ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

В данной теме рассматриваются: понятие организационной культуры (ОК) и ее составляющие, типологии ОК, модели изучения ОК.

При рассмотрении организационных изменений, их стадий и циклов, организационного развития мы постоянно подчеркивали, что они сопровождаются или вызывают существенные изменения в ценностях организации, ее культурных факторах и нормах. Опыт организационных изменений показывает, что и незначительные изменения, и радикальные (реинжениринг, TQM, стратегическое планирование, управление рисками) дают малые результаты, если при этом не учитывается культура организации.

Поэтому в настоящее время и менеджеры, и консультанты, и сотрудники как бы открывают для себя организационную культуру как сферу, овладение которой позволяет усовершенствовать систему управления организацией. При этом достаточно ясно осознается сложность этого феномена, тонкость его механизмов, сложность квантификации. Исследования в этой области потребовали сотрудничества с культурологами, антропологами, специалистами в области поведенческих наук, а также и институциализации особых направлений развития теории организаций – организационной культурологии и антропологии.

Интерес к организационной культуре возник в связи с рядом обстоятельств.

1. Феномен «японского чуда» в 1960-х – 70-х годах, который получил объяснение не просто как национальный феномен, а как общее управленческое утверждение о роли культурных компонентов в повышении эффективности организации.

2. Развитие мультинациональных корпораций, которые потребовали новых технологий управления, в том числе связанных с исследованиями в области культурной антропологии и проблем национальной идентичности и менталитета.

3. Низкая отдача от попыток осуществления радикальных программ организационного развития, о которых мы говорили выше, причина которых виделась в плохом учете особенностей организационной культуры и организационной идентичности.

К настоящему времени сложился ряд подходов к истолкованию организационной культуры (далее ОК).

ОК – это разделяемая всеми членами система оценок и представлений, позволяющая понять ситуацию; набор разделяемых ценностей, образцов поведения, символов, установок и принятых способов достижения целей, которые отличают данную организацию от других.

ОК – совокупность базовых представлений, которые организация изобрела, обнаружила или закрепила в результате процесса адаптации к внешней среде или решения задач внутренней интеграции.

ОК – набор поддерживаемых всеми членами организации установок, ценностей, представлений, который направляет поведение членов данной организации.

ОК – это разделяемые всеми членами организации философия, идеология, ценности, которые связывают организацию в целостную систему для придания смысла процессу и результату деятельности, создания форм взаимодействия, которые постоянно и устойчиво воспроизводятся через это взаимодействие.

ОК – это непрерывно организуемый договорный порядок, целостная система проявлений организационного поведения, которое обеспечивает консенсус вокруг определенного и ясного набора общеорганизационных ценностей.

Управление ОК – это создание «сильной» культуры, которая не просто разделяется всем персоналом, но работает на миссию и цели организации. Сильная ОК может быть «жесткой» и «гибкой». «Жесткая» ОК создается путем определения целей через детализацию, разделение каждой задачи на отдельные действия, пошаговый контроль и т.п., характерные для организаций «механического» типа, фордистских подходов к управлению. «Гибкая» ОК предусматривает командную работу, проектные группы, вовлечение сотрудников в управление, органический тип организации, способность реагировать на «вызовы» постоянно меняющейся ситуации.

Исследование и понимание ОК строится на использовании достаточно разных подходов («методологических рамок», «растяжек»):

Следует искать идеально –типические модели ОК / следует изучать маргинальные практики, дезорганизационную культуру.

ОК едина / ОК это сложная система субкультур.

ОК должна быть найдена, рождена / ОК сконструирована.

Важным атрибутом ОК является организационная символика, посредством которой ценности, базовые представления закрепляются и транслируются сотрудниками организации. Она служит обучению новых членов, фреймингу опыта, приданию смысла сообществу, смягчению противоречий, сублимации. Организационный символизм проявляется в артефактах, т.е. внешних выражениях глубинного содержания ОК. Он включает в себя:

вербальные выражения: меморандумы, «политику», жаргон, пословицы, метафоры, прозвища, легенды, шутки, истории, высказываемые убеждения, суеверия, слухи, церемониальные речи, выступления, принятый уровень «метаязыка»;

действия: принятые приемы выполнения работы, собрания, ритуалы, социальные рутины, обычаи, жесты, совместная еда, шалости, розыгрыши, праздники;

объекты: архитектура и дизайн рабочего места, качество оборудования, устав и руководящие документы, доски объявлений, листки, плакаты, граффити, костюмы, реклама, стоянка для машин.

Наряду с наблюдаемым, поверхностным слоем ОК содержит «подповерхностный» и глубинный слой, что делает ее трудной для исследования и требует герменевтических процедур и методик (антропологических, культурологических, поведенческих). Поэтому в истолковании ОК используются как культурный функционализм (позитивизм), так и символический интеракционизм.

ОК связывает организацию в целостность достаточно сложными путями, поскольку в организациях существует несколько культурных репертуаров: универсальный, базовый, разделяемый всеми членами организации; субкультурный, характерный для отдельных групп в организации; индивидуальный, личный культурный «код» руководителя и сотрудников.

ОК принято типизировать. Рассмотрим некоторые типологии.

О.С. Виханский и А.И.Наумов выделяют четыре типа ОК:

корпоративный тип (автократия);

консультативный тип (отношения «доктор – пациент»);

партизанский тип (автономия);

предпринимательский тип (демократия).

Они предлагают матрицу типов ОК, построенную по двум осям: степень привлечения к формированию целей и степень привлечения к выбору средств для достижения поставленных целей.

Т.Ю. Базаров выделяет четыре типа ОК: органический; предпринимательский; бюрократический; партисипативный. Он предлагает сравнительную таблицу этих типов, включающую одиннадцать показателей.

А. Маслоу выделяет пять типов ОК: автократическая; опекающая (административно–хозяйственная); поддерживающая (мотивационная); коллегиальная; культура организации типа Z (трансцендирование организации).

Он предлагает наиболее разработанную матрицу сравнения типов ОК по тридцати трем показателям. Особый интерес вызывает анализ пятого типа, проделанный А. Маслоу, где он по сути дела ставит вопрос о том, что может означать и чего может потребовать преодоление организаций как типа общности (посвященность бытию и высшим ценностям, сотрудничество, трансперсональность, высшие переживания, служение, мудрость и т.п.).

К. Камерон и Р. Куинн выделяют четыре типа ОК: иерархическая; клановая; адхократическая; рыночная. Они разработали специальный метод диагностики ОК, названный OCAI, а также концепцию культурных профилей организации и обстоятельные методики изменения ОК. Мы располагаем опытом работы по данным методикам. В частности, получает подтверждение мысль о том, что конкретные организации демонстрируют сложную смесь признаков различных типов ОК.

В ОК протекают три процесса: формирование, поддержание и изменение.

Формирование служит внешней адаптации и внутренней интеграции организации. Внешняя адаптация в значительной мере обеспечивается за счет тех деклараций, которые выражены в «Политике», т.е. в миссии, кредо, целях, стратегии, методах руководства,. Внутренняя интеграция обеспечивается языком, границами групп, входом и выходом организации, властью и статусом, личными отношениями, наказаниями и наградами, философией и идеологией организации.

Поддержание ОК осуществляется за счет механизмов найма и увольнения, а также через объекты внимания менеджеров, оценки работы, реакции на критические ситуации, моделирование ролей, критерии наград и статусов, стигматизации, продвижения по службе, организационной символики и обрядности. Изменение ОК предполагает перестройку на другой «тон» всех или некоторых из этих показателей.

В заключение назовем специфические методы и модели изучения ОК:

Методика Г. Хофштеде (изучение национального компонента в ОК через анализ пяти переменных: дистанция власти, индивидуализм, мужественность, избегание неопределенности, долгосрочность ориентации).

Модель Г. Лейн и Дж. Дистефано (изучение национального компонента в ОК через анализ шести переменных: отношение к природе; времени; вера о природе человека, ориентация на деятельность, отношения между людьми; ориентация в пространстве).

Модель У. Оучи (изучение национального компонента в ОК через анализ семи переменных: обязательства организации по отношению к своим членам; оценка выполнения работы; планирование карьеры; система контроля; принятие решений; уровень ответственности; интерес к человеку).

Изучение нарративов и культурных презентаций.Методика OCAI..

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. М.,1996.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 1995.

3. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб., 2001.

4. Маслоу А. Дальние пределы человеческой психики. М., 1997.

5. Романов П.В. Социологические интерпретации менеджмента. Саратов,2000.

6. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. М.: 2007

7. ШО Роберт Б. Ключи к доверию в организации. М., 2000.

ТЕМА 12