На целевом рынке

1. Конкурентоспособность предприятия характеризуется его потенци­альными возможностями обеспечивать доходность своего бизнеса в дол­госрочной перспективе.

Конкурентоспособность является агрегированным показателем, со­держащим в себе как характеристики самого хозяйствующего субъекта, так и выпускаемого продукта или услуги.

Во многом успешная деятельность на рынке определяется потенциалом предприятия. Потенциал предприятия представляет собой реальную или вероятную способность выполнить целенаправленную работу.

Для целей анализа потенциала предприятия в целом, его следует раз­делить на четыре категории.

1.Базовый потенциал, обеспечивающий предприятию возможность до­стижения основных коммерческих целей, создания экономических цен­ностей и извлечения при этом прибылей. Базовый потенциал связан с конкурентными преимуществами предприятия, а поддержание и разви­тие его позволяет получить устойчивое конкурентное преимущество на рынке.

2. Скрытый потенциал — это активы, не представляющие конкретного преимущества на сегодняшнем этапе, хотя в перспективе могут транс­формироваться в базовые средства. Сюда следует отнести кадровый по­тенциал предприятия, накопленный опыт работы в определенной сфере бизнеса. Когда скрытый потенциал достигает определенного уровня, он может быть реализован в виде открытия нового направления бизнеса, улучшения потребительских свойств товаров и т.д.

3. Убыточный потенциал. Наличие убыточного потенциала приводит к потреблению ресурсов без какой-либо прибыли для предприятия. В част­ности, из-за нерациональной организационной структуры могут возни­кать расходы на дублирование функций.

4. Пересекающийся потенциал характеризуется наличием у предприятия активов, обеспечивающих эффективное использование других потенци­алов, в частности, хорошо функционирующая система управления сбы­том, финансами.

Успешно функционирующая организация не только извлекает теку­щие доходы, но и обеспечивает развитие всех указанных выше потенци­алов.

Внешне конкурентоспособность организации проявляется как его платежеспособность, финансовая устойчивость, инвестиционная при­влекательность. Для оценки конкурентоспособности могут быть исполь­зованы методики финансового анализа и другие методы количественно­го и качественного анализа хозяйственной деятельности.

Конкурентоспособность товара или услуги, выпускаемой предприя­тием, является одной из главных составляющих его успеха на рынке.

Следует отметить, что существует неразрывная связь между конкурентоспособностью товара и конкурентоспособностью его изготовителя.

Конкурентоспособность товара — это его способность обеспечивать коммерческий успех в условиях конкуренции и представляет собой многоаспектное поня­тие, означающее соответствие товара условиям рынка, конкретным тре­бованиям потребителей по качественным, техническим, экономическим и эстетическим характеристикам, а также по условиям реализации (сер­вис, цена, сроки, реклама).

Анализ конкурентоспособности товара должен осуществляться не­прерывно в системе управления маркетингом (рис. 8.1.).

Рис. 8.1. Анализ конкурентоспособности товара

Для целей управления конкурентоспособностью товара необходимо выявить основные элементы этого интегрированного показателя с це­лью разработки соответствующих управляющих воздействий (рис. 8.2.).

Потребитель в своем выборе руководствуется такими критериями как: полезность и цена товара. При более взвешенном подходе критерием становится цена потребления. Потребительские свойства товара (полезность) могут иметь количественное выражение (вес, габариты, мощность). Существуют и другие реактивные характеристики (дизайн, упаковка), которые трудно формализовать.

Отправной точкой для оценки конкурентоспособности любого продукта является определение целей оценки.

Если на рынке отсутствуют аналоги для прямых сравнений по ключевым характеристикам, необходимо использовать другие подходы, в частности, по уровням качества.

Первый уровень — соответствие стандарту (техническим условиям, технике безопасности, договору).

Рис. 8.2. Показатели конкурентоспособности продукции

Второй уровень — соответствие использованию (способность удовлетворять определенные потребности покупателей).

Третий уровень — соответствие фактическим требованиям рынка (соответствует представлениям покупателей о сбалансированности качества и цены),

Четвертый уровень — соответствие латентным (скрытым) потребно­стям (престиж, неявные цели).

В случае, если необходимо проанализировать конкурентоспособность товара при наличии на рынке аналогичных товаров, достаточно провести их прямое сравнение по главным параметрам (см. рис. 8.2.).

В случае отсутствия базы для сравнения может быть использован метод аналогий. Для этого моделируется товар-образец, идеально удовлетворяющий потребителей, и его параметры сравниваются с параметрами оцениваемого товара.

Конкурентоспособный продукт должен обеспечить не только продаваемость на рынке, но и доходность бизнеса. В данном случае речь идет о лидерстве в издержках. Ценовое лидерство может использоваться лишь в случаях максимальной доли рынка, наличия уникального оборудования для производства.

Лидерство в издержках является активной внутренней стратегией, направленной на снижение затрат на производство и сбыт продукции. При этом речь идет о потоке путей снижения затрат не снижающих других показателей конкурентоспособности. Основными направлениями являются следующие:

— экономия на масштабах производства (снижение постоянных затрат);

— экономия за счет повышения квалификации работников (произ­водительность труда, организация производства);

— экономия за счет ресурсосберегающих технологий производ­ства;

— экономия за счет рациональной конструкции изделий (снижение материалоемкости);

— экономия за счет местоположения в отрасли (низкие трансакционные издержки, близость к источникам сырья);

— экономия за счет эффективного управления (организационная структура, организационная культура).

Однако для успешного применения стратегии лидерства в издержках необходимы определенные рыночные условия:

— различия в товарных марках незначительны;

— отраслевая продукция существенно стандартизирована;

— спрос эластичен по цене.

Наряду со стратегией лидерства в издержках может применяться стра­тегия дифференциации продукта, которая рассматривается как возмож­ность обеспечить уникальность и более высокую ценность продукта для покупателя. При дифференциации продукта затраты повышаются, но могут быть компенсированы за счет более высокой цены. Экономически дифференциация оказывается нецелесообразной, если рост цены не по­крывает дополнительные затраты.

В целом система дифференциации продукции включает в себя следующие направления, охватывающие практически всю маркетинговую де­ятельность предприятия:

продуктовая дифференциация (продукт с характеристиками лучшими, чем у конкурентов);

сервисная дифференциация (предложение разнообразного и более вы­сокого уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам);

дифференциация персонала (наем и обучение более квалифицирован­ного, чем у конкурентов, персонала для работы с клиентами);

дифференциация имиджа (создание имиджа предприятия и его продукции, с лучшей стороны отличающего его от конкурентов).

Практически реализовать конкурентные преимущества предприятия на довольно насыщенном товаропроизводителями рынке достаточно сложно. Помочь завоевать рынок постепенно может стратегия фокусирования, направленная на выбор узкой области конкуренции внутри отрасли с разработкой и практической апробацией разработок, направленных на улучшение конкурентных позиций.

2. Существуют три основных направления анализа и оценки конкурентоспособности (КСП) фирмы-товаропроизводителя.

Первое направление —оценка КСП на основе результатов хозяйствен­ной деятельности фирмы, которая может предусматривать относитель­но ограниченное число крупных интегрированных показателей (доля рынка, контролируемая фирмой; объем и динамика сбыта; доход за ряд лет; число освоенных производством новых товаров и др.) или развернутую систему показателей, раскрывающую отдельные стороны и характеристики КСП и воздействующих на нее факторов.

Второе направление — факторный подход к анализу и оценке КСП, предполагающий не просто выделение определенной совокупности по­казателей, характеризующих КСП фирмы (разумеется, путем ее срав­нения по этим показателям с конкурентом), а раскрытие характерис­тик этих принципиально различающихся показателей как особых сил (факторов) воздействия на КСП. Каждый фактор обладает только ему присущими возможностями, определенной силой и направлением воз­действия на КСП фирмы, которые, однако, изменяются — например, инновационный фактор, как известно, имеет решающее значение для развития наукоемких отраслей и поддержания их конкурентоспособного уровня, а сырьевой фактор наиболее важен для отраслей занимающихся первичной переработкой сырья.

В силу сказанного, факторный подход к анализу и оценке представляется особо ценным в том отношении, что позволяет не просто показать конкретные силы воздействия на КСП, но и раскрыть их полный, а не только фактически задействованный потенциал.

Третье направление — учет характера воздействия на КСП намерений, стратегических программ и планов фирмы и эффективности их реализации. Радикальное решение проблемы КСП (при существенном отставании в этом отношении от конкурентов) на уровне фирмы требует довольно длительного периода — от 5 до 10 лет и более. В связи с этим понятна важность принимаемых стратегических решений в области КСП и обусловленная этим необходимость анализа и оценки принимаемых решений как собственных, так и решений конкурентов и вероятной степени их воздействия на КСП.

Использование стратегического фактора для решения проблемы КСП различными фирмами предполагает конкуренцию их стратегий, целей, средств и методов их достижения. Поскольку стратегии, стратегические установки, программы долговременных целенаправленных действий разрабатывают соответствующие управленческие структуры фирм, то фактически речь идет об оценке КСП управленческого звена, эффективности его работы.

Отметим, что даже при наличии идеально отлаженной системы анализа и оценки КСП фирмы ее работа и результаты работы обесценятся, если не будет в полной мере функционировать механизм поддержания должного уровня КСП.

При анализе КСП, осуществляемом по первому и второму направлениям, преобладающим является экономико-статистический метод, который в определенных случаях (при выявлении характера взаимодействия между теми или иными величинами) может быть дополнен экономико-математическими методами, и в первую очередь методами корреляционно-регрессионного анализа.

При анализе КСП, осуществляемом по третьему направлению, преобладающим является метод экспертной оценки, не исключающий возможность использования и других методов оценки и анализа, поскольку, во-первых, анализ и оценка стратегических решений как направляющего фактора воздействия на КСП особенно трудны из-за сложности проявления самого процесса этого воздействия, а во-вторых, такое воздействие слабо поддается количественной оценке, что затрудняет сопоставление.

Bce этo требует участия в такой работе опытных специалистов, экономистов, ученых и на основе определенных, уже апробированных методов оценивать возможную эффективность воздействия принимаемых стратегических решений на КСП.

КСП фирмы (предприятия) подразумевает:

· способность производить конкурентоспособную продукцию;

· умение разрабатывать стратегию, поддерживающую высокий уровень КСП;

· наличие четкого организационно-управленческого механизма, стремящегося к выполнению ответственных задач;

· ориентацию деятельности на рынок и систематическую работу с потребителями;

· наличие конкурентной стратегии и продуманной тактики действий по отношению к конкурентам;

· высокую профессиональную подготовленность персонала, в том числе хорошее знание маркетинга и его возможностей;

· умение реагировать на изменения внешней среды.

Важнейшая часть оценки уровня КСП фирмы — это установление областей, в которых проявляются ее конкурентные преимущества или, напротив, конкурентные слабости. Требуется ясно представить, в каких областях и направлениях фирма имеет преобладающие конкурентные преимущества, или безнадежно отстает от конкурентов, или в короткие сроки может догнать или даже превзойти конкурентов. Методы проведения такой оценочной классификации приведен в табл.8.1.

Таблица 8.1.

Сопоставительные методы определения уровня

конкурентоспособности фирмы исходя из ее

конкурентных преимуществ

Сопоставление может производиться как попарно (данной фирмы с каждой отдельной фирмой конкурентом), так и всей группы конкурентов. Во втором случае – этот метод условного определения места фирмы по отношению к конкурентам в силу невозможности или нецелесообразности детального попарного сопоставления. В соответствии с этим методом место данной фирмы определяется по каждому из выделенных показателей, а затем уточняется ее общее положение среди конкурентов.

Для выработки стратегии маркетинговой деятельности и проведения завершающего этапа анализа и оценки КСП фирмы перечень ключевых конкурентных преимуществ разбивают на следующие подгруппы:

· основные конкурентные преимущества, по которым фирма занимает лидирующее положение;

· основные конкурентные преимущества, по которым фирма равна большинству конкурентов;

· основные конкурентные преимущества, по которым фирма отстает от большинства конкурентов;

· отсутствующие у фирмы основные конкурентные преимущества.

Кроме этого, составляется перечень основных конкурентных преимуществ, по которым в перспективе положение фирмы может измениться: конкурентные преимущества фирмы, которые в дальнейшем могут усилиться или снизиться; конкурентные преимущества, которые фирма может утратить; конкурентные преимущества, которые у фирмы могут возникнуть.