Элементы анализа конкурентов

Сбор всех данных, необходимых для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому часто используется схема исследований, предложенная американским ученым М. Пор­тером. Он отмечал, что «цель анализа конкурентов состоит в том, чтобы построить профиль характера и успеха вероятных изменений стратегии, которые может произвести каждый конкурент, вероятно­го ответа каждого конкурента на набор реалистичных стратегиче­ских действий, которые могут начать другие фирмы, и вероятной реакции каждого конкурента на совокупность изменений в отрасли и более широких сдвигов в среде, которые могут произойти».

Предложенная М. Портером схема исследований заключается в анализе четырех основных элементов, характеризующих конку­рентов: целей и намерений; самооценки (представлений о себе и о рынке); текущих стратегий; возможностей.

Диагностика целей конкурентов имеет большое практическое значение, так как позволяет, с одной стороны, определить степень их удовлетворенности текущей позицией на рынке, с другой — предвидеть их возможные действия по изменению существующей 'расстановки сил. В первую очередь необходимо выяснить, в чем со­стоит основа целеполагания:

» намеревается ли конкурент быть лидером или стремится следо­вать за лидером?

* имеет ли конкурент традиции в осуществлении каких-либо це­лей относительно качества товаров, системы реализации, ценовой стратегии?

* какова позиция конкурента относительно риска в финансовой
сфере? Каковы темпы роста его доходов и чем они обеспечены?

» какова организационная структура управления предприятием? Способствует ли она реализации таких ключевых решений, как ак­кумулирование ресурсов, ценообразование, изменение ассортимен­та реализуемых товаров?

* какими качествами отличается высший управленческий персо­
нал предприятия?

Изучение самооценки исследуемого предприятия также имеет большое значение. При этом ищутся ответы на следующие вопросы:

» в чем, по мнению конкурента, заключаются его сильные сторо­ны и позиция в области себестоимости товаров, их качества, приме­няемых технологий?

» что думает конкурент о будущем спросе на товары и о тенденци­ях развития рынка?

» как конкурентом определяется иерархия целей и оцениваются возможности его конкурентов?

* признает ли конкурент существование на рынке определенных
правил бизнеса?

« насколько мнение конкурента о своей деятельности отражает используемую им стратегию конкуренции?

Точно определить, что конкретно собирается предпринять кон­курент, часто бывает достаточно сложно из-за отсутствия необходи­мой для анализа информации. Поэтому при появлении первых при­знаков активизации конкурентов необходимо подготовиться к тому, что получаемые сведения первоначально будут неясными и лишь с течением времени станут пополняться и проясняться. Вместо того, чтобы ожидать полной информации, необходимо уточнить возможные ответные действия при различных вариантах развития событий. Для этого прибегают к изучению внешних проявлений деятельности конкурентов, которые прямо или косвенно информи­руют о целях, задачах и мотивах его поведения. Умение правильно выделять из всей информационной среды данные о намерениях кон­курента и адекватно диагностировать их дает дополнительную ин­формацию для оценки предстоящих изменений на рынке.

Среди множества форм прямого и косвенного выражения наме­рений конкурента необходимо выделить перечисленные ниже:

1. Заявление о предстоящих изменениях в деятельности пред­приятия, где может определяться форма, характер, время проведе­ния определенных акций. С помощью публичных заявлений такого рода реализуются следующие задачи:

» предупреждение конкурентов о возможных ответных мерах в случае начала или продолжения ими определенных действий (снижения цен, увеличения объема продаж и т.п.);

» тестирование возможных намерений конкурентов путем оценки их реакции на сделанные заявления;

* обнародование своих интересов в конкретном бизнесе (регионе)
для упреждения аналогичных действий конкурентов;

* минимизация вероятности провокаций со стороны конкурен­
тов путем информирования деловой общественности о потенци­
альных возможностях предприятия в случае агрессивных действий
против него;

* косвенная коммуникация с контактными аудиториями.

2. Информирование конкурента о фактах, касающихся деятель­
ности предприятия (или его результатов), которые он должен знать,
с целью:

» публично представить деятельность предприятия в выгодном для него свете;

* предотвратить попытки со стороны конкурента завладеть ин­
формацией, которую он знать не должен;

* продемонстрировать лояльность по отношению к конкурентам;

* доказать с помощью фактов бесперспективность тех или иных
акций со стороны конкурента.

3. Публичное оглашение мнения о развитии рынка — чаще все­
го в виде комментария к текущей ситуации, отражающего установку
предприятия и сориентированного на улучшение его позиции на
данном рынке. Иногда в подобных комментариях прямо высказы­
вается положительное или отрицательное отношение к действиям
конкурентов.

4. Разъяснение действий предприятия в среде основных поку­
пателей или поставщиков. Сведения о таких мероприятиях и о про­
звучавшей там информации быстро распространяются среди основ­
ных предприятий-конкурентов. Это позволяет:

* более полно объяснить последним логику осуществляемых пред­
приятием изменений;

ф обрисовать сложности, ожидающие их при внедрении аналогич­ных приемов и методов работы; » создать атмосферу взаимопонимания с конкурентами.

5. Внешние проявления маркетинговой активности, проявляю­
щиеся, в частности:

* в увеличении объема рекламы;

* внедрении на новые рынки;

* снижении цен на реализуемые товары.

6. Действия, противоречащие прежним целям и традициям, сложившимся на рынке, которые необходимо рассматривать в боль­шинстве случаев как результат переориентации интересов и намере­ний предприятия, что влечет за собой изменение тактики и страте­гии его конкурентного поведения.

Выявление подобной информации требует от маркетинговых служб высокой квалификации и изобретательности, привлечения дополнительных ресурсов для обнаружения и идентификации наме­рений конкурентов.

Основными результатами подобного анализа являются: » аргументированное доказательство наличия опасности и/или благоприятных возможностей, появляющихся в результате активи­зации деятельности конкурента;

* определение резерва времени, оставшегося до начала массиро­ванных действий конкурента;

» предвидение возможного влияния этих действий на важнейшие экономические показатели деятельности предприятия и его пози­цию на рынке.

Важным элементом анализа конкурентов является определение их текущих стратегий. Дело в том, что ни одно предприятие не мо­жет достичь конкурентных преимуществ по всем направлениям. Необходимы выбор приоритетов и выработка стратегии, макси­мально соответствующих тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующих сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических действий на рынке стратегия направлена на обеспечение конкурентных преимуществ в долго­срочной перспективе. Поэтому основной задачей исследований яв­ляется определение базовой стратегии конкуренции, представляю­щей собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке.

Следующий шаг исследования конкурентов состоит в проведе­нии ревизии их возможностей с целью оценки сильных и слабых сторон. Четкое понимание сильных и слабых сторон конкурента — важная предпосылка разработки собственной стратегии конкурент­ной борьбы. Для этого, в первую очередь, необходимо определить области уязвимости конкурента.

Процесс оценки сильных и слабых сторон конкурентов может проходить как часть аудита маркетинга. При возможности следует собрать как можно больше информации о внутренней деятельности конкурента, его рынке и потребителях. К такой информации отно­сятся, например, прибыльность, уровень сбыта и инвестиций, данные о рынке, уровень цен, доля рынка и используемые каналы сбыта.

Полезными могут оказаться и знания об осведомленности потреби­телей о предприятии и предлагаемых им товарах.

Оценку возможностей конкурентов целесообразно осуществ­лять в следующей последовательности:

» выявление ключевых факторов успеха в конкурентной борьбе на рынке;

* построение конкурентных профилей возможностей конкурентов; » определение влияния ключевых факторов успеха на выбор стра­тегии предприятия.

Для обеспечения четкости анализа необходимо ограничиваться шестью — восемью ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе на рынке. Источники их могут быть функциональными (для таких вопросов, как финансовая устойчивость и гибкость производ­ства) или относиться к общим принципам работы (например, спо­собность быстрого реагирования на потребности покупателей, вне­дрение нововведений или обеспечение услуг при продаже). По­скольку эти факторы оказываются критическими для достижения успеха, их обязательно следует использовать при сравнении пред­приятия с конкурентами.

Всем участвующим в сравнении предприятиям по каждому из факторов успеха приписывается определенное количество баллов с использованием механизма ранжирования. Это может быть, на­пример, числовая шкала, значения на которой изменяются от 1 («очень плохо») до 5 («очень хорошо»). В результате получается на­бор профилей возможностей предприятий. Пример подобных про­филей приведен на рис. 3.18. В данном случае оцениваемое пред­приятие сравнивается с двумя конкурентами по шести ключевым факторам успеха. При этом конкурент А оказывается относительно более сильным по уровню осведомленности о нем со стороны по­требителей и организации сбыта, но слабее в отношении качества товаров. Конкурент Б относительно сильнее в отношении организа­ции сбыта, однако слабее в плане инновационных возможностей, финансовой устойчивости и квалификации персонала.

Удобным инструментом сравнения конкурентных профилей воз­можностей предприятия является также построение многоугольников конкурентоспособности (рис. 3.19).

Анализ профилей конкурентов используется в дальнейшем для определения возможных конкурентных стратегий. Он, например, позволяет предположить, что в рассматриваемом случае оценивае­мое предприятие должно принять меры к улучшению уровня осве­домленности потребителей о своей деятельности, чтобы добиться паритета по этому фактору или даже превзойти конкурента А.

Рис. 3.18. Конкурентные профили

Рис. 3.19. Многоугольник конкурентоспособности

В данный момент предприятие обладает преимуществом по ка­честву товаров в сравнении с конкурентом А. Сильная сторона предприятия — способность к инновационной деятельности — должна быть использована для сохранения этого отличительного преимущества. Конкурент Б оказывается в целом слабее, чем кон­курент А и оцениваемое предприятие. Однако его достаточно силь­ной стороной является высокий уровень организации сбыта. С уче­том того, что для оцениваемого предприятия этот фактор выступает в качестве слабой стороны, вполне возможно, что есть смысл обра­зовать стратегический альянс с конкурентом Б или задаться целью одержать верх над ним. Финансовая устойчивость оцениваемого предприятия и финансовая нестабильность конкурента Б позволяют предположить, что такая цель вполне достижима.

К числу изучаемых вопросов относится также вероятная реак­ция конкурентов на изменение рыночной ситуации. Ее оценка тре­бует понимания целей конкурентов и применяемых ими стратегий, а также действий в прошлом. На характер ответной реакции в кон­курентной борьбе влияют также история, традиции и личные каче­ства руководителей конкурирующих предприятий. Некоторые рын­ки характеризуются продолжительной (иногда по нескольку лет) конкурентной стабильностью с небольшим числом серьезных вза­имных стратегических вызовов «старожилов». Это может привести к появлению самодовольства, при котором реакция на новые кон­курентные вызовы оказывается замедленной. Например, новшест­во, обещающее создания особой потребительской ценности, может быть воспринято как простая и не заслуживающая серьезного вни­мания причуда. Еще одна ситуация, в которой реакция конкурентов маловероятна, встречается, когда использовавшаяся ими ранее стра­тегия привела к сужению спектра возможных ответных мер.

Некоторые конкуренты в силу сложившихся традиций или пред­ставлений об относительной эффективности маркетинговых инст­рументов могут избирательно реагировать на определенные конку­рентные ходы, оставляя без внимания другие. Например, увеличе­ние затрат на стимулирование сбыта может вызвать ответные шаги, в то время как рост рекламы (в определенных границах) останется без внимания. Другая причина избирательной реакции — различная степень видимости маркетинговых действий. Например, предостав­ление дополнительных скидок может быть хорошо заметно, в то время как предоставление посредникам дополнительной поддержки (например, повышение квалификации персонала) может оказаться значительно менее различимым.

И, наконец, бывают конкуренты, реакция которых совершенно предсказуема. В одних случаях она есть, в других — отсутствует. Одни действия соперников вызывают их агрессивную реакцию, на другие реакция оказывается вялой. Факторы, адекватно объясняю­щие такие различия, отсутствуют, создается впечатление, что это не более чем каприз менеджеров.

Комплексный маркетинговый анализ конкурентов позволяет также выявить и перенять у них передовые методы управления про­изводством и сбытом товаров. Это направление реализуется в так называемом бенчмаркинге (англ, benchmarking), основное назначение которого — постоянное исследование наилучшей практики и ее при­менение с целью повышения конкурентоспособности предприятия.

Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систе­матическим накоплением соответствующей информации, которую можно разделить на две группы: количественную, или формальную, и качественную.

Количественная информация является объективной, отражает фак­тические данные о следующих аспектах деятельности конкурентов: » организационно-правовая форма;

* численность персонала;
» активы;

» доступ к другим источникам средств;

* объемы продаж;
« доля рынка;

* рентабельность;

* руководители предприятия;

» наличие и размеры сети филиалов;

» перечень основных видов товаров;

» другие количественные данные (например, цены на товары, расходы на рекламу и т.д.).

Качественная информация представляет собой область субъек­тивных оценок, так как включает неформализуемые параметры — такие, как:

» репутация конкурентов;

» известность, престиж;

» опыт руководства и сотрудников;

* частота трудовых конфликтов;
» приоритеты на рынке;

* гибкость общей маркетинговой стратегии;
» эффективность товарной политики;

* работа в области внедрения на рынок новых товаров;

ценовая политика;

сбытовая политика;

коммуникационная политика;

организация маркетинга;

контроль маркетинга;

уровень обслуживания потребителей;

приверженность потребителей;

реакция конкурентов на изменение рыночной ситуации.