Зона особого риска 1 страница

Даже если руководители будут неукоснительно выполнять все перечисленные выше этапы, какие-то кадровые решения все равно окажутся неправильными. Как правило, это решения, связанные с высокой степенью риска, которые, однако, в любом случае надо принимать.

Высокий риск связан, например, с подбором руководителей для профессиональных организаций: в научно-исследовательскую лабораторию, в конструкторский или юридический отдел корпорации. Специалисты, как правило, без особого энтузиазма встречают нового начальника, профессиональным качествам которого они не доверяют. Когда, например, речь идет о выборе начальника проектно-конструкторского отдела, круг претендентов, по сути, ограничен несколькими лучшими инженерами-конструкторами данной организации. Правда, не наблюдается видимой корреляции между продуктивностью труда хорошего инженера-конструктора и того же человека в роли менеджера (более того, эта зависимость может быть обратной — чем лучше человек проявляет себя на узкоспециализированном участке, тем хуже он справляется с обязанностями руководителя). То же самое можно сказать о ситуации, когда превосходного бригадира повышают в должности, отправляя его в штаб-квартиру компании руководить отделом кадров (или когда кадровика "бросают" на производство). По свойствам характера большинство производственников не готовы к сложностям, трениям и прочей специфике работы с кадрами. А первоклассный региональный менеджер по сбыту вполне может проявить абсолютную беспомощность, если его переведут на должность начальника планового отдела.

Мы не можем заранее определить, насколько удачно по складу характера тот или иной человек "впишется" в новую для себя среду. Это можно выяснить лишь экспериментально. Если переход от одного вида деятельности к другому не принес желаемых результатов, руководитель, принявший соответствующее кадровое решение, должен как можно быстрее исправить ситуацию, т.е. восстановить статус-кво. Но тот же руководитель должен признать: "Я совершил ошибку, и именно я должен ее исправить". Оставляя работника в должности, с которой тот явно не справляется, руководитель поступает жестоко. Но при этом человека, не справившегося со своими новыми обязанностями, вовсе не обязательно увольнять. Компания всегда найдет применение хорошему инженеру-конструктору, хорошему аналитику и хорошему региональному менеджеру по сбыту. В таком случае лучше всего — и это многократно проверено на практике — предложить человеку вернуться на свою прежнюю (или эквивалентную ей) должность.

Кадровые решения бывают провальными еще и потому, что сама должность превратилась в "плавучий гроб". Этот термин изобрели капитаны флота Ее Величества полтора столетия назад: так называли корабль, не подлежащий восстановлению и ремонту. Чтобы не возиться с развалюхой, владельцы судна старались поскорее его затопить.

"Плавучие гробы", т.е. должности, которые регулярно "топят" даже самых способных работников, появляются, когда компания переживает период бурного роста или стремительных перемен. Например, такой "братской могилой" в 1960-х — начале 1970-х годов стала должность "вице-президента по международным операциям" в американских банках. Люди охотно занимали этот пост. По сути, он долгое время считался надежной пристанью для "заслуженных посредственностей". Руководство считало, что именно здесь такие люди будут при деле, никому не мешая. Затем, совершенно неожиданно, эта должность начала "топить" одного обладателя за другим. А все потому, что международные отношения очень быстро превратились в крайне важное направление деятельности крупных банков и их корпоративных клиентов. Так должность, которая раньше была тихой "гаванью", для многих превратилась в непосильную ношу.

Когда одна и та же должность "хоронит" двух ее обладателей подряд (особенно если эти люди хорошо зарекомендовали себя на прежних должностях), можно с большой долей вероятности предположить, что компания обзавелась пресловутым "гробом". В таком случае ответственный руководитель не имеет права требовать невозможного от кандидатов на занятие такой должности. Такой пост следует просто упразднить. Любая должность, с которой не справляются обычные компетентные сотрудники, совершенно неприемлема для организации. Если ее не ликвидировать, то она неизбежно погубит третьего обладателя точно так же, как это произошло с первыми двумя.

Правильные кадровые решения безошибочно свидетельствуют, что организация процветает. Правильные кадровые решения свидетельствуют о подлинной компетентности руководства, о его истинных ценностях и о том, насколько серьезно оно относится к своим обязанностям. Какой бы плотной завесой тайны ни окружались кадровые перестановки, а многие начальники по-прежнему решают эти вопросы "за закрытой дверью", последствия таких решений нельзя скрыть от окружающих.

Работники компании не всегда способны адекватно оценить то или иное стратегическое решение руководства. Впрочем, вопросы стратегии их не интересуют. "Я не знаю, зачем они купили эту австралийскую компанию, но это никак не касается нашего офиса в Форт-Уорте". Но когда те же служащие узнают, что мистера X поставили во главе подразделения XYZ, они принимают эту новость близко к сердцу, потому что мистера X они хорошо знают (намного лучше, чем генерального директора). Основная задача высшего руководства — сделать так, чтобы и коллеги, и подчиненные признали: "Да, парень вполне заслужил эту должность. Это идеальный выбор. Как раз такой человек нужен, чтобы поднять и повести за собой XYZ'.

Однако, если мистер X пошел на повышение "по трупам" сослуживцев, интригуя и пресмыкаясь перед начальством, — об этом будет знать даже уборщица. Каждый подумает: "Что ж, возможно, это единственный способ выбиться в люди в нашей компании". Сотрудники начнут презирать свое руководство за фактическое поощрение интриганства. В конечном счете, им придется либо уволиться, либо включиться в закулисную борьбу. Как известно, члены любой компании очень восприимчивы к методам поощрения, практикуемым в организации. И если в коллективе регулярно поощряются бездельники, ничем ни примечательные личности или бессовестные ловкачи, то именно обман, интрига и угодничество рано или поздно станут определять лицо этой организации.

Руководители, которые не заботятся о повышении эффективности своих кадровых решений, рискуют экономическими показателями своей фирмы. В конце концов, под угрозу ставится репутация предприятия.

ГЛАВА 10. ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЙ БИЗНЕС

Принято считать, что крупные компании не склонны к инновациям. И это похоже на правду. Действительно, величайшие открытия нашего века принадлежат отнюдь не крупным, устоявшимся фирмам. В свое время железнодорожные компании могли бы заняться разработкой легковых автомобилей или грузовиков, но они даже не пытались это сделать. Автомобильные компании старались идти в ногу со временем (и Ford, и General Motors одними из первых начали работу в сфере воздушных перевозок), но все крупные самолетостроительные предприятия строились "с нуля". Точно так же, современные "фармацевтические короли" — это сравнительно молодые компании. Пятьдесят лет назад, когда были разработаны первые высокоэффективные лекарства, о них никто не слышал. В современной электронной промышленности четко выделяется группа лидеров: это General Electric, Westinghouse и RCA в Соединенных Штатах Америки, Siemens и Philips в Европе, Toshiba в Японии. В 1950-х годах все они пробовали силы в компьютерной технике, но ни одна из их попыток не увенчалась успехом. В этой области по-прежнему доминирует IBM — единственная компания, которая в свое время не отмахнулась от идеи персонального компьютера как от "ненаучной".

Тем не менее всеобщая убежденность в том, что крупные компании не занимаются — да и не могут заниматься — инновациями, на самом деле безосновательна и ошибочна.

Во-первых, существует немало исключений из правила: многие крупные компании выступали первопроходцами и новаторами. В Соединенных Штатах Америки примерами таких компаний служат Johnson & Johnson (предметы личной гигиены и здорового образа жизни) и ЗМ (высокотехнологичные товары как для промышленного, так и для потребительского рынков). Citibank — крупнейшее в Соединенных Штатах Америки и мире негосударственное финансовое учреждение, созданное более чем сотню лет назад, остается серьезным новатором во многих областях банковской и финансовой сфер. Немецкая компания Hoechst, которая занимается производством химической продукции свыше 125 лет, успешно создает и по сей день новые рынки в фармацевтической промышленности.

Во-вторых, неверно полагать, будто величина компании будет серьезной помехой предпринимательству и новаторству. В ходе дискуссий о предпринимательстве часто звучат нарекания по поводу "бюрократизма" и "консерватизма" крупных организаций. Конечно, и то, и другое имеет место. Оба эти качества мешают не только предпринимательству и новаторству, но и эффективности организации в целом. Но, тем не менее, факты однозначно свидетельствуют о том, что среди частных и государственных организаций именно небольшие компании меньше всего склонны к инновациям. И наоборот, среди предприимчивых довольно часто встречаются крупные компании. Приведенный выше перечень компаний-новаторов можно легко расширить, если вспомнить не только Америку и Германию, но и другие страны мира, а список новаторских государственных учреждений тоже включает довольно много крупных предприятий.

Предпринимательству и инновациям мешает не величина компании; мешает сам способ организации ее деятельности — и особенно накопленный успешный опыт работы. Эту проблему легче решить крупной компании, чем мелкой фирме. Эксплуатация завода, технологии, производственной линии или системы распределения требует постоянных усилий и неослабного внимания. При любом способе организации производства мы неизбежно сталкиваемся с ежедневными кризисами. Решение критического вопроса нельзя отложить, с ним нужно разобраться немедля, не откладывая "на потом". Не удивительно, что в поле зрения сотрудников компании, прежде всего, попадают текущие проблемы. Существующие товары и услуги и насущные проблемы "сужают горизонты" предприятия. Будущее вытесняется настоящим, оно теряет вес, превращаясь в неубедительное "когда-нибудьжалкое и сомнительное с точки зрения перспективы.

Говоря о сущности предпринимательства и новаторства, многие допускают одну и ту же ошибку, приписывая им естественный, творческий и спонтанный характер. Считается, что если дух предпринимательства и новаторства не приживается в организации, значит его что-то душит. И тот факт, что предпринимательство и новаторство присущи очень немногим успешным "старым" компаниям, приводится как убедительное доказательство того, что истинными новаторами могут быть только "новички". Но предпринимательство не является, по своей внутренней сущности, ни "естественным", ни "творческим" процессом. Предпринимательство — это просто работа. Следовательно, единственно правильный вывод из фактов, которыми мы располагаем, противоречит общепринятому. То, что значительное количество "старых" коммерческих фирм (а среди них довольно много средних, крупных и даже очень крупных) преуспело в предпринимательстве и новаторстве, свидетельствует о том, что предпринимательство и новаторство вполне по силам любой фирме. Но к этому нужно стремиться. Этому можно научиться, но только приложив определенные усилия. Предпринимательские фирмы относятся к предпринимательству как к обязанности. Они ориентированы на предпринимательство, ... они работают над ним, ... они его применяют.

Структуры

Люди работают в рамках той или иной структуры.

Для того чтобы существующая фирма воспринимала инновации, нужно создать структуру, которая позволяла бы людям проявлять свои предпринимательские способности. Организация должна культивировать рыночные отношения между сотрудниками. Организация должна делать все, чтобы система поощрений, материальные вознаграждения, кадровые решения и политика в целом были направлены на поддержку духа предпринимательства и предпринимательского поведения, а не на создание препятствий предпринимательству.

1. Это означает, что все новое, связанное с предпринимательством, нужно структурно отделить в рамках данной организации ото всего привычного, обыденного. Каждый раз, когда мы пытаемся переориентировать существующее организационное подразделение на выполнение того или иного инновационного проекта, мы обречены на неудачу.

Это происходит потому, что уже налаженный бизнес требует определенных затрат времени и усилий со стороны людей, отвечающих за него, и, разумеется, он вполне заслуживает такого повышенного внимания. Новые идеи теряют вес на фоне действующего, вполне осязаемого и зримого бизнеса Существующий бизнес, в конце концов, "кормит" инновацию, которая только пробивает себе дорогу. К тому же, приходится преодолевать повседневные "кризисы" существующего бизнеса. Таким образом, люди, отвечающие за уже налаженное дело, склонны откладывать любые новаторские действия "до лучших времен" (которые, между прочим, могут и не наступить). Что бы ни делали менеджеры (а за последние 30-40 лет они перепробовали самые разные механизмы поощрения новаторства), им так и не удалось отвлечь существующие подразделения от расширения, модификации и усовершенствования уже налаженных направлений бизнеса. "Продукты будущего" так и продолжают откладывать на будущее.

2. Это означает также, что для нового предприятия в рамках организации должно быть выделено особое место, и эта его роль должна быть достаточно значимой. Несмотря на то, что практически любой новый проект, в силу его нынешних скромных масштабов, доходов и рынков, не может на равных соперничать с уже существующими продуктами, в высшем руководстве должен быть специальный человек, отвечающий за инновационные проекты.

Подобные обязанности далеко не всегда (например, только в достаточно крупных фирмах) требуют, чтобы руководитель посвящал им все свое рабочее время. Но такие должностные обязанности требуют четкого определения, а их исполнение должно возлагаться на руководителя, обладающего соответствующими властными полномочиями и престижем.

Новый проект можно сравнить с младенцем, и таковым он останется в обозримом будущем. За "новорожденным" нужен присмотр и уход. У "взрослых", т.е. руководителей, отвечающих за уже существующий бизнес или продукты, просто нет времени, чтобы досконально разобраться в таком проекте. Они просто не могут позволить себе такую роскошь.

Один крупный производитель автоматизированных систем проигнорировал этот принцип — и утратил лидирующие позиции в отрасли робототехники.

Эта компания обладала базовыми патентами на станочные системы для автоматизированного массового производства. Она располагала самой современной технологией, первоклассным оборудованием и пользовалась превосходной репутацией. В первые годы бурной автоматизации предприятий (примерно в середине 1970-х годов) все надеялись, что она станет лидером рынка. Но прошло десять лет, и бывший фаворит выпал из обоймы. Причина провала заключалась в том, что для подразделения, которое занималось разработкой станочных систем для автоматизированного производства, в организационной структуре компании было отведено весьма скромное место — подразделение подчинялось руководителям, ответственным за разработку, производство и сбыт традиционных станочных систем. Нельзя сказать, что идея новых станков была совершенно безразлична руководству, — наоборот, инициатива по их разработке исходила именно от топ-менеджеров. Но они слишком увлеклись защитой своих традиционных продуктов от конкурентных угроз (например, со стороны японцев). В частности, они решали проблемы, связанные с модернизацией традиционных станочных систем, а также демонстрацией, маркетингом, финансированием и обслуживанием этих моделей. Каждый раз, когда сотрудники, занимающиеся разработкой автоматизированных систем (т.е., по нашей терминологии, "младенцем"), приходили к начальникам за тем или иным советом или помощью, в ответ они обычно слышали: "Сейчас мне некогда, заходите на следующей неделе". Робототехника, по сути, была для них лишь отдаленной (и, к тому же, весьма туманной) перспективой, тогда как существующие станочные системы приносили компании миллионы долларов ежегодно.

К сожалению, это весьма распространенная ошибка.

Наилучшим и, возможно, единственным способом избежать подобных ситуаций (т.е. полного пренебрежения новыми разработками) будет выделение соответствующего инновационного проекта в отдельную структуру организации.

Шире других известны три американские компании, использующие такой подход в своей повседневной практике: Procter & Gamble (производитель мыла, моющих средств, пищевого масла и продуктов питания) — огромная компания, придерживающаяся принципов "агрессивного предпринимательства"; Johnson & Johnson (известный поставщик средств личной гигиены и товаров для здоровья), а также ЗМ (крупный производитель высокотехнологичных продуктов как для промышленного, так и для потребительского рынков). Указанные компании различаются между собой в деталях организации практической деятельности, но, в сущности, все они проводят одну и ту же политику. Каждый раз с самого начала они выделяют новый проект в отдельный, самостоятельный бизнес, руководителем которого назначается менеджер проекта. Менеджер исполняет свои обязанности до тех пор, пока компания либо не откажется от дальнейшей реализации проекта, либо доведет его до логического завершения, когда проект достигнет своих целей и превратится в полноценный бизнес. До тех пор менеджеру проекта предоставляются все ресурсы, необходимые для проведения научно-исследовательских работ, для запуска производства, маркетинга и т.п., для разработки данного проекта.

Есть еще одна причина, в силу которой инновационную деятельность предпочтительнее выделить в самостоятельный бизнес: ее следует освободить от "нагрузок", которые могут оказаться непосильными для нового бизнеса. Например, инвестиции в новую линию продукции и доходы от нее не следует включать в традиционный анализ прибыли на инвестиции до тех пор, пока не пройдет несколько лет после выпуска этой продукции на рынок. Требовать от бизнеса, который переживает период своего становления, чтобы он взвалил на свои плечи бремя, которое несут уже устоявшиеся подразделения, — все равно, что требовать от шестилетнего малыша, чтобы он преодолел марафонскую дистанцию с двадцатикилограммовой ношей на плечах. Вряд ли ребенок покажет хороший результат в забеге... Тем не менее к существующему бизнесу предъявляются требования (касающиеся бухгалтерского учета, кадровой политики, всех видов отчетности), от которых он не может просто так отмахнуться.

Инновационная деятельность и подразделение, которое "тащит" ее на себе, требуют разных подходов, правил, политики и измерений во многом.

Я постиг эту истину много лет назад в одной крупной химической компании. Все знали, что центральное подразделение этой компании должно заниматься производством новых материалов — без этого нельзя выжить в бизнесе. Были разработаны планы по производству, велась научно-исследовательская работа, но ... результата — т.е. материалов как таковых — все не было. Из года в год находилась очередная уважительная причина. Наконец генеральный менеджер подразделения выступил на очередном совещании со следующим заявлением: "Я и подчиненная мне группа руководителей получаем заработную плату, исходя из величины прибыли на инвестиции. Как только мы потратим деньги на разработку новых материалов, наша прибыль снизится наполовину — как минимум, на последующие четыре года. Даже если на протяжении всех четырех лет, в течение которых компания, предположительно, получит первые прибыли на инвестиции, я все еще останусь на своем посту, — а я сомневаюсь, что компания согласится так долго терпеть меня на должности руководителя подразделения при столь низком уровне прибыли, — я буду, по сути, отбирать кусок хлеба у своих коллег. Неужели кто-то всерьез рассчитывает, что я пойду на это?" В конце концов, столь неудачную формулу распределения доходов было решено изменить, и затраты на разработки по новому проекту были исключены из показателей прибыли на инвестиции. Примерно через полтора года новые материалы, разработанные этим подразделением, появились на рынке. Через два года это подразделение стало лидером рынка в данном сегменте и по сей день продолжает удерживать лидирующие позиции. Через четыре года прибыль удвоилась.

Самые распространенные ошибки

Существует несколько вещей, несовместимых с духом истинного предпринимательства. Дальновидное руководство ни в коем случае не будет предпринимать следующее.

1. Не станет совмещать управленческие функции с предпринимательскими. Предпринимательский компонент ни в коем случае нельзя подчинять существующей управленческой структуре. Служащие, которые занимаются поддержкой, эксплуатацией и оптимизацией уже существующих направлений, не должны отвечать за инновацию.

Кроме того, компания никогда не станет предпринимательской, не изменив базовую политику и методы ведения бизнеса. Попытка достичь новых целей со старыми силами обречена на провал. Практически нельзя добиться успеха, обращаясь к предпринимательским средствам "между делом".

В течение последних 10-15 лет многие крупные американские компании привлекали предпринимателей-одиночек для реализации совместных инновационных проектов. Ни одна из таких попыток не увенчалась успехом: у свободных предпринимателей неизменно возникало ощущение, что их загоняют в угол всеми этими корпоративными правилами, что они задыхаются в атмосфере бюрократии, косности и реакционности. С другой стороны, их партнеры, сотрудники крупной компании, не понимали, чем именно занимаются одиночки, считая их недисциплинированными и необузданными фантазерами.

Крупные компании преуспевали в рискованных инновационных предприятиях только тогда, когда к реализации новых проектов привлекались собственные сотрудники, когда им удавалось задействовать людей, которых они понимали, которым они доверяли и которые, в свою очередь, знали, как вести дела в рамках существующего бизнеса, — иными словами, людей, с которыми можно работать как с партнерами. Но сказанное предполагает, что компания в целом уже прониклась духом предпринимательства, что она ощущает потребность в инновации и стремится к ней, считая инновацию не только жизненной необходимостью, но и благоприятной возможностью. Сказанное также предполагает, что организация в целом настроена на перемены.

2. Не станет заниматься инновациями в чужой, неизученной сфере деятельности. Инновация не означает "диверсификация". Какими бы значительными ни были выгоды от диверсификации, ее не следует путать с предпринимательством и инновацией. Действительно, часто велик соблазн применить новинку в малоизученной сфере деятельности. Но поддаваться этому соблазну не стоит: новые открытия обычно происходят в сфере, которую автор инновации досконально изучил (например, ему знаком соответствующий рынок или технология). Новое начинание почти всегда сталкивается с трудностями, и поэтому нужно хорошо знать бизнес, в котором будет применяться новшество. Сама по себе диверсификация редко приводит к успеху, если разнообразные направления не объединены общим началом (например, общим рынком или технологиями). Однако даже в этом случае диверсификация может вызвать определенные проблемы. Но если к трудностям и особым потребностям диверсификации добавить трудности и особые потребности инновационной деятельности, то бизнес почти наверняка провалится. Поэтому инновации лучше всего осуществлять в хорошо знакомых областях.

3. Не станет полностью переориентировать свой бизнес на инновационную деятельность, скупая подряд мелкие венчурные предприятия. Такие приобретения редко приносят пользу, если компания, поглощающая мелкие фирмы, не готова к полной и немедленной смене руководства этих фирм. Руководители, которые "достаются в нагрузку" с новоприобретенной фирмой, редко задерживаются на прежней должности. Если они были владельцами компании, то после сделки купли-продажи они и так получили выгоду; если они работали по найму, то им есть смысл оставаться на прежней должности, коль в поглотившей компании им будут предоставлены большие возможности. Поэтому через пару лет придется укрепить купленные фирмы новым руководством. Это особенно важно, когда непредпринимательская компания покупает предпринимательскую. Старое руководство рискованного предприятия довольно быстро поймет, что ему трудно находить общий язык с новыми хозяевами, и наоборот. Лично я не знаю ни одного случая, когда не пришлось бы поменять топ-менеджеров в поглощенной компании.

Предприятие, которое желает поддерживать и развивать свою способность к инновациям, стремится процветать в эпоху быстрых перемен, должно строить свою систему управления на основе принципов предпринимательства. Оно должно проводить политику, которая вызывает во всей организации стремление к инновациям, формирует дух предпринимательства и новаторства. Чтобы компания, независимо от ее размеров, стала предпринимательской, ее руководство должно принять идеи и принципы предпринимательства.

ГЛАВА 11. НОВОЕ ВЕНЧУРНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ

Для существующего предприятия, будь то коммерческое или государственное учреждение, ключевым в словосочетании "предпринимательский менеджмент" остается слово "предпринимательский". Для нового венчурного предприятия (Венчурное, или рискованное предприятие — относительно небольшое предприятие, занимающиеся прикладными научно-техническими исследованиями и разработками, проектно-конструкторской деятельностью, внедрением технических инноваций с неопределенным заранее доходом. Различают внутренние венчуры — малые внедренческие фирмы, выделяемые из структуры корпораций на период создания и освоения инновации, и внешние венчуры — малые независимые внедренческие фирмы, которые сотрудничают с крупными корпорациями, когда те предоставляют им финансовые средства, консультации, экспериментальную базу и т.д. — Прим. ред.) таким ключевым элементом будет "менеджмент". Для уже существующей компании основным препятствием для предпринимательского развития становится накопленный опыт, устоявшиеся модели работы. Для нового рискованного предприятия таким препятствием будет отсутствие опыта.

В основе нового предприятия лежит идея; это может быть продукт или услуга, которые могут даже продаваться, и иногда уровень продаж бывает довольно существенным. Новое дело, несомненно, требует вложений. Оно способно приносить определенные доходы и даже прибыль. Но у нового предприятия нет опыта ведения бизнеса, т.е. жизнеспособных, реально действующих, организованных "производственных координат", исходя из которых работники могут с уверенностью сказать, в каком направлении они движутся, каких действий от них ожидать и каковы результаты их деятельности (или какими эти результаты должны быть). Но если новое венчурное предприятие не трансформируется постепенно в новый бизнес и если в нем не налаживают хорошую систему управления, то такое предприятие долго не выживет, независимо от ценности самой идеи, заложенной в его основу, от суммы денежных вложений, от качества продукта и интенсивности спроса на его продукцию.

Нежелание считаться с перечисленными обстоятельствами неизменно приводило к бесславной гибели все предпринимательские начинания Томаса Эдисона, одного из величайших изобретателей XIX столетия. Эдисон хотел немногого: он мечтал стать успешным бизнесменом и главой крупной компании. Казалось бы, он обречен на успех, так как Эдисон умел превосходно планировать бизнес. Он точно знал, как именно организовать работу электроэнергетической компании, чтобы оптимальным образом использовать свое замечательное изобретение — электрическую лампочку накаливания. Он точно знал, где найти деньги, которые понадобятся для воплощения в жизнь его начинаний. Изобретаемые им продукты мгновенно порождали чрезвычайно высокий, практически неограниченный спрос. Но Эдисон всегда оставался предпринимателем-одиночкой. Точнее говоря, он всегда полагал, что "управлять" — значит быть начальником. Он отвергал идею формирования команды управленцев. И поэтому каждая из его четырех или пяти компаний заканчивала позорным провалом, едва достигнув среднего по меркам своего времени уровня. Каждый раз Эдисону приходилось увольняться и приглашать на свое место профессионального управленца.

Предпринимательский менеджмент в новом рискованном предприятии должен отвечать следующим основным требованиям:

· ориентация на рынок;

· тщательное планирование доходов и расходов, денежных потоков и потребностей в капитале;

· формирование команды управленцев высшего уровня еще задолго до того, как такая команда реально понадобится новому предприятию, и задолго до того, как это предприятие сможет содержать такую команду;

· определение роли, сферы деятельности и отношений с остальными сотрудниками предпринимателя-основателя.

Потребность в ориентации на рынок

Типичное оправдание несостоятельности и нежизнеспособности нового венчурного предприятия таково: "Наши дела шли хорошо, пока не появились конкуренты и не отняли нашу долю рынка. И вот что странно: ведь они предлагают те же продукты, что и мы". Встречается и другое объяснение: "Наши дела шли замечательно, но конкуренты начали продавать свою продукцию клиентам, о которых мы раньше не слышали. Закончилось тем, что они захватили наш рынок".