· інструмент для управління персоналом проекту змін, де кожний менеджер проекту, організаційного елементу (підрозділу), групи має свої відмінні цілі, завдання стосовно календарного плану, ресурсів, витрат.

Структуризація дає змогу навіть дуже великим і складним проектам бути добре керованими, спланованими і контрольованими та має використовуватися на ранніх стадіях їхнього життєвого циклу.

Успіх у плануванні й контролі виконання проекту змін залежить від того, як швидко і точно буде визначено обсяги робіт. Це завдання вирішується за допомогою РСП — робочої структури проекту.

РСП створюється за допомогою поділу проекту на основні елементи, частини, послуги на логічній основі. Ці елементи, в свою чергу, поділяються на свої елементи, і цей процес повторюється доти, доки на нижчому рівні РСП елемент можна поділити на роботи, які мають виконуватись окремими групами.

Таким чином, РСП — це ієрархічна структура, побудована з метою логічного розподілу усіх робіт з виконання проекту змін і подана у графічному вигляді. Для одного й того самого проекту можна створити декілька РСП з різною кількістю рівнів та елементів на кожному рівні.

Структуризація проекту змін є початковим кроком у плануванні проекту змін і вирішує завдання визначення першої його основної цілі – планування обсягу робіт. Паралельно застосуванню багатоспрямованної структуризації проводиться оцінка виртат і ресурсів стосовно робіт і проекту в цілому. Проте етап структуризації не дає змоги відповісти на запитання: скільки часу потрібно, щоб виконати всі роботи за проектом, якими є календарні терміни виконання окремих робіт, суб­проектів, як розподіляється у часі потреба у різних ресурсах упродовж виконання проекту? Тобто постає потреба планування ще однієї головної мети проекту — виконання його у часі.

Для вирішення цього завдання застосовується мережеве і календарне планування.

Сіткове планування полягає у створенні логічних діаграм послідовності виконання проектних робіт — сіткових графіків — і визначенні тривалості цих робіт та проекту в цілому з метою подальшого контролю.

Застосування сіткового планування допомагає відповісти на такі запитання:

1. Скільки часу потрібно на виконання усього проекту?

2. У який час мають розпочинатися та закінчуватися окремі роботи?

3. Які роботи є «критичними» і повинні виконуватися точно за графіком, аби не зірвати строки виконання проекту у цілому?

4. На який термін можна відкласти виконання «некритичних» робіт, щоб це не вплинуло на строки виконання проекту?

Сіткове планування полягає передусім у побудові сіткового графіка та обчисленні його параметрів.

Сітковий графік — це графічне подання робіт проекту, яке відбиває їх послідовність та взаємозв’язок. Для його побудови потрібно мати таку інформацію: список робіт; логічні зв’язки між ними.

Робота (операція) може бути визначена як дія, необхідна для реалізації проекту. B сіткових графіках роботи здебільшого мають свій номер або код, який присвоюється їм при складанні WBS і наводиться у CTR-словнику.

Логічні зв’язки. До побудови сіткової діаграми потрібно визначити зв’язки між роботами, які можуть бути двох типів:

· послідовні, коли одна робота виконується після другої;

· паралельні, коли декілька робіт можуть виконуватися водночас.

Сіткові графіки будуються зліва направо графічним зображенням проектних робіт та означенням логічних зв’язків між ними. Залежно від способу зображення їх розрізняють два види сіткових графіків:

¨ стрілчасті;

¨ графіки передування.

Першими у сітковому плануванні почали застосовувати саместрілчасті графіки. Для них характерним є зображення роботи у вигляді стрілки (звідси й пішла назва цього графіка), а логічні зв’язки між роботами встановлюються так званими подіями, які зображаються у вигляді кіл, що свідчать про початок і закінчення тієї чи іншої роботи.

Наприклад, якщо ми виконуємо п’ять робіт — А, В, С, D і E, причому проект починається з незалежних паралельних робіт A і В, робота С здійснюється після A, D йде за В, а E — після С і D, то стрілчастий графік матиме вигляд:

Рис. 6.1. Стрілчастий графік

Як бачимо з рисунка 6.1, подія 1 свідчить про те, що розпочалися роботи А і В, тобто вони є паралельними, подія 2 свідчить, що робота А закінчилася, а робота С розпочалася, тобто робота С виконується послідовно після роботи А, і так далі.

Графіки передування отримали свій розвиток із широким застосуванням програмного забезпечення і сьогодні потіснили стрілчасті графіки. В них, на відміну від попередніх, роботи подано у вигляді прямокутників, а стрілками позначаються логічні зв’язки. Для наведеного вище прикладу графік передування матиме такий вигляд (рис. 6.2):

Рис. 6.2. Графік передування

Ці обидва види графіків використовуються у сучасному програмному забезпеченні. Спостерігається тенденція або наявності в певній програмі можливості будувати обидва види сіткових графіків і за необхідності здійснювати трансформацію графіка передування в стрілчастий чи навпаки, або ж у деяких програмах використовуються тільки графіки передування.

Для полегшення сприйняття інформації про логічні зв’язки між роботами її подають зазвичай у вигляді таблиці (див. наведений далі приклад у табл. 6.2).

Тривалість роботи —це час від її початку до закінчення. Залежно від типу проекту тривалість може визначатися у годинах, змінах, днях, тижнях, місяцях.

Kaлeндap pобіт — дoкyмeнт, який пoкaзує кaлeндapні дати почaтку і завершення pобіт виходячи з режиму роботи проектної команди, вихідних та святкових днів.

З огляду на це (якщо відомі терміни початку виконання про-
екту) мoжeмо скласти таку тaблицю:

Таблиця 6.1