Структура системи для управління змінами

У організаційній практиці для планування і здійснення перетворень застосовувалися багато різних особливих систем. Вони можуть носити тимчасовий характер і припиняти своє існування після завершення потрібних дій або складати ядро майбутньої регулярної структури.

За управління перебудовою організації або підрозділу відповідає, перш за все, керівник цієї організації або підрозділу. Він може особисто узяти на себе керівництво певними заходами щодо здійснення змін. У багатьох випадках організаційна структура не міняється, не створюються ніяких спеціальних підрозділів, і керівник і його співробітники визначають і реалізують пропозиції по змінах, одночасно виконуючи інші свої обов'язки.

На практиці, щоб перебудуватися, доводиться переглядати організаційну структуру по ряду конкретних причин:

звичайна організаційна структура може бути повністю орієнтована на поточне ведення справ і не розрахована на які-небудь додаткові завдання по технічних причинах або із-за високого робочого навантаження;

у існуючій структурі, що дуже важливо, можуть глибоко коренитися негнучкість, консерватизм і опір змінам, і нереально чекатиме, що вона зможе ініціювати зміни і управляти ними;

в деяких випадках бажано здійснювати зміни поетапно або ж перевіряти їх в обмеженому масштабі до ухвалення остаточного рішення;

зміни можуть початися спонтанно в одній частині організації, і керівництво може вирішити підтримати їх, але розширювати поступово.

Існує декілька форм систем для проведення змін в організації:

Спеціальні проекти і завдання.

Цільові і робочі групи.

Експеримент.

Показові проекти.

Нові організаційні підрозділи.

Нові форми організації праці.

Спеціальні проекти і завдання є дуже популярною формою проведення змін. Підрозділу в межах існуючої структури дається додаткове спеціальне завдання тимчасового характеру. Йому можуть виділити для цього які-небудь додаткові ресурси, але в основному він повинен користуватися тим, що вже є в існуючій структурі. Для мобілізації ресурсів і прийняття рішень, які виходять за межі його компетентності, керівник проекту або координатор винен, звичайно, звернутися до генерального керівника, який його призначив. Це фактично перехідна система між звичайною і особливою структурою.

Як якості тимчасових структур часто використовують цільові і робочі групи. Їх застосовують або на одному етапі процесу (наприклад, щоб встановити необхідність в змінах і розробити альтернативи), або впродовж всього процесу для його планування і координації.

Термін дії групи також повинен бути визначеним. Можна визначити момент часу, коли вона припинить існування, якщо керівництво не вирішить продовжити його. Це дозволяє уникнути повільного розпаду групи, коли все більше і більше членів не приходять на збори.

У групі може бути один член, який призначає збори і готує їх. Це не керівник групи, він лише запускає її роботу. Група може вирішити, що їм не потрібний постійний керівник, а функція, про яку ми говоримо, може переходити від одного члена до іншого.

Наскільки можливо, слід визначити очікуваний результат роботи групи. Він повинен бути безпосередньо пов'язаний з проблемою.

Перевірити в обмеженому масштабі обгрунтованість заходів щодо перебудови дозволяє експеримент, наприклад, в одному або двох організаційних підрозділах і в обмежений період часу, скажімо, декілька місяців. Для прикладу: гнучкі години роботи або нову систему премій можна спочатку випробувати в окремих відділах і цехах.

Дійсний експеримент включає контроль до і після випробувань. Використовуються два (або більш) підрозділи або групи з аналогічними або дуже схожими характеристиками. Збираються дані, потім в одній здійснюються зміни (експериментальна група), тоді як в іншій все залишається, як було (контрольна група). Після цього проводять подальші спостереження або збір даних. Дані, зібрані до і після змін в обох групах, зіставляють.

Показові проекти використовують, щоб перевірити в обмеженому масштабі, чи ефективна нова схема, що включає значні технологічні, організаційні або соціальні зміни і, як правило, що вимагає крупних фінансових витрат, або, перш ніж вводити її в більшому масштабі, необхідне коректування. Відповідним чином підготовлений і контрольований показовий проект зазвичай дозволяє отримати великий досвід і, таким чином, звести до мінімуму ризик, пов'язаний з введенням нової важливої схеми.

При оцінці показових проектів нерідкі певні помилки. Щоб продемонструвати, що пропоновані зміни виправдані і можливі, керівництво зазвичай приділяє показовому проекту особливу увагу (наприклад, залучають до нього кращих співробітників або підсилюють керівництво і контроль). Таким чином, він виконується не при звичайних, а за виключно сприятливих умов. Крім того, допускається, що ці умови можна відтворити в більшому масштабі. Часто це неможливо з ряду причин. Таким чином, при оцінці показового проекту слід неупереджено розглянути умови, в яких він виконувався.

Нові організаційні підрозділи часто створюються, якщо керівництво вирішило продовжувати зміни (наприклад, розробити методологію і почати надання маркетингових послуг) і ухвалило, що з самого початку потрібно привернути до їх здійснення відповідні ресурси і кошти. Таке буває, як правило, якщо необхідність в змінах добре документована, а їх важливість виправдовує неповне використання ресурсів, що цілком може трапитися в початковий період після організації підрозділу.

Нові форми організації праці включають людей, що беруть участь в реорганізації і перебудові своєї роботи. Зовнішній консультант, менеджер або рядовий фахівець може діяти як каталізатор, але лише сама група вирішує, яка їй потрібна схема організаційної структури. Цей підхід підкреслює велику важливість групової роботи порівняно з індивідуальною і накладає велику відповідальність на групу, зменшуючи необхідність в традиційному активному нагляді.