Сферы организационной деятельности ИП

Среди организационных структур инновационного менеджмента особая роль отводится малым фирмам, мобильный персонал которых может быстро воспринимать и генерировать новые идеи. Так, в США в сфере научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) примерно 90 % всех компаний — малые фирмы. В расчете на 1 дол. США вложенных средств такие фирмы создают в 24 раза больше новшеств, чем гигантские концерны. Затраты на одного ученого и инженера в малых фирмах в 2 раза меньше, чем в крупных. Кроме гибкости и мобильности этих фирм экономисты отмечают отсутствие бюрократизма в управлении в условиях высокого ссудного процента.

Крупные компании, как правило, ориентированы на создание совершенствующих инноваций. Руководителям таких компаний логичным представляется совершенствование в том направлении, где компания добилась заметных успехов в освоении определенного семейства продукции. Такая психология была характерной для социалистических стран, где отсутствовала конкуренция на внутреннем рынке.

Переход к радикально новой технике и технологии для крупных фирм нежелателен, поскольку при этом обесценивается накопленный производственный потенциал. В то же время с экономической точки зрения нововведения более выгодны, чем риск радикализма. Большинство компаний руководствуются принципом "затраты — результаты" и вкладывают средства только в такие НИОКР, которые гарантируют прибыль.

У малых фирм нет шансов выдержать конкуренцию на рынке. Сама жизнь толкает их на рискованный путь радикальных инноваций, поскольку зачастую последние мало связаны с затратами. Не случайно в быстро прогрессирующих новейших отраслях электроники, биоинженерии и биотехнологии, в производстве потребительских товаров действует множество мелких фирм.

Малые фирмы часто создаются под одну идею, хотя успех радикальных инноваций никогда заранее не гарантирован. В случае неудачи проекта малая фирма разоряется, крупные же всегда работают "со страховкой", так как они разрабатывают, как правило, параллельно несколько проектов, что позволяет компенсировать потери. Тем не менее, риск привлекателен. В США, Японии, странах Западной Европы в малом инновационном бизнесе используются такие организации, как венчурные — фирмы "рискованного" капитала и спин-офф — фирмы-"отпрыски", различные инвестиционные фонды.

На первых порах деятельность таких фирм нередко финансируется крупными компаниями, не желающими рисковать, но контролирующими этот риск. В случае успеха крупная компания получает готовое нововведение (это может происходить путем поглощения венчурной фирмы). Умножив инновацию на мощь своего производственного и коммерческого потенциала, компания обеспечивает себе большие прибыли.

Фирмы спин-офф организовываются (отпочковываются) при вузах, специальных лабораториях и государственных исследовательских центрах с целью коммерческого внедрения научно-технических достижений, полученных в ходе выполнения крупных негражданских проектов: военных разработок, космических программ, фундаментальных исследований.

Венчурные фирмы и фирмы спин-офф работают на этапах роста и насыщения изобретательской активности с началом падения активности научных изысканий.

Создание венчурных фирм предполагает наличие следующих компонентов:

• инновационной идеи — новой технологии, нового изделия;

• общественной потребности и предпринимателя, готового на основе идеи организовать фирму;

• рискового капитала для финансирования.

Венчурный капитал может быть вложен не только крупной компанией или банком, но и государством, страховым или пенсионным фондом. В отличие от других данная форма инвестирования имеет специфические условия:

• долевое участие инвестора в капитале фирмы в прямой или опосредованной форме;

• предоставление средств на длительный срок;

• активная роль инвестора в управлении финансируемой фирмой.

В США на начальные этапы развития бизнеса в подготовительный и стартовый периоды приходится 39 % венчурных инвестиций. Средний годовой уровень доходности американских венчурных фирм составляет около 20 %, что в 3 раза выше, чем в целом по экономике США.

Малые инновационные фирмы основывают ученые, инженеры, изобретатели. Часто первоначальным капиталом таких фирм служат личные сбережения, хотя их бывает недостаточно и приходится искать рисковый капитал. В середине 80-х годов XX в. в США насчитывалось до 500 таких фирм. Специфика рискового капитала состоит в том, что он предоставляется на беспроцентной, безвозвратной основе и не подлежит изъятию в течение всего срока действия договора.

Венчурные фирмы, как правило, неприбыльны, так как не занимаются производством. Они передают свои результаты фирмам-эксплерентам, патиентам, виолентам и коммутантам.

Для уменьшения риска разрабатываются типовые схемы создания новых или радикальных преобразований старых сегментов (фирм) рынка. Эти фирмы продвигают новшества на рынок, их называют фирмами-эксплерентами, фирмами-пионерами. Они работают на этапе максимума цикла изобретательской активности и с самого начала выпуска продукции крупной компанией. Например, финансирование для такой фирмы рассчитывается на 48 месяцев. Капиталовложения делят на пять временных отрезков с учетом жестких правил:

• каждое новое вложение осуществляется только тогда, когда предыдущее себя оправдало, т. е. эксперимент продвинулся в создании или коммерциализации продукта;

• каждое новое вложение превышает предыдущее и осуществляется на более выгодных для эксплерента условиях.

Часто фирма-эксплерент не в состоянии тиражировать зарекомендовавшее себя новшество. Промедление грозит появлением копий или аналогов, поэтому эксплерент идет на союз с фирмой-производителем. В случае ориентации на узкий сегмент рынка создаютсяфирмы-патиенты, которые удовлетворяют потребности, сформированные, например, под действием моды, рекламы либо других средств возбуждения спроса. Фирмы-патиенты действуют на этапах увеличения выпуска продукции при падении изобретательской активности. Требования к качеству и объемам продукции у этих фирм связаны с проблемами завоевания рынков, когда возникает необходимость принятия решения о проведении или прекращении разработок, о целесообразности продажи или покупки лицензий и т. п. Такие фирмы считаются прибыльными, и в них целесообразно вводить должность постоянного инновационного менеджера, который должен обезопасить деятельность фирмы.

В сфере крупного традиционного (стандартного) бизнеса действуют фирмы-виоленты, обладающие крупным капиталом и высоким уровнем освоения технологии. Эти фирмы разрабатывают "силовую стратегию", занимаясь массовым выпуском продукции для широкого круга потребителей, которых удовлетворяет средний уровень цен и которые предъявляют "средние" требования к качеству продукции. Научно-техническая политика (стратегия) фирмы-виолента требует принятия ряда важных решений: о сроках постановки продукции на производство, о снятии продукции с производства, об инвестициях и расширении производства, о замене парка машин и оборудования, о приобретении лицензий. Эти фирмы прибыльны и действуют при транснациональных корпорациях.

В сфере среднего и мелкого бизнеса, ориентированного на удовлетворение национальных и местных потребностей, на этапе падения цикла выпуска продукции действуютфирмы-коммутанты. Их научнотехническая политика состоит в принятии решений о своевременной постановке продукции на производство, о степени технологической особенности изделий, выпускаемых фирмами-виолентами. Фирмы-эксплеренты вступают в партнерские отношения с фирмами-патиентами, виолентами и коммутантами. Функции инновационных менеджеров в этих фирмах может выполнять либо традиционный менеджер, либо специалист, приглашенный со стороны, например из консалтинговой фирмы. При этом необходимо учитывать особенности и специфику различных фирм. Так, для венчурных фирм и фирм-патиентов главной целью инновационного менеджера является снижение риска в жизнедеятельности фирмы и создание комфортных условий для ее сотрудников. А инновационные менеджеры фирм-эксплерентов, виолентов и коммутантов должны хорошо разбираться в сложившейся ситуации на рынке, в специфике покупательского спроса, точно, оперативно и достоверно прогнозировать спрос и возможные кризисы.

Взаимосвязь инноваций. Технопарки и технополисы

Инновационный бизнес не является чисто научным или изобретательским, хотя компетентность в этих областях имеет приоритетное значение для инновационного менеджера. Деятельность фирмы, потребляющей инновации, можно графически смоделировать, определив ее вариант проведения технологических исследований и нововведений. В случае стабильной технологии фирмы (рис. 1) высокая потребность в технологических инновациях проявляется в областях возникновения спроса и развития производства (1-2) и зрелости-насыщения рынка (2-3). В случае плодотворной (неизменной) технологии (рис. 2) потребность в инновациях также невелика, так как спрос удовлетворяется путем модификации продукции или освоения новых изделий без существенных изменений начальной технологии производства. В случае изменчивой технологии фирмы (рис. 3) для поддержания жизненного цикла спроса он нуждается в инновациях на всех стадиях: от зарождения технологии и первоначального производства до насыщения рынка. По принципу изменчивой технологии работают фирмы, относящиеся к технологически активным отраслям промышленности, таким как электронная, химическая, фармацевтическое производство. Большая часть отраслей машиностроения имеет среднюю технологическую активность и, следовательно, средний уровень потребности в инновациях.

1

Время

Рис. 1. Взаимосвязь инновации и спроса продукции в случае стабильной технологии фирмы

Время

Рис. 2. Взаимосвязь инновации и спроса продукции в случае плодотворной (неизменной) технологии фирмы

Время

Рис. 3. Взаимосвязь инновации и спроса продукции в случае изменчивой технологии фирмы

В промышленно развитых странах, например в Японии, США и Российской Федерации, большинство структур (в том числе инновационных), поддерживающих малый бизнес, создано при содействии Министерства общего и профессионального образования. Высшая школа Российской Федерации насчитывает 800 малых фирм, объединенных в технопарки. Цель технопарков — стимулировать малое инновационное предпринимательство.

Кроме технопарков на рынке действуют, так называемые, бизнес-инкубаторы, которые занимаются реализацией любого сулящего прибыль проекта. Обычно они находятся под патронатом банка, готового инвестировать рисковый капитал.

Известны и технополисы — объединения, представляющие собой комплекс научных учреждений фундаментального и прикладного характера, вузов, конструкторских и внедренческих организаций, а также ряда промышленных предприятий, ориентированных на освоение новшеств. В рамках технополисов может осуществляться полный инвестиционный цикл, включая подготовку кадров. Соседство научных и учебных учреждений разной отраслевой направленности обеспечивает междисциплинарные (на стыке наук) исследования, разработки и интенсивный обмен идеями. Неотъемлемыми элементами технополисов должны быть венчурные фирмы и акционерные коммерческие банки.

Первый технополис был создан в США в 50-х годахXX в. на базе Станфордского университета. Вокруг университета сконцентрировались мелкие исследовательские, консультационные, внедренческие и промышленные фирмы, большинство из которых было связано с электронной промышленностью.

Университет стал играть роль центра научных идей и подготовки кадров для всего объединения. Этот технополис получил название "Силиконовая долина". В настоящее время это всемирно признанный центр научно-технического развития. Здесь сосредоточено 8 тыс. инновационных фирм, в 70 % из них насчитывается менее 10 работников. Всего в технополисе работает 250 тыс. чел., из которых 6 тыс. — высококвалифицированные специалисты и ученые. Создаваемый в этом технополисе валовой национальный продукт (ВНП) превышает этот показатель в Великобритании и приближается к таковому во Франции.

Удачный опыт "Силиконовой долины" дал толчок для распространения этой организационной формы. На экономической карте США появились технополисы "Золотой промышленный круг", центром которого являются Гарвардский университет, Массачусетсский технологический институт, "Силиконовый штык" (штат Луизиана), "Электронный болт" (штат Флорида) и др.

С 1980г. в Японии начала развиваться долгосрочная правительственная программа по созданию технополисов. Аналогичную программу осуществляют Тайвань, Сингапур, Таиланд. В Российской Федерации примером технополиса может быть г. Зеленоград (Московская обл.).

Опыт функционирования технополисов показал их общность с ранее появившимися в США в 40-50-х годах финансово-промышленными группами (ФПГ). Первые ФПГ были нацелены не только на вертикальную, но и на горизонтальную диверсификацию, ИП, производственные и финансовые связи.

Финансово-промышленные группы

Экономические переходные условия Российской Федерации и Украины в настоящее время благоприятны для организации технополисов и ФПГ. Эти формы призваны реализовать многие инновации, как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

Однако создание ФПГ связано с необходимостью структурной перестройки национальной экономики и приоритетной поддержки тех ее областей, которые способствуют скорейшему экономическому развитию. Эти группы функционируют как самостоятельные саморазвивающиеся организации, объединяющие на старте банки, промышленные предприятия и торговые организации, научно-технические и вузовские учреждения.

Рассмотрим принцип формирования ФПГ на базе инновационной технологии. Для обеспечения конечного результата технология должна быть внедрена в производство, т. е. должна быть создана единая технологическая цепочка (ТЦ). Формирует ее управляющая компания ФПГ. Образуется ТЦ из нескольких этапов, основными из которых являются следующие:

• определение цели (стратегии);

• изучение технологии;

• подбор предприятий-исполнителей (контрагентов);

• проектирование и разработка производственного процесса;

• выбор источника финансирования;

• контроль результатов.

Стратегической целью функционирования ТЦ может быть распространение инновационной технологии, например, по выпуску компактных электронных устройств, блоков, которые будут использоваться не только в приборостроительной, но и в легкой, химической отраслях промышленности и др.

Для того чтобы отобрать контрагентов, необходимо получить и проанализировать технико-экономическую информацию о каждом из них, в частности такие данные:

• руководство контрагента;

• номенклатура выпускаемой продукции;

• финансовая отчетность за последние четыре квартала;

• структура активов и пассивов;

• состояние оборудования и длительность технологического цикла выпуска продукции, который может быть использован в ТЦ;

• структура цены на продукцию;

• наличие связей с другими предприятиями.

Большое значение для формирования ТЦ имеют результаты анализа финансового состояния, структуры активов и оборачиваемости оборотных средств.

При конкурсном отборе контрагентов используется критерий технологической ценности (К_ТЦ), который определяется по формуле:

где Р — результат выпуска продукции, используемый в рамках ТЦ (выручка от реализации продукции), грн.; 3 — затраты на производство продукции (себестоимость), грн.; ДТЦ — длительность технологического цикла производства продукции, дней.

Показатель Ктц характеризует ежедневную эффективность производства продукции, которая может быть использована в ТЦ.

Эффективность деятельности предприятия оценивается с помощью анализа фондоотдачи — отношения выручки от реализации продукции за квартал к средней квартальной стоимости постоянных активов.

После принятия положительного решения управляющая компания ФПГ заключает договор с контрагентом о его участии в ТЦ.

Дальнейший процесс разработки ТЦ состоит из таких этапов:

• проектирование производственной схемы;

• составление календарного плана проекта;

• проектирование схемы финансовых потоков;

• составление организационного плана;

• проектирование и оценка эффективности ТЦ.

Второй этап заканчивается разработкой календарного плана функционирования ТЦ

На третьем этапе для определения направлений и объемов платежей, осуществляемых при реализации ТЦ, проектируют схему финансовых потоков

Организация технологического процесса в ФПГ

Под организацией технологического процесса понимается проведение комплекса мероприятий по согласованию и утверждению вопросов, связанных с функционированием ТЦ. Этот процесс является одной из главных частей цикла управления и предполагает следующие действия (операции):

• согласование организационной схемы;

• согласование плана эффективности;

• поиск инвестора (как правило, банка в структуре ФПГ);

• подготовка и согласование нормативных документов;

• определение форм связи, оповещения, взаимодействия, воздействия;

• утверждение даты начала функционирования ТЦ;

• подписание договоров;

• назначение управляющего по ТЦ;

• получение денежных средств и начало функционирования ТЦ.

В поисках большей эффективности своей деятельности крупные ФПГ и корпорации перестраивают схему организационной иерархии на основе концепции горизонтальной корпорации. Такая инновационная концепция в значительной степени нивелирует как иерархию управления вертикальной структуры, так и границу между подразделениями и функциями. Основой горизонтальной корпорации становится "ядро" менеджеров в таких ключевых областях, как финансы, людские ресурсы. Однако при этом остальной персонал организации должен активно участвовать в многопрофильных командах по управлению развитием продуктов и обеспечению их сбыта. В итоге организация может иметь лишь три-четыре управленческих уровня между высшим руководством и персоналом, который задействован в ТЦ или в производственном процессе (рис. 5). Производственные цели горизонтальной корпорации должны быть направлены и увязаны с удовлетворением требований клиентов, а не с решением задач прибыльности и обеспечения интересов акционеров. Если ФПГ руководствуется этим принципом, появляется возможность быстрее выйти на максимальную производительность.

Рис. 5. Схема организации управления ФПГ по принципу горизонтальной корпорации

В традиционной вертикальной корпорации затрачивается много энергии на внутреннюю деятельность, например на управление взаимодействием между подразделениями или на передачу информации вверх и вниз по иерархии.

Не существует единого способа решения всех проблем ФПГ. Существует опасность, что реорганизация может превратиться в самоцель и при этом исчерпаются организационные ресурсы. В некоторых отраслях массового производства современные вертикальные организации более эффективны, чем горизонтальные. Поэтому перед тем как начинать реорганизацию, управляющая компания ФПГ должна определить, какие рынки и какие компании ее интересуют, проанализировать их требования с целью полного удовлетворения запросов.

В недалеком прошлом, когда бизнес был более предсказуем и стабилен, компании создавали вертикальную структуру управления. Наиболее важные решения принимались наверху; у каждого менеджера подразделения были определенные место и задачи. Но пока преобладала стабильность в методах управления в таких организациях, затруднялось понимание сотрудниками общей задачи компании и того, как работа конкретного сотрудника связана с решением этой задачи.

В 1960-1970 гг. некоторые компании на Западе перешли на "матричную структуру", основу которой составляли совместные проекты, "пересекающие" отдельные подразделения. Однако ответственными за принятие решений оставались высшие руководители, и матричная структура не оправдала себя. Усиление мировой конкуренции и ускорение технологического развития заставили корпорации принять горизонтальную форму организации управления. Ломалась устаревшая психология узкого мышления большой армии специалистов, которые делали свою карьеру, восходя по вертикали снизу вверх. В сегодняшней экономической ситуации каждый сотрудник огромной корпорации должен быть нацелен на бизнес как систему, в которой все функции неразрывно взаимосвязаны. Чем крупнее организация, тем обширнее разновидности ее функций и чаще возникают условия для разрыва и разобщенности этих функций.

Ускорившиеся изменения в организации производственного процесса требуют реформирования систем обучения, аттестации и вознаграждения. Необходимо формировать у персонала приверженность процессу, а не преданность боссу. Этому способствует внедрение процедуры оплаты труда "на 360 градусов", при которой вклад каждого сотрудника в процесс оценивается "со всех сторон": начальством, коллегами, ранее принятыми им решениями. В таких условиях главные цели достигаются всегда многопрофильной командой, в которую собраны менеджеры с широкой компетенцией, а не узкие специалисты. Такая лидирующая команда не занимается повседневной деятельностью. Ее задачи состоят в поиске ресурсов, координации этапов процессов и программ. Это позволяет ускорить процесс от разработки до выхода конкретного продукта на рынок в среднем в 3 раза по сравнению с традиционными организациями. Однако ни одна компания до конца не исключает функциональной специализации. Идеологи горизонтальной корпорации считают, что пока невозможно обойтись без менеджеров производства и финансов. Большинство организаций используют и вертикальный, и горизонтальный принципы управления.

Делегирование полномочий в ФПГ

В управлении, особенно в переходный период экономики Украины, активную и часто решающую роль играетфинансовое планирование. Для оценки возможностей, фиксации плановых результатов необходимо составлять и контролировать бюджеты.

Роль бюджетного планирования постоянно повышается. На старте финансовый план используется в основном для того, чтобы определить цифры на будущее. Однако по мере деятельности корпорации этот план может превратиться в главный инструмент согласования интересов различных служб. Поэтому его необходимо многократно уточнять, чтобы удовлетворить запросы данных служб, согласовав их с предполагаемыми сроками поступления денег. После указанных процедур финансовый план используют для делегирования полномочий и распределения ответственности. В рамках ТЦ такое делегирование передается на низшие уровни управления. Однако политика со стороны управляющей компании в отношении финансовой самостоятельности отдельных подразделений должна осуществляться под жестким контролем. Внутри ФПГ может быть введена система командных бюджетов. При этом каждая команда должна ежемесячно защищать свой бюджет на правлении. Неэффективные направления следует закрывать.

Помимо чисто финансовых рычагов контроля за подразделениями в рамках ФПГ используютстратегический маркетинг. Решения относительно исключения предприятий из состава группы или привлечения новых в интересах производства и продвижения на рынок того или иного конкретного продукта принимают управляющие. Руководство может контролировать все экспортные заказы, в частности и поставку оборудования через государственные организации.

Корпоративная эффективность работы каждой команды рассчитывается по следующему алгоритму.

1. Вычисляется доля затрат каждой команды ДЗ_К, в затратах ФПГ. Для денежного выражения суммы затрат в расчетах используют стоимость совокупных активов. Следовательно, сумма затрат каждой отдельной команды соответствует балансовой стоимости активов, находящихся в управлении команды, а сумма затрат Зфпг — стоимости совокупных активов ФПГ.

2. Вычисляется доля каждой команды в совокупной чистой прибыли.

3. Рассчитывается коэффициент корпоративной эффективности.

4. Команды ранжируются по значению коэффициента корпоративной эффективности.

Мотивация участников технологической цепочки

Процесс побуждения участников к деятельности для достижения целей ТЦ называетсямотивацией. Мотивация стимулирует продуктивное выполнение намеченных работ и реализацию принятых решений. Современные теории мотивации основаны на результатах психологических исследований структуры потребностей людей.Потребности — это осознанное отсутствие чего-либо, побуждающее к действию. Потребности удовлетворяются вознаграждениями, т. е. тем, что человек считает для себя ценным.

Различают внешние вознаграждения — денежные выплаты или продвижение по службе и внутренние — чувство удовлетворения от хорошо выполненной работы и достигнутой цели.

В условиях переходной экономики мотивации вступают в противоречие с реальностью: как доходчиво объяснить работнику, что работать надо больше при невыплате зарплаты? Здесь необходимо четче описывать перспективы стабильно работающего предприятия. На организационном этапе предприятий, действующих в ТЦ, необходимо, чтобы и руководитель, и все работники видели четкую цель создания ТЦ и были заинтересованы в конечном результате ее создания. Мотивацию можно построить на теории ожиданий, основанной на предположении о том, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда уверен с большой степенью вероятности в удовлетворении своих потребностей. Мотивация является функцией факторов ожидания: "затраты труда — результаты" и "результаты — вознаграждение". Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или вознаграждение оцениваются работником невысоко. С одной стороны, предъявляя высокие требования к персоналу, менеджер должен адекватно оплачивать его труд. С другой стороны, повышая работнику зарплату, необходимо требовать от него неукоснительного соблюдения дисциплины и увеличения объема выполняемых им работ. В итоге на предприятии останутся работники высокого уровня, а те, кто в таких условиях не смогут работать, покинут его.

Контроль функционирования деятельности технологической цепочки

Данный контроль предполагает три этапа:

• контроль взаимодействия предприятий;

• анализ взаимодействия предприятий;

• выявление узкого места в ТЦ.

На первом этапе работу ТЦ и взаимодействие предприятий можно проконтролировать с помощью показателя интегральной эффективности цепочки Э . Если же задача заключается в сравнении эффективности функционирования интегрального предприятия или каждого предприятия отдельно, то необходимы показатели, при расчете которых можно выявить их отношение к интегральной эффективности. Например, одним из таких показателей могла бы быть эффективность, вычисленная для самостоятельно действующего предприятия.

На первом этапе контроля выясняется, насколько эффективно действуют ТЦ как структурные подразделения ФПГ, а также как группа в целом.

Выявить причины снижения интегральной эффективности функционирования ТЦ можно на втором этапе анализа. Необходимо также определить узкие места ТЦ, возникающие по следующим причинам.

1. Конкретное предприятие-участник ТЦ получило по сравнению с другими либо несопоставимо высокие, либо несопоставимо низкие доходы и, таким образом, снизило интегральную эффективность ТЦ.

2. Конкретное предприятие-участник ТЦ представило неверные данные; в результате при проектировании были определены неправильные контрольные цифры и как следствие — несогласованность по объемам продукции.

Для проверки достоверности этих предположений необходимо применить следующий алгоритм.

1. Выявляется узкое место ТЦ.

2. Если узкого места не выявлено, делается вывод о том, что эффективность функционирования ТЦ снизилась по причинам, не зависящим от действий самой ТЦ.

Для того чтобы описать процедуру выявления узкого места ТЦ, введем несколько понятий и определений.

В дальнейшем под узким местом ТЦ будем понимать предприятие или несколько предприятий-участников ТЦ, деятельность которых снижает эффективность деятельности

Экономический смысл ПВ состоит в следующем.

Допустим, что в ТЦ одно из предприятий (предприятие) заменено единичным, которое при расчетах всех интегральных показателей не влияет на общий показатель взаимодействия, т. е. данные по этому предприятию в формулы для расчета не входят. Далее логично предположить, что если интегральные показатели, рассчитанные без учета y-го предприятия, выше, чем рассчитанные с учетом данных этого предприятия, то у-е предприятие своей деятельностью снижает интегральные показатели. Таким образом, рассчитанные для всех предприятий значения ПВ позволяют оценить, какое из предприятий своей деятельностью снижает интегральный ПВ в большей степени. Следовательно, это предприятие и является узким местом ТЦ.

Рассмотрим процедуру выявления узкого места.

1. Всем предприятиям цепочки присваивается порядковый номер в соответствии с определением ТЦ.

2. Для каждого предприятия вычисляется значение ПВ с поправкой на это предприятие.

3. Показатели взаимодействия, вычисленные в п.2, сравниваются.

4. Из всех показателей взаимодействия выбирается наибольший и фиксируется номер предприятия, поправка на который вводится при вычислении данного показателя.

5. Предприятие, стоящее под зафиксированным номером, является узким местом ТЦ.

В каждом отчетном периоде в ТЦ можно выявить узкое место — предприятие, деятельность которого снижает интегральную эффективность функционирования цепочки.

Руководству предприятия совместно с руководством ТЦ необходимо выявить причины и источники недоработок (низкая производительность какого-либо цеха, отсутствие каналов сбыта и др.) и сформировать управляющее воздействие. Для выявления причин и источников недоработок проводится контроль деятельности конкретного предприятия (узкого места ТЦ).

Контроль деятельности предприятия, являющегося узким местом в ТЦ, проводится по результатам анализа таких финансовых показателей:

• рентабельности (прибыльности) затрат (переменных, постоянных, общих);

• рентабельности продаж;

• рентабельности основной деятельности;

• балансовой рентабельности;

• чистой прибыльности затрат;

• прибыльности всей деятельности;

• безубыточности, запаса прочности;

• наличия производственного рычага;

• коэффициентов ликвидности, финансовой устойчивости, автономии, маневренности;

• доли собственных источников финансирования текущих активов;

• коэффициента обеспеченности долгосрочных инвестиций;

• коэффициента самофинансирования;

• рентабельности капитала.

Методика расчета и анализа перечисленных величин изложена в специальной литературе.