Опір змінам та його подолання

Не дивлячись на важливість змін, багато людей відкидають їх. Вони бояться змін і протистоять їм, тому що зміни ставлять під загрозу звичні ідеї і думки. Причин для цього багато: розчарування, пов'язані з невдалим минулим досвідом, страх перед невідомістю, недовір'я, відсутність інформації, недостатній зв'язок з корпоративною культурою та інші.

У організації існує два типи людей:

1. Люди, переконані, що вони — жертви змін. Вони чинять опір, зляться і нерідко впадають в депресію.

2. Люди, які повністю підтримують зміни, розробляють і реалізують їх.

Опір виявляється особливо сильним на початковій стадії реалізації змін, тому що деякі люди відчувають себе невпевнено і сприймають запропоновані зміни як загрозу. Виникають конфлікти, учасники яких часто згадують «старий добрий час».

Є багато причин, по яких люди чинять опір змінам. Наведемо список з тридцяти трьох причин.

1. Гомеостаз: зміни для природи — неприродний стан.

2. Тягар доказів: презумпція на користь збереження статус кво: доводити свою правоту повинні прихильники змін.

3. Інерція: потрібна значна енергія, щоб змінити курс.

4. Задоволеність: багатьом людям подобається існуючий стан речей.

5. Незрілість: передумови для змін ще не дозріли, час не прийшов.

6. Страх: люди бояться невідомого.

7. Власні інтереси: зміни можуть бути хороші для інших, але не для нас.

8. Недостатня упевненість в собі: ми не готові до нових викликів.

9. Шок майбутнього: змін дуже багато, і ми починаємо їм чинити опір.

10. Марність: зміни представляються нам поверхневими, косметичними, ілюзорними.

11. Відсутність знань: ми не знаємо, як і що міняти.

12. Людська природа: люди схильні до конкуренції, агресивні, заздрісні, егоїстичні, не схильні до альтруїзму.

13. Цинізм: ми підозрюємо, що у ініціатора змін свої інтереси.

14. Порочність: зміни привабливі, але ми боїмося, що непередбачені наслідки змін будуть небезпечними.

15. Геніальний індивід проти групової посередності: ті з нас, кого не відрізняє високий інтелект, не можуть оцінити мудрість змін.

16. Амбіції: впливові люди не бажають визнати, що вони помилялися.

17. Сього хвилинна орієнтація: люди хочуть отримати результат негайно.

18. Короткозорість: ми не здатні побачити, що в перспективі зміни корисні для нас.

19. Лунатизм: більшість з нас не розуміють, якою дорогою йдуть.

20. «Сніжна сліпота»: групове мислення, конформізм.

21. Колективні фантазії: ми часто не враховуємо реальний досвід і знаходимося в полоні упереджених думок.

22. Внутрішньогруповий шовінізм: ми маємо рацію, а ті, хто хоче змін, — помиляються.

23. Помилка винятковості: зміни можуть працювати для інших, але ми від них відрізняємося.

24. Ідеологія: у нас різний світогляд і цінності.

25. Інстітуционалізм: індивіди можуть мінятися, а колективи — ні.

26. Natura no facit saltum — Природа не любить стрибків.

27. Доброчесність сильних: хто ми такі, щоб ставити під сумнів вирішення лідерів, які вибрали нинішній курс.

28. У змін немає опори: меншість рішучіше захищає статус кво, чим більшість — зміни.

29. Детермінізм: успішні зміни за планом неможливі — все йде природним чином.

30. Науковість: уроки історії — це наука, яка не має відношення до практики.

31. Звичка.

32. Деспотизм звичаю: ідеї агентів змін сприймаються як докір суспільству.

33. Бездумність.

Багато подібних реакцій можуть повністю зупинити процес змін, якщо на них не буде адекватної відповіді.

Можна виділити наступні шість стадій опіру змінам:

1. Пасивність. Люди інформовані про нові плани, але реакція на них стримана і невизначена.

2. Заперечення. Люди настроєні скептично, вважають запропонований план змін необгрунтованим.

3. Злість. Якщо плани продовжують реалізовувати, люди зляться і йдуть в тінь.

4. Переговори. Люди намагаються прийти до компромісу (за допомогою переговорів), погоджуючись на мінімальні зміни і частково приймаючи програму змін.

5. Криза. План продовжує реалізовуватися за повною програмою, робота над ним завершується, людям доводиться погоджуватися на зміни. Результат — пасивна поведінка тих, хто не прийняв зміни, а інколи — депресія.

6. Ухвалення. Зміни вже стали елементами робочого процесу.

Ці стадії потрібно вчасно помічати, щоб приймати адекватні заходи. Під час стадій пасивності і кризи менеджери повинні прагнути до розуміння і бути готові вислуховувати негативні думки співробітників. На стадіях заперечення, злості і переговорів керівництву слід зайняти жорсткішу позицію. Потрібно швидко помічати зміни в настрої співробітників і щонайшвидше рухатися до стадії ухвалення. От чому тих, хто повністю приймає зміни, потрібно привертати до реалізації програми якомога раніше.

Джон Коттер [Kotter, 1996] пояснює: перш ніж зрозуміти і прийняти запропоновані зміни, більшість людей хочуть отримати відповіді на багато питань, наприклад:

Що це значить для мене?

Що це значить для моїх друзів?

Що це значить для організації?

Які є альтернативи?

Чи є щось краще?

Якщо доведеться працювати по-іншому, чи зможу я?

Як мені навчитися новим значить, які знадобляться?

Мені потрібно буде чимось пожертвувати? Чим саме? Що я відчуваю із цього приводу?

Чи дійсно я вірю, що зміни необхідні?

Чи дійсно я вірю тому, що буде в майбутньому?

Чи є правильний напрям, в якому ми повинні рухатися?

Можливо, інші намагаються щось отримати за мій рахунок?

Люди в організації чинять опір змінам. У такому опорі немає нічого дивовижного і тим більше патологічного: більшість людей прагнуть до стабільності і передбаченості свого існування і побоюються революційних ломок звичного способу життя, а також мають своє власне уявлення про те, як треба здійснювати стратегію. Групи, поставлені перед необхідністю змін, стикаються із перспективою зміни неформальних зв'язків, каналів спілкування, поведінкових стереотипів і норм. Отже, вони легко реагують на заклики до опору змінам. Опір змінам з боку індивідів і груп нерідко може бути єдиною, але могутньою силою, стримуючою розвиток організації. Загроза з боку цієї сили залежить від різних причин, але головними є структура і культура організації.

Ми розглянемо загальні підходи до подолання опору стратегічним змінам і основні стратегії реалізації планів.